La corporate governance è un articolato complesso di regole, relazioni, ruoli e funzioni che lega i soci, le strutture di vertice e gli altri attori aziendali, concorrendo a determinare i caratteri di struttura e di funzionamento dell’azienda.
La forma giuridica della società Az. Agr. Fabbrica Di San Martino Di G. Tronci è "IMPRESA INDIVIDUALE.”
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1. a quelli che sono i soggetti cui è assegnato il diritto e il dovere di governare; 2. ai fini istituzionali, ovvero gli obiettivi e le finalità a cui debba ispirarsi l’azione dei soggetti;
3. alla struttura di governo, che si sostanzia negli organi e nei meccanismi di governo che consentano un’efficace azione dei soggetti deputati a governare
4.5.1.1 I soggetti
Per quel che concerne il primo punto, i soggetti con potere esecutivo e decisionale, all’interno dell’azienda in questione sono sostanzialmente Giuseppe Ferrua e Giovanna Tronci, dal punto di vista legale rispettivamente dipendente e proprietaria dell’azienda, ma sostanzialmente sono i proprietari che guidano le varie attività all’interno della tenuta.
Aiutano e partecipano alle decisioni dell’impresa, benché ancora marginalmente, i due figli di Giovanna Tronci, Maria e Giovanni che abitano con la madre e Giuseppe negli appartamenti della famiglia ricavati all’interno della tenuta. I due figli di Giuseppe invece hanno intrapreso strade che per il momento li conducono molto lontani da San Martino in Vignale.
Giuseppe Ferrua, vignaiolo, ex ristoratore, compagno di Giovanna Tronci, dal 1995 si dedica alla rivalutazione della tenuta di San Martino, prima in concomitanza con la sua attività di ristoratore, successivamente, dal 2002 impegnandosi esclusivamente al futuro di Fabbrica di San Martino. Si occupa della coltivazione dei vigneti e di tutto il processo produttivo del vino, fino alle degustazioni in cantina. Mantiene i contatti con i clienti di vino e olio e con i rappresentanti del primo. Si occupa della manutenzione degli impianti dell’impresa coadiuvato dall’unico dipendente esterno alla famiglia. Partecipa alle fiere di settore e agli incontri con gli appassionati di biodinamica. È presidente di Vi.Te associazione a sostegno dei vignaioli produttori di vini naturali e collabora in prima persona con i proprietari delle altre aziende del distretto biodinamico.
Giovanna Tronci, è la proprietaria intestataria della tenuta. Farmacista, albergatrice e ristoratrice. Molte esperienze l’hanno portata sempre a lavorare a stretto contatto con il pubblico. È nata a San Martino, che apparteneva alla sua famiglia da anni. Nonostante il trasferimento nel periodo successivo al liceo, ha sempre portato con sé il ricordo di questo luogo, di un’infanzia felice vissuta in mezzo alla natura con i suoi profumi, per tutta la vita ha cercato di preservarne la storia e tradizione. Finalmente, nel 1999, riesce a
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realizzare il suo sogno insieme al compagno Giuseppe: ristrutturare la casa colonica in modo da poter ospitare amici e amanti della natura. In azienda si occupa dell’accoglienza degli ospiti all’interno degli appartamenti e della preparazione della colazione.
Maria, trent’anni, figlia di Giovanna, è laureata in Cooperazione Internazionale all’Università di Torino. All’interno dell’azienda il suo aiuto è essenziale per l’attività di promozione dei prodotti e dei servizi offerti. Si sta appassionando al mondo del vino e accompagna Giuseppe durante le fiere di settore.
Giovanni, fratello di Maria 28 anni, è laureato in Biotecnologie alimentari. Non ha un ruolo ancora ben definito all’interno dell’azienda, ma la sua passione per la ricerca lo sta portando a sviluppare dei prototipi di liquori e cosmetici, con l’obiettivo di poter aprire un’impresa che possa produrli e poi venderli e promuoverli all’interno della stessa Fabbrica di San Martino, essendo preparati sulla base delle materie prime provenienti dal territorio lucchese.
4.5.1.2. I fini istituzionali
Scendendo nel dettaglio del secondo punto, parliamo delle attese primarie dei portatori di interessi istituzionali che partecipano direttamente al governo dell’azienda e godono dei risultati residuali (soggetto economico). Gli stakeholder del caso in esame sono i membri della famiglia che lavorano all’interno dell’azienda e l’ambiente e il territorio di riferimento comprensivo anche di tutte le limitrofe realtà vitivinicole familiari e non.
Spetta alla famiglia, principalmente a Giuseppe e Giovanna, fissare gli obiettivi, le strategie e le politiche d’istituto, scegliere i soggetti che contribuiranno alla vita economica con i quali stipulare patti e contratti, progettare e mettere in atto strutture di governo e di controllo e sorvegliare il funzionamento dell’azienda.
Il valore e, al tempo stesso, l’obiettivo costante che permea le attività di coloro che operano nel e per l’azienda è la qualità, non tanto l’incremento della produzione.
Quando Giuseppe Ferrua nel 1998 ha deciso di convertirsi al biologico ed in seguito alla biodinamica ha puntato molto sull’importanza di fornire un prodotto di qualità e riservare quindi particolare attenzione alla viticultura. Il suo impegno e la sua ricerca lo portano negli anni a preservare la tradizione vitivinicola locale, la microeconomia, la qualità e la biodiversità del territorio.
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L’attaccamento al territorio emerge anche dall’analisi della zona di provenienza dei vari prodotti utilizzati all’interno dell’agriturismo: tutti di provenienza locale, con i quali si crea un’inevitabile rapporto di scambio e fiducia reciproca, non pensabile nelle moderne città metropolitane.
4.5.1.3. Struttura di governo
Entrando nel vivo della struttura di governo, terzo punto di analisi, ci accorgiamo che l’azienda, non avendo una complessa struttura proprietaria, ha anche un altrettanto semplice sistema di governance cui si collega anche il livello di complessità strategica della società.
Nel nostro caso, infatti, non esistono una vera e propria Assemblea dei soci e un vero Consiglio di Amministrazione.
Data la natura strettamente famigliare dell’azienda, le decisioni sono adottate attraverso la raccolta del consenso in luoghi e tempi diversi (le blasonate riunioni a tavola durante il pranzo o la cena!). Tuttavia, nonostante l’informalità delle riunioni, vige il principio della maggioranza per approvare ogni decisione.
Da quanto appena affermato si deduce che manca un vero e proprio assetto organizzativo e manca un sistema sviluppato di deleghe. L’impresa è caratterizzata da elevata flessibilità organizzativa che consente maggior reattività e rapidità decisionale. Non esistendo strutture rigide l’apprendimento avviene sul campo, “learning by doing”.
In un’azienda familiare tradizionale, come nel caso in esame, le decisioni provengono esclusivamente dalla famiglia: Fabbrica di San Martino non si avvale di manager esterni, se non di consulenti nel settore della comunicazione e marketing, in casi sporadici, e qualche enologo in comune con le altre aziende vitivinicole lucchesi del Distretto.
La presenza di manager esterni potrebbe favorire l’introduzione di competenze tecnico-specifiche tra i membri della famiglia.
Necessaria è invece la consulenza professionale del Dottore commercialista e dell’avvocato, di supporto all’area legale-amministrativa.
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4.5.2 Cultura imprenditoriale e cultura manageriale
Volendo classificare l’azienda di San Martino sulla base dell’impostazione teorica, andiamo ad analizzare e misurare l’intensità di parametri quali il grado d’influenza e coinvolgimento della famiglia in azienda, con focus sul tema del controllo effettivo delle decisioni strategiche, e l’intenzione dei controllanti di mantenere l’impresa all’interno della famiglia.
Sul piano strategico la competenza è dei membri della famiglia fondatrice, come già specificato. L’idea della famiglia di Lucca è, attualmente, quella di far sì che l’atmosfera all’interno dell’azienda rimanga il più possibile famigliare, senza intercessioni di membri esterni e quindi estranei alla logica e alla filosofia radicate in azienda.
Azienda Agricola Fabbrica di San Martino è considerata un’azienda familiare in senso stretto, in quanto, oltre ai connotati appena elencati, essa possiede un ulteriore elemento, che consiste nell’essere stata testimone di almeno un passaggio generazionale. Con l’esattezza, ad oggi si sono susseguite ben tre generazioni e le ultime attualmente collaborano in maniera proattiva allo sviluppo e mantenimento del valore economico.
4.5.3 Three circle model
Mutuando dalla letteratura di Tagiuri e Davis (1982) il cosiddetto “three circle model”, è possibile rappresentare graficamente il sistema del family business del caso specifico dell’azienda.
I tre sottosistemi indipendenti, ma interconnessi, nel caso in esame sono perfettamente soprapposti e coincidenti, ad avallare quanto affermato sopra in merito alla logica adottata del family first.
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uello che è interessante notare è che, nonostante i tre ricambi generazionali, la posizione dei tre cerchi è sempre rimasta la medesima.
Con il passare degli anni potrebbe accadere che proprietà, governance e business si allontanino di pari passo con l’evoluzione della famiglia-fondatrice e di quelle che saranno le nuove strategie, per venire incontro alle esigenze del mercato.
Potremmo forse assistere un giorno al subentrare in azienda di manager esterni, oggi assenti e ad un’evoluzione della struttura organizzativa e a una maggiore propensione a forme di collaborazione e di delega?
Dall’intervista rilasciata da Ferrua non sembrerebbe prossima un’evoluzione in questa direzione. I mercati internazionali sono già raggiunti per quanto è fino ad ora sembrato necessario. Ma la dinamicità dei mercati è elemento difficile da contenere e domare e, se è vero che il fine ultimo della realtà aziendale tout court è l’economicità, per poter raggiungere il suo obiettivo, Fabbrica dovrà adeguarsi ed allinearsi alla realtà circostante che mano a mano si delineerà.