Le organizzazioni in quanto organism

Le organizzazioni, secondo gli autori a cui Morgan fa riferimento, possono essere concepite come sistemi viventi inseriti in un determinato ambiente <<dal quale dipendono per tutta una serie di bisogni>> (Morgan:2002: 56) e a seconda del tipo di ambiente, si possono individuare diverse specie organizzative. Questa prospettiva è maturata intorno agli anni 70‟, anni in cui, come detto nel paragrafo precedente ci si inizia ad allontanare dalla prospettiva meccanicista che si preoccupa maggiormente della relazione tra obiettivi, strutture ed efficienza, per avvicinarsi alla comprensione di altri aspetti quali, sopravvivenza e rapporti organizzazione-ambiente.

Tutto ciò muove con la scoperta dei bisogni organizzativi i quali, per produrre una vita soddisfacente, devono essere soddisfatti. Come si è già discusso, dagli studi di Mayo si mettono in luce, in un secondo momento, aspetti della situazione lavorativa sino a comprendere gli atteggiamenti e le preoccupazioni dei dipendenti, ovvero le variabili sociali esterne ma anche strettamente connesse al lavoro, attenzionando anche gli aspetti relativi alla motivazione e alle relazioni tra individui e gruppi. Maslow ad esempio vede l‟individuo come un organismo psicologico in continua lotta per la soddisfazione dei propri bisogni.

L‟impatto di queste teorie è stato quello di mettere in luce come le organizzazioni burocratiche, bloccano l‟individuo al livello più basso della scala dei bisogni elaborata da Maslow in quanto, la motivazione dei lavoratori in questa prospettiva avveniva mediante la retribuzione o il posto sicuro.

Seguendo questa logica, si matura l‟idea di dover integrare bisogni individuali e bisogni organizzativi.

I maggiori esponenti di questo pensiero, per lo più psicologi come Argyris, Herzberg, McGregor, hanno dimostrato come sia possibile modificare le strutture burocratiche, gli stili di leadership e più in generale l‟organizzazione del lavoro, in modo da dar vita a mansioni <<arricchite>> e motivanti, portando in questo modo gli individui ad adeguarsi al disegno organizzativo e a sviluppare la loro creatività (Morgan:2002). Le maggiori preoccupazioni erano quelle di far sentire i lavoratori più importanti mediante l‟arricchimento della mansione che si concretizza in maggiori responsabilità e discrezionalità, seguito da uno stile direzionale partecipativo. Quest‟ultimo rappresenta un superamento dell‟orientamento dello scientific management e dei suoi metodi

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<<autoritari, limitativi e disumanizzanti>>, nonché della teoria classica dell‟organizzazione.

Successivamente emerge l‟approccio delle risorse umane, che come abbiamo già avuto modo di notare, vede l‟individuo come una risorsa in grado di apportare miglioramenti all‟ organizzazione nella misura in cui aumenta la loro qualità del lavoro, la soddisfazione etc. e si riduce il tournover e l‟assenteismo. Questa concezione si riscontra nel concepire le organizzazioni come sistemi sociotecnici in cui vi è dunque un‟interdipendenza tra gli aspetti sociali e tecnici del lavoro.

Riconoscendo che individui, gruppi e organizzazioni hanno dei bisogni che devono essere soddisfatti, non si può non prendere in considerazione il fatto che essi dipendono dall‟ambiente in cui si trovano per la soddisfazione dei bisogni medesimi.

Il biologo Ludwig von Bertalanffy (1950,1968) è colui che elabora intorno agli anni 50‟ 60‟, la teoria generale dei sistemi (applicabile a qualsiasi tipo di sistema) applicandola allo studio delle organizzazioni, queste ultime vengono intese come sistemi aperti verso l‟ambiente stabilendo un rapporto adeguato se vogliono mantenere la propria sopravvivenza. Questa teoria ha apportato notevoli cambiamenti nel modo di intendere l‟organizzazione, mentre prima veniva considerata un sistema chiuso che si occupava solo di problemi interni all‟organizzazione e in generale di progettazione, con l‟affermarsi di questa teoria le svariate attività di progettazione devono considerare l‟ambiente in cui sono inserite, che comprende sia le interazioni dell‟organizzazione con i clienti, i fornitori, i sindacati ecc., sia l‟ambiente contestuale o generale. Un altro aspetto interessante dell‟approccio sistemico è quello di considerare le organizzazioni come sottosistemi interrelati, dunque all‟interno dell‟organizzazione sistema vi saranno una serie di sottosistemi a loro volta connessi all‟ambiente.

Un approccio che può essere considerato dominante nell‟analisi organizzativa contemporanea, è l‟approccio situazionale (teoria delle contingenze).

I principi alla base di questo approccio sono:

 <<Le organizzazioni sono dei sistemi aperti che hanno bisogno di essere gestiti con grande cura per poter soddisfare in maniera equilibrata i bisogni interni e per adeguarsi ai cambiamenti ambientali;

 Non c‟è un modello organizzativo valido in ogni situazione. Il modello più adeguato è funzione del tipo di compito o di ambiente;

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 Il management si deve occupare, prima di tutto, di realizzare “allineamenti” e buona integrazione;

 Può risultare necessario avvalersi di diversi stili di direzione per realizzare compiti diversi nell‟ambito della stessa organizzazione;

 Sono appropriati tipi e “specie” organizzative alquanto diverse a seconda dei diversi tipi di ambiente con cui si ha a che fare >> (Morgan:2002: 68).

Gli studiosi che hanno contribuito maggiormente alla nascita di questo approccio sono Tom Burns e G.M.Stalker (1961) i quali, come si è visto in precedenza, ritengono che sia possibile creare diverse forme organizzative in cui agli estremi di un continuum è possibile collocare il modello meccanico e nell‟altro il modello organicistico. Le forme organizzative (e con esse la flessibilità o meno) dipenderanno secondo gli studiosi, dal tipo di ambiente (stabile o instabile), affermando anche che la capacità di adeguarsi all‟ambiente dipenderà principalmente dai top manager e dalle loro capacità di saper scegliere i corsi di azione più adeguati. Questo approccio, nonostante il suo successo, in anni recenti è andato in contro ad una serie di critiche, principalmente dagli studiosi che si sono occupati di elaborare la prospettiva della selezione naturale delle organizzazioni. Secondo questi studi, affermare che le organizzazioni si adeguano all‟ambiente conferisce troppo potere all‟organizzazione e poco all‟ambiente. Per portare ciò ad uno stato di equilibrio bisogna prestare attenzione al modo in cui gli ambienti selezionano le organizzazioni.

In sostanza l‟approccio si basa su questo assunto: << le organizzazioni, al pari degli organismi del mondo naturale, dipendono per la sopravvivenza dalla capacità di acquisire un adeguato rifornimento di risorse necessarie al proprio mantenimento. Nel tentativo di garantirsi tali risorse, le organizzazioni devono affrontare la concorrenza di altre organizzazioni; dal momento che si è generalmente in presenza di una scarsità di risorse, solo l‟organizzazione più adeguata è in grado di sopravvivere >> (Morgan:2002:88).

Altre ricerche, che contribuirono a perfezionare l‟approccio delle contingenze, furono portate avanti da Paul Lawrence e Jay Lorsch dimostrando che può risultare necessario adottare stili organizzativi diversi in diverse sottounità della medesima organizzazione in considerazione delle differenti caratteristiche dei rispettivi sottoambienti. Per capire

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meglio cosa intendono i due autori è opportuno muovere dagli assunti fondamentali su cui si basano le loro ricerche: per affrontare condizioni tecnologiche e di mercato diverse, sono necessarie organizzazioni di tipo diverso; le organizzazioni che operano in ambienti incerti e turbolenti hanno bisogno di un livello di differenziazione interna maggiore di quello richiesto da un‟organizzazione che opera in ambienti comparativamente più stabili e meno complessi. I due autori per verificare dette ipotesi hanno analizzato delle organizzazioni caratterizzate da differenti gradi di successo e operanti in tre differenti settori, settori caratterizzati da tassi di crescita e di sviluppo tecnologico e di mercato, alti, medi e bassi. Ad esempio, il settore della plastica viene considerato dagli autori un ambiente turbolento, mentre il settore dei container rappresenta un ambiente stabile e il settore alimentare si colloca nella via di mezzo rispetto agli altri due. Le loro ipotesi vengono confermate dai risultati delle ricerche, dimostrando che le aziende vincenti di ogni settore erano contrassegnate da un adeguato livello di differenziazione e di integrazione. Inoltre, dimostrano che il livello di differenziazione tra i reparti tende ad essere maggiore nel settore della plastica rispetto a quello alimentare e ancora maggiore rispetto a quello dei container. L‟analisi di questi autori mette in luce come il grado di differenziazione necessario in relazione agli stili manageriali ed organizzativi varia tra i reparti in maniera peculiare al settore e all‟ambiente in cui l‟azienda è inserita. Inoltre, mostrano che è necessario un adeguato livello di integrazione, allo scopo di tenere insieme le componenti organizzative precedentemente differenziate. Queste ricerche, come già accennato rappresentano un punto di riferimento importante per l‟approccio delle contingenze. Il loro lavoro infatti è servito a far accettare l‟idea che, in diverse circostanze ambientali, alcune specie organizzative sono capaci di sopravvivere meglio di altre e che, dal momento che i rapporti organizzazione-ambiente sono il frutto di scelte umane, tali rapporti possono risultare inadeguati (Morgan:2002).

Ma quali sono le specie organizzative che hanno successo nei diversi ambienti?

Henry Mintzberg identifica 5 specie organizzative: la macchina burocratica; il modello divisionale; la burocrazia professionale; la struttura semplice dell‟adhocrazia; l‟adhocrazia. L‟importanza di questo lavoro, che è stato sotto molti aspetti rielaborato e perfezionato successivamente da Danny Miller e Peter Friesen, si esplica nell‟aver dimostrato la possibilità di sviluppare un insieme coerente di relazioni tra la struttura,

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l‟età, la dimensione e la tecnologia dell‟azienda, ovvero le condizioni in cui essa si trova ad operare. Il lavoro condotto conferma che:

 La macchina burocratica e il modello divisionale sono inefficaci, con l‟eccezione del caso in cui si trovano ad operare in presenza di obiettivi stabili e in ambienti stabili e semplici. Il loro sistema di controllo molto centralizzato rende questi modelli organizzativi lenti e inadeguati a gestire circostanze mutevoli. Invece appaiono consoni per imprese orientate alla produzione e all‟efficienza;

 La burocrazia professionale modifica i principi del controllo centralizzato e permette una maggiore autonomia al personale risultando adeguata nella gestione di condizioni stabili con compiti complessi. Questo modello risulta adeguato nelle università e negli ospedali ove si possiedono dunque competenze professionali combinate a un certo grado di autonomia e discrezionalità;

 La struttura semplice dell‟adhocrazia tende a raggiungere il massimo grado di efficacia in condizioni ambientali instabili. Solitamente si basa su un capo (molte delle volte il fondatore) il quale può avvalersi di un gruppo di collaboratori diretti ovvero un gruppo di operativi che compiono il lavoro di tipo esecutivo. L‟organizzazione è molto informale e non flessibile, l‟ideale per realizzare cambiamenti e manovre rapide. Inoltre, questo modello organizzativo funziona meglio in tutte quelle imprese che prendono decisioni rapide e in cui gli obiettivi non devono risultare troppo complessi (tipico delle aziende giovani ed innovative);

 Il modello dell‟adhocrazia, che si avvicina molto al modello di Burns e Stalker, fa riferimento a una forma organizzativa particolarmente adatta a realizzare compiti complessi ed incerti in presenza di ambienti turbolenti. Solitamente questo modello comporta l‟adozione di gruppi di lavoro articolati per progetto i quali nascono e muoiono insieme ai progetti. In questi casi si parla di <<organizzazione virtuale>> o di <<network>>soprattutto quando i team sono distribuiti sul territorio, impegnano tecnologia elettronica e si riuniscono occasionalmente per integrare le loro attività. Le adhocrazie sono molto diffuse

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nelle imprese innovative nonché nelle imprese caratterizzate da un ritmo elevato di cambiamento (Morgan:2002).

Quanto più gli ambenti in cui operano le organizzazioni diventano complessi, differenziati e turbolenti, tanto più nuove specie di organizzazioni sono venute emergendo. A tal proposito Charles Handy identifica organizzazione di tipo <<federale>> e organizzazioni a <<cespuglio>>, mentre James Brian Queen parla di organizzazioni a <<grappolo>>, da queste definizioni è chiaro che ogni specie organizzativa possiede delle proprie caratteristiche organizzative che la portano ad eccellere in nicchie ben precise. Le etichette, utilizzate dai vari autori per descrive i diversi tipi di organizzazione, definiscono verbalmente l‟immagine che l‟organizzazione da di sé quando ne viene rappresentato graficamente lo <<scheletro>>. Da questo punto di vista molto significativo è il concetto di organizzazione a matrice nonché una specie organizzativa di cui esistono diverse varianti alcune delle quali simili alle organizzazioni burocratiche ma leggermente modificate, altre danno l‟idea di compagini sociali liberamente fluttuanti. Il termine matriciale fu coniato per rendere l‟idea dell‟impressione ottica che offrono questi tipi di organizzazione i quali tendono di combinare una struttura organizzativa di tipo funzionale o dipartimentale (rintracciabile nei modelli burocratici), con una struttura articolata secondo team di progetti. Di seguito verrà presentata un‟analisi dettagliata delle varie forme che può assumere il modello matriciale, descritte da Morgan.

Il modello matriciale maturo si caratterizza per il fatto di essere <<trainato>> dai team, ove la base è rappresentata dal settore amministrativo, della programmazione, della produzione e dalla progettazione, con un serie di unità specializzate con lo scopo di fornire supporto. In questo modello è abbastanza facile sviluppare l‟adhocrazia in quanto l‟attenzione principale è posta al prodotto piuttosto che alle attività funzionali, in modo che il comportamento flessibile, innovativo ed adattivo risulta essere premiato. In alcune organizzazioni matriciali però, le divisioni funzionali conservano maggior potere in modo che i team siano immersi in una struttura burocratica e di conseguenza vengono condizionati da tale struttura, le conseguenze consistono nel non riuscire a produrre innovazioni o non riuscire a realizzare adeguatamente i progetti loro assegnati. L‟organizzazione matriciale o basata su team di altro tipo rappresenta uno strumento

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atto a oltrepassare le barriere tra le varie unità specialistiche nonché atto a permettere ai membri delle diverse unità funzionali di mettere insieme le loro capacità e competenze per affrontare insieme i problemi. Tali organizzazioni possono attivare project team per affrontare i problemi, ad esempio: progettazione o produzione di beni particolari; difficoltà di pianificazione; gestione di problematiche relative al trasferimento di un impianto o di un ufficio. Vi sono organizzazioni che si avvalgono in modo limitato di questo strumento e organizzazioni che mostrano grande propensione nel lavorare in team i quali possono essere temporanei o una caratteristica operativa normale. Nelle organizzazioni basate su team si riscontra sia una maggiore adattabilità dell‟organizzazione nei rapporti con il suo ambiente, sia un miglior di coordinamento tra le unità funzionali, facendo inoltre buon uso delle risorse umane. Altra peculiarità di questo modello è riscontrabile del decentramento dell‟autorità e del controllo, permettendo così, a coloro che si trovano nei livelli intermedi o inferiori, di poter offrire i propri contributi. La combinazione dell‟esperienza funzionale con l‟orientamento al prodotto, al cliente, al progetto etc. aiutano a creare uno spirito di competizione (sano) per le risorse interne. Comunque sia, questo modello crea una serie di problemi in ordine ai conflitti che si sviluppano tra le unità funzionali e i team, conflitti che sono rilevanti nei casi in cui i team di progetto vengono imposti ad un modello organizzativo caratterizzato da un modello burocratico. In questo caso i membri dei team: vengono percepiti come rappresentanti delle singole unità; rispondono delle loro azioni ai capi delle unità funzionali; la fedeltà ai capi (delle unità funzionali) è garantita in quanto sono essi a condizionare la carriera dei membri dei team. In questi casi i membri dei team sono costretti a <<starsene buoni>> e a <<riferire ai loro capi funzionali>>, inoltre risulta loro difficile sentirsi membri impegnati dei loro team e l‟ambivalenza dei rapporti di fedeltà e di responsabilità compromette l‟efficacia del team. In organizzazioni matriciali più mature invece, questa tensione viene solitamente risolta tramite l‟identificazione nel team, nonostante sia riconosciuta il sistema di autorità e incentivi. Le organizzazioni matriciali e tutti i modelli organizzativi basati sulla collaborazione dei team, sono incoraggiate da svariati meeting che in determinate occasioni possono risultare inutili perdite di tempo e poco produttivi, inoltre per gestire in modo efficacie questo tipo di organizzazioni è fondamentale prestare attenzione ai conflitti che potrebbero sviluppare. Un altro aspetto importante di queste organizzazioni

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è dato dal fatto che esse richiedono membri aperti alla collaborazione collegiale e dotati di capacità di interagire con gli altri (Morgan:2002).

Se adesso sottoponiamo ad analisi le organizzazioni di successo, non è molto faticoso presentare le loro caratteristiche distintive, infatti appare evidente che tutte le organizzazioni di successo hanno in comune delle <<configurazioni>> che si mostrano adeguate agli ambienti di riferimento. A tal proposito Raymon Miles, Charles Snow e Dany Miller, hanno dimostrato che le aziende di maggior successo, che si sforzano di essere perennemente sull‟onda del cambiamento, adottano strategie caratterizzate da innovazione continua, innovazione che si esplica sia nei prodotti, sia nelle strutture flessibili e organicistiche. Invece, le aziende di successo che basano il loro vantaggio competitivo su prodotti di <<seconda generazione>> di alta qualità, realizzati contenendo i costi, sono anche considerate innovative, ma risultano accostare flessibilità e standardizzazione con modalità più strutturate. Le organizzazioni che invece operano in una nicchia ben circoscritta, quest‟ultima definita tramite l‟adozione di strategie di contenimento dei costi e di qualità del prodotto, presentano una struttura burocratizzata e sottoposta a un rigido controllo. Da quanto detto emerge la capacità delle organizzazioni di successo di sviluppare strutture e processi adeguati consentendogli così di far fronte alle sfide ambientali in cui sono immersi. Sulla base di quanto detto, il modello di Burnes e Stalker di cui si è discusso precedentemente trova conferme, anche sé oggi le organizzazioni strutturate in modo da poter far fronte ai livelli di cambiamento stanno proliferando. L‟evoluzione tecnologica e dei mercati sta eliminando nicchie tradizionali, inoltre le organizzazioni burocratiche di vecchio stampo svaniscono per essere sostituite da competitori più dinamici. Tuttavia, nonostante gli studiosi dell‟organizzazione e del management concordano su questo punto, non vi è un‟opinione prevalente in merito a quali siano i rapporti più adeguati che un‟organizzazione dovrebbe istaurare con il proprio ambiente. A tal proposito è possibile distinguere due scuole di pensiero contrastanti tra loro, una ritiene che i dirigenti dovrebbero mettere a frutto i contributi dell‟approccio situazionale (o delle contingenze) per sviluppare un buon accostamento tra l‟organizzazione e il suo ambiente, un‟altra invece sostiene che, sebbene sia sempre possibile introdurre innovazioni e cambiamenti di breve periodo, sono le forze dell‟ambiente ed il principio della selezione naturale ad avere l‟ultima parola. Due posizioni contrastanti che si ha già

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avuto modo di analizzare nel paragrafo che ha ad oggetto le teorie contingenti o situazionali. Gli approcci analizzati, nonché la selezione della specie e quello contingente, mostrano le organizzazioni in un costante stato di tensione e di lotta con il loro ambiente e presumono che le organizzazioni e l‟ambiente sono dei fenomeni separati. Sotto l‟influenza della moderna teoria sistemica, questa presunzione è stata oggetto di numerose critiche. Secondo questa teoria, Le organizzazioni, come gli organismi, non sono delle vere e proprie realtà discrete, non vivono in stato di isolamento e non sono autosufficienti. Al contrario esse esistono in quanto elementi di un complesso ecosistema. Oggi numerosi biologi sostengono che è l‟intero ecosistema ad evolvere e che il processo evolutivo può essere compreso soltanto se ci si pone a livello di ecosistema (Morgan:2002).

Questa affermazione ha una serie di implicazioni, innanzitutto significa che gli organismi non si evolvono per adattarsi ai cambiamenti ambientali o perché questi cambiamenti ambientali selezionano gli organismi più adatti alla sopravvivenza (teoria della contingenza e specie organizzative). Al contrario questo approccio implica che l‟evoluzione è sempre un‟evoluzione di strutture relazionali che comprendono gli organismi e il loro ambiente. Scrive Morgan, utilizzando le parole di Kenneth Boulding, <<l‟evoluzione comporta la sopravvivenza delle capacità e non la semplice sopravvivenza del più capace>> (Morgan:2002: 93). Se concepiamo l‟ecologia delle organizzazioni mettendoci da questo punto di vista, ne consegue che le organizzazioni ed i loro ambienti si trovano impegnati in una struttura cocreativa, nella quale ognuno produce l‟altro. Come in natura l‟ambiente di un organismo è composto da altri organismi, gli ambienti organizzativi sono composti di organizzazioni. dopo aver capito ciò, diventa evidente che le organizzazioni sono capaci di influenzare la natura del proprio ambiente. Sempre le organizzazioni possono assumere un ruolo attivo nella configurazione del proprio futuro, specialmente se agiscono con le altre organizzazioni.