Imprenditori, imprenditorialità e managerialità nelle imprese familiari Imprenditore-manager.

In questo paragrafo andremo a declinare le varie elaborazione, definizioni ed i diversi concetti, in relazione alla classe di aziende oggetto di osservazione, a controllo familiare.

La rassegna, appena conclusa, delle definizioni dei diversi Autori riguardanti i concetti di imprenditore, imprenditorialità e managerialità è fondamentale per comprendere le implicazioni degli stessi concetti nelle fattispecie aziendali osservate.

L’imprenditore

Nelle imprese controllate da una famiglia, l’imprenditore costituisce la base fondante da cui nasce e si sviluppo l’Orientamento Strategico di Fondo (OSF).

Vedremo nel proseguo la definizione elaborata da Coda di questo strumento, che insieme alla Formula Imprenditoriale, rappresentano tools indispensabili nel monitorare la crescita dell’azienda.

113

L’imprenditore svolge un compito fondamentale nelle aziende familiari ed è quindi rilevante il modo in cui egli andrà a svolgerlo. Molto dipenderà dal modo in cui l’imprenditore concepisce il suo ruolo in azienda, i propri obiettivi e quelli dell’azienda; peserà la cultura manageriale dell’imprenditore e le sue precedenti esperienze lavorative. Rilevante sarà anche la presenza o meno di altri membri della famiglia ed i loro relativi interessi. L’approccio dell’imprenditore alla gestione aziendale sarà diverso a seconda se sia stato lui a fondare l’azienda oppure se faccia parte di una generazione successiva.

Altro aspetto centrale e critico è che, nelle aziende in questione è frequente che i proprietari siano non solo apportatori di capitale di comando, ma siano anche implicati nello svolgimento di funzioni imprenditoriali e di direzione. Tali funzioni, con il passare del tempo, saranno trasferite alle generazioni successive, ma accade anche che, a seguito dell’aumento dimensionale, avvenga l’inserimento di soggetti esterni nell’area del potere aziendale. Quest’ultimo aspetto è, d’altronde, considerato elemento necessario per il progredire dell’azienda. La realtà ci mostra infatti come vi sia l’esigenza di esternare le funzioni decisionali anche quelle strategicamente rilevanti per il mantenimento dell’equilibrio economico aziendale nel lungo termine.

Imprenditorialità e managerialità

Alcuni autori distinguono la imprenditorialità dalla managerialità, sostenendo che la prima sia caratteristica peculiare e prevalente delle piccole e medie imprese.

In controtendenza a questa concezione, ci sentiamo di accogliere il pensiero di chi sostiene che non esiste azienda senza imprenditorialità e senza managerialità.163

Bertini descrive imprenditorialità e managerialità come «due distinti e imprescindibili

aspetti della moderna realtà soggettiva dell’azienda; anime diverse in costante rapporto dialettico e in continua evoluzione tra loro, espressioni distinte di un unico e indissolubile modo di essere».164

Tutto questo è vero sul piano teorico, ma operativamente è facile osservare come non sia più possibile, nell’impostazione attuale degli assetti istituzionali delle imprese, discernere un concetto da un altro; non sono impostazioni alternative e il soggetto

163 _{Bertini U., Scritti di politica aziendale, Torino, Giappichelli, 1995, p. 31.} 164 _{Ivi, p.19.}

114

economico teorizzato dal Bertini incarna entrambe le suddette qualità che devono caratterizzare la condotta aziendale per garantire il suo sviluppo.

Così come non è più sostenibile la contrapposizione tra azienda imprenditoriale, caratterizzata da elevata creatività, flessibilità e innovazione, ed azienda manageriale, maggiormente burocratizzata e standardizzata.

Imprenditorialità e managerialità sono tratti caratterizzanti della matrice del governo dell’azienda, particolari qualità da attribuire, secondo lo studioso, al lavoro portato a compimento dal soggetto economico, la cui origine si riconduce a due funzioni nettamente distinte: una volitiva, tipica degli imprenditori, ed una direttiva, propria dei dirigenti. Non rappresentano soluzioni in concorrenza tra loro nell’ambito del processo di gestione aziendale che quindi non è basata una volta principalmente su iniziativa della proprietà e una volta su iniziativa di professionisti esterni.

L’azienda familiare, nella fattispecie, abbisogna contestualmente di entrambe le condizioni, di imprenditorialità e managerialità, e potranno verificarsi nel divenire dell’azienda le più disparate situazioni: potranno essere presenti entrambe le condizioni oppure, al contrario, nessuna potrebbe verificarsi a pieno, oppure, ancora, potrebbe esserci la prevalenza di una sull’altra e, plausibilmente, ciò avviene in relazione alla fase storica dell’impresa, all’orientamento strategico, all’approccio culturale degli attori chiave, alle caratteristiche del settore di appartenenza.165

L’azienda, come noto, è un sistema sociale aperto, fortemente influenzato dall’ambiente esterno nel quale opera, ragion per cui, in presenza di elevata dinamicità e discontinuità ambientale, non pare perseguibile un successo duraturo senza la contemporanea presenza di creatività e iniziativa imprenditoriale e di valide tecniche manageriali utilizzate dai dirigenti altamente professionali.

In un’azienda familiare può accadere che, pur se originariamente di stampo imprenditoriale, nasca l’esigenza di introdurre una componente manageriale per trovare l’equilibrio e continuare a crescere. Proprio la crescita dimensionale può rappresentare il giro di boa e permettere l’inserimento di manager esterni, portatori di professionalità, all’interno dell’impresa a controllo familiare. Con il processo di delega di alcune funzioni dell’imprenditore ai nuovi entranti nell’ambito dei processi di sviluppo, sarà necessaria

115

la revisione dei rapporti tra la famiglia e l’impresa e la prima, «da possessore esclusivo

di risorse, diviene coordinatore delle risorse interne ed esterne».166

Nelle aziende familiari di piccole dimensioni, tuttavia, imprenditorialità e managerialità tendono a confondersi cosi come indefiniti e sfumati diventano i contorni tra le categorie dell’imprenditore e manager. Empiricamente si rilevano frequenti situazioni in cui il processo di professionalizzazione è avanzato, in termini di formalizzazione organizzativa e dei processi manageriali, oltre che di attivazione dei tipici strumenti di supporto alle funzioni direzionali. Pur verificandosi quanto appena detto, si preferisce comunque, dove e fino a quando è possibile, attribuire la responsabilità e svolgimento delle funzioni manageriali ai membri delle famiglie di riferimento. Questo accade, secondo le giustificazioni addotte dagli imprenditori, a causa: della strategicità di certe funzioni che è opportuno che vengano svolte da un membro della famiglia in modo da garantire più elevata condivisione dei valori e maggiore discrezione (situazione finanziaria, rapporti con stakeholder); del maggior coinvolgimento ed impegno che il familiare suppone profonda in quanto portatore del capitale di rischio, ma anche membro della comunità familiare.