Strategie per la competitività

La strategia risulta essere il «disegno che definisce il sistema delle attività aziendali,

orientandole verso risultati e obiettivi comuni».181

Questa è una definizione generalmente valida per ogni tipo di azienda e prescinde anche dal fatto che questa operi in uno o più business.

Noi analizzeremo nello specifico la strategia competitiva. Essendo tante strategie competitive quanti sono i business di un’azienda ecco, quindi, che per un’azienda mono- business, come la maggior parte delle PMI familiari, possiamo parlare di una sola strategia competitiva e quando parliamo di strategia in linea generale non parliamo che di quella competitiva.

Senza tecnicismi e secondo un sentire comune, potremmo considerare il fine ultimo della strategia di un’impresa il raggiungimento di una redditività maggiore alla media del settore attraverso la creazione di un vantaggio competitivo. Quest’ultimo è un concetto alquanto indefinito, ma potremmo considerarlo come una situazione di superiorità qualitativa che si traduce in una superiorità quantitativa che nasce dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta per crearlo.

Per arrivare a comprendere ed analizzare la strategia competitiva di un’impresa il punto di partenza è sicuramente la consapevolezza di una complessa ed articolata interazione tra esterno ed interno.

Il contesto esterno, ovvero l’ambiente in cui opera l’azienda, esercita una certa influenza sull’azienda (in termini di risorse disponibili, preferenze dei consumatori), ma può accadere anche il contrario.

Il settore in cui opera l’impresa esercita su di essa una notevole pressione e tensione a causa della presenza di cinque principali attori (concorrenti diretti, fornitori, clienti, potenziali entranti, perfetti sostituti); è importante rilevare, interpretare e, se possibile, anticipare con atteggiamento proattivo, qualsiasi cambiamento che possa significativamente impattare sulla struttura dell’impresa e sulle sue performance. L’impresa potrebbe reagire, per fare un esempio, proponendo prodotti differenziati,

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offrendo prodotti ad un mercato di nicchia a cui proporre un prodotto di qualità con l’applicazione di un premium price, ottenendo margini più elevati dei concorrenti. Carpire cambiamenti ambientali e di tendenza del mercato di riferimento, può fare la differenza.

Il contesto interno gioca un ruolo altrettanto fondamentale. L’azienda, non dimentichiamoci, è un insieme di risorse e competenze proprie delle persone che vi operano e delle procedure in atto, in costante evoluzione, ed è importante capire quali risorse contribuiscano in misura significativa a migliorare la performance, cercando, dove possibile, di creare sinergie tra i diversi processi ed attività.

Come noto, nelle strategie competitive rientrano: le scelte e le azioni in termini di sistema di prodotto offerto, di segmenti di mercato serviti e di struttura aziendale impiegata.

Andiamo ad osservare le decisioni relative ai suddetti punti nell’ambito delle aziende familiari che, vedremo, si caratterizzano per alcuni tratti particolari rispetto alle altre tipologie di azienda.

L’azienda familiare è, forse ancor più di ogni altra impresa, «un organismo che pensa

e che prova delle emozioni in un modo che si intreccia profondamente con la strategia e il suo dipanarsi ancora più ricca di sfaccettature e sicuramente ben lontana dalla fredda corporation analitica e cristallizzata in molti tradizionali libri di strategia».182

La longevità dell’impresa familiare e, quindi, la continuità della stessa lungo le generazioni, con l’obbiettivo di sostenere una vision condivisa e controllata da membri della famiglia, implica la definizione di obiettivi di lungo termine, di una strategia pianificata per il raggiungimento degli stessi e di meccanismi che permettano la realizzazione, la valutazione e il controllo della stessa strategia.

Innanzitutto nelle PMI familiari le funzioni inerenti la proprietà, il controllo e la direzione sono tutte concentrate generalmente nelle mani dell’imprenditore o comunque dei suoi familiari. La gestione strategica, data questa situazione peculiare, risente degli equilibri nelle relazioni all’interno della famiglia proprietaria. Inoltre la scelta dell’ambito strategico è il risultato, principalmente, di due variabili: la storia dell’impresa e la capacità

182 _{Buzzavo L., Introduzione a Strategia di lunga vita d’impresa. Aziende familiari centenarie tra} innovazione e tradizione di Buzzavo L. e Gatto G., Milano, Franco Angeli, 2012.

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di reinterpretare e/o aggiornare certi modelli decisionali o di comportamento, appresi dal passato, in funzione delle dinamiche del contesto sociale, economico e culturale.

Le strategie competitive sono influenzate dal ruolo del capitale proprio ovvero dalla tendenza alla sottocapitalizzazione dell’impresa familiare per il timore della perdita di controllo finanziario, da una parte, e, dall’altra, a rifiutare strategie competitive potenzialmente valide per l’azienda, ma che potrebbero compromettere il controllo della famiglia sull’azienda stessa. A questo si aggiunga che spesso le famiglie imprenditoriali, apportatrici di capitale destinato a rimanere per molto tempo nell’impresa e con remunerazioni collegate ai ritmi dell’impresa, sono disposte ad accettare per tempi lunghi una remunerazione del capitale nulla o inadeguata al profilo di rischio e questo comportamento causa perdita di competitività da parte dell’azienda.

Nelle aziende familiari, le strategie competitive sono spesso fondate su delle forti relazioni di lunga durata tra la famiglia e i collaboratori che si sentono parte di un sistema aziendale e si identificano nella famiglia stessa. L’altro lato della medaglia fa sì che sulla base di tale legame, tra famiglia e collaboratori, diventi problematico inserire nuove competenze all’interno dell’azienda.

Con riferimento alle aziende familiari l’immagine e la credibilità dell’azienda rappresenta un elemento critico al fine di ottenere consenso e collaborazioni dall’ambiente esterno, ma la peculiarità di questa tipologia di unità economiche è che la reputazione dell’azienda è strettamente legata e dipendente da quella della famiglia proprietaria soprattutto nei casi in cui il cognome della famiglia appare nella ragione sociale dell’impresa creando tra i due istituti interrelazioni di tipo simbolico-emotivo.

Alla luce di quanto esposto, risulta evidente che il processo strategico non risulta svolgersi differentemente in una azienda familiare rispetto ad una non familiare.

Le differenze sussistono con riferimento agli obiettivi stabiliti, al modo in cui queste attività sono definite e a chi partecipa alla pianificazione e alle varie operazioni della strategia.

Infatti, in un family business il proprietario è in grado di influenzare tutte le fasi della gestione del processo strategico, mentre nelle imprese non familiari ciò non avviene e le influenze della famiglia possono nell’ipotesi essere indirette.

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Sempre con lo sguardo rivolto alle imprese familiari, la strategia deve considerare l’interazione esistente tra famiglia e impresa considerando i mutamenti e le dinamiche conseguenti ad ogni ricambio generazionale e gestire, quindi, contemporaneamente necessità strategiche differenti.

Il processo strategico accusa del possibile rischio che le risorse e le capacità siano concentrate in una o poche persone oppure a membri familiari non adeguati al ruolo da svolgere.

Lansberg183 sostiene che dovrebbero essere impiegati nei ruoli chiave della gestione solo i soggetti dalle migliori competenze. Ecco la necessità di introdurre nella governance membri esterni al nucleo familiare. Ford184 e Janovic185 sostengono che le risorse umane esterne, in mancanza di una conoscenza profonda dell’impresa, sarebbero incapaci di realizzare gli interessi della proprietà e che, al contrario, la presenza di un management professionale rappresentato dalla famiglia con una pianificazione finanziaria, unita a un sistema di controllo di gestione adeguato, possono ridurre il bisogno di rivolgersi a membri esterni per la realizzazione delle strategie aziendali. I legami familiari rappresentano anche in questa fase un impatto potenziale molto elevato dovuto alla periodicità quotidiana dei rapporti.

Ed è possibile, in ultimo, affermare che l’essenza familiare può riflettere aspetti positivi o negativi sulle strategie competitive. Il tutto dipende dalla considerazione che la famiglia ha nei confronti dell’azienda ovvero se la prima si dimostra coesa e rispettosa nei confronti della seconda, se è capace di offrire capitale paziente (destinato all’azienda per lungo tempo) senza accettare remunerazioni inadeguate per tempi lunghi; se esiste all’interno dell’azienda la collaborazione tra vecchi e nuovi lavoratori e la volontà di conoscere e reinterpretare la storia passata e di valorizzare il proprio contesto territoriale mantenendo sempre aperta una finestra sul mondo esterno.186

183 _{Lansberg I., Managing human resources in family firms. The problem of institutional overlap,}

Organizational Dynamics, 1983.

184 _{Ford R.H., Outside directors and the privately owned firm. Are they necessary, Entrepreneurship.}

Theory and Practice, 1988.

185 _{Janovic D.L., Outside review in a wider context. An alternative to the classic board, Family Business}

Review, 1989.

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3.4 Identità territoriale e distretti: determinanti del vantaggio competitivo per le