Nei servizi si evidenziano sei ‘dimensioni’ fondamentali della qualit`a stretta- mente integrate. Queste sei dimensioni sono rappresentate in Figura 1.77 e spiegate di seguito.
Qualit`a tecnica. Risponde alla domanda ‘che cosa facciamo a fronte di un
certo prezzo’ e si riferisce all’oggetto della transazione tra soggetto erogatore del servizio e cliente utilizzatore. Riguarda i benefici quantificabili generati al cliente.
Qualit`a relazionale. Risponde alla domanda ‘come fornisco il servizio’ e
1 – La qualit`a nei servizi
si riferisce agli aspetti relazionali della transazione. Riguarda il momento di incontro con il cliente quindi i comportamenti e le modalit`a di gestione delle relazioni interpersonali.
Qualit`a ambientale. Risponde alla domanda ‘dove il cliente riceve il servi-
zio’ e fa riferimento agli aspetti di facilitazione fisica che consentono l’ottimale fruizione del servizio e agli aspetti di soddisfazione psicologica del cliente.
Qualit`a immagine. Risponde alla domanda ‘da chi il cliente riceve il
servizio’ e si riferisce ai bisogni di appartenenza e di identificazione del cliente stesso. In una realt`a come quella dei servizi, dove la carenza di elementi di verifica e di valutazione a priori rende molto pi`u complessa la decisione del cliente, l’immagine esercita un ruolo importante.
Figura 1.7: Concetto ed estensione della qualit`a nei servizi
Qualit`a economica. Risponde alle domande ‘quanto spende il cliente’ per
ottenere la soddisfazione dei suoi bisogni e ‘quanto spende l’azienda’ per assicurare la soddisfazione al cliente.
1 – La qualit`a nei servizi
eroga il servizio’ e si riferisce ai bisogni di funzionalit`a, di semplicit`a e di efficienza espressi dal cliente. E’ una dimensione prevalentemente interna. Il sistema organizzativo `e ci`o che determina la soddisfazione del cliente ed `e del tutto trasparente.
Le dimensioni pi`u esterne riportate in Figura 1.7 visualizzano il contenuto e le strutture del concetto di qualit`a nei servizi.
I punti fondamentali della qualit`a in generale e della qualit`a nei servizi si sviluppano attorno a cinque strategie (sono gi`a state descritte nei precedenti paragrafi, si cerca di riassumerli).
I. Il cliente come priorit`a dell’azienda e degli enti. Per raggiungere un
risultato economico positivo `e necessario partire dal cliente, saper con- solidare e fidelizzare il rapporto con il consumatore. La competitivit`a aziendale si fonda sulla capacit`a di mantenere la clientela attuale e su questa base cercare di acquisire nuove quote di mercato.
II. La qualit`a come leva per la soddisfazione del cliente.
III. Il miglioramento continuo. La qualit`a si presenta come concetto relati-
vo e dinamico: relativo in quanto legato alla soggettivit`a e dinamico in quanto legato alle necessit`a della persona. Perci`o il concetto di qualit`a porta con s´e quello di miglioramento continuo.
IV. La qualit`a del servizio come il risultato della qualit`a dei processi e del sistema di erogazione del servizio. Processi e sistema di erogazione del
servizio sono i punti focali sui quali concentrare l’azione di migliora- mento. La qualit`a attraverso il controllo dei processi `e la strada che conduce alla produttivit`a.
2
I servizi
2.1
Le caratteristiche del servizio
Le imprese di servizi stanno assumendo un ruolo rilevante nell’economia dei paesi avanzati; le pressioni competitive, alle quali sono sempre pi`u esposte le aziende erogatrici di servizi, richiedono strumenti adatti a governare la crescente complessit`a della gestione. Tra questi strumenti la pianificazione e la misurazione delle prestazioni risultano essere fondamentali per la realiz- zazione della strategia aziendale. A differenza delle imprese ‘tradizionali’ le aziende di servizi sono caratterizzate da processi di produzione e di erogazione simultanei in cui la realizzazione del prodotto, intangibile e non immagazzi- nabile, richiede la partecipazione contestuale del cliente.
I servizi rappresentano un settore economico in rapida ascesa in cui le varia- bili qualit`a, flessibilit`a e innovazione consentono alle imprese di competere in ambienti sempre pi`u dinamici.
Le industrie di servizi si differenziano per il contatto diretto con le persone alle quali erogano beni o servizi: tale settore risulta essere piuttosto vario e comprende numerose attivit`a. Il controllo e la misurazione delle performance si sono sviluppati in un contesto produttivo tradizionale, quello manifattu- riero. Per questo motivo risulta difficoltoso il trasferimento dei principi di misurazione nell’ambito dei servizi; vi sono infatti elementi di differenziazione quali l’intangibilit`a, l’etereogenit`a, la contestualit`a e la deperibilit`a.
2 – I servizi
e propri oggetti. Nell’acquisto di un biglietto aereo e nella scelta del- la compagnia si fondono assieme realt`a facilmente misurabili, come la tempestivit`a della riconsegna del bagaglio, e fattori intangibili, qua- li la disponibilit`a dell’equipaggio. Il cliente quindi compra un insieme complesso di beni tangibili e servizi intangibili in cui risulta ben eviden- te la difficolt`a a valutare l’atteggiamento dell’utente e a comprendere l’importanza dei vari aspetti.
• L’etereogenit`a del prodotto comporta fluttuazioni del livello di qua-
lit`a dovute all’incostanza del lavoro svolto sia dalla stessa persona sia dall’intero reparto.
• La produzione e il consumo possono essere contestuali, per cui il servizio
non pu`o essere misurato, controllato in anticipo rispetto al momento della vendita.
• Il carattere della deperibilit`a non consente di calmierare le fluttuazioni
di domanda: la non immagazzinabilit`a del servizio comporta un pro- cesso di pianificazione delle operazioni e di controllo pi`u articolato e complesso.
La specificit`a delle imprese dei servizi condiziona pesantemente il controllo organizzativo, “il processo attraverso cui si cerca di garantire che una cer- ta organizzazione ponga in essere comportamenti e strategie funzionali al raggiungimento dei propri obiettivi”[5]. La selezione degli indicatori per va- lutare l’andamento economico e, in prevalenza, il suo scostamento da valori preventivati deve essere fatta in conseguenza alle scelte stategiche effettua- te, in considerazione dell’ambiente competitivo con cui bisogna interagire e della tipologia di servizio erogato. Gli aspetti di distinzione dell’azien- da, quelli che conferiscono un indubbio vantaggio competitivo, devono essere opportunamente controllati senza trascurare e, al limite, sottovalutare gli al- tri parametri delle prestazioni. In ultima analisi le dimensioni che occorre valutare sono sintetizzate in sei generiche tipologie:
I. risultato competitivo; II. risultato finanziario; III. qualit`a del servizio;
2 – I servizi
IV. flessibilit`a;
V. grado di utilizzo delle risorse; VI. innovazione.
Tabella 2.1: Gli indicatori di performance articolati secondo sei dimensioni
2 – I servizi
raggiungimento di un certo obiettivo. La Tabella 2.11 riporta gli aspetti pi`u rilevanti per ciascuna delle dimensioni citate.
L’attivit`a di controllo nelle imprese dei servizi pu`o essere analizzata facendo ricorso ad un opportuno modello del tipo input-processo-output nel quale le risorse possono essere collocate all’interno della “catena di valore” [20] tra- mite la quale si origina il valore per cui i clienti sono disposti a pagare. Una
Figura 2.1: Il modello input-processo-output
caratteristica del modello riportato in Figura 2.12 `e quella di considerare i clienti sia nella fase di erogazione del servizio sia all’inizio del ciclo di realiz- zazione. Questo `e uno degli aspetti che differenzia i servizi dalla produzione manifatturiera ed `e un fattore da tenere presente in ambito organizzativo e gestionale. In particolare, a prescindere dalla soddisfazione del cliente rela- tiva al prodotto ottenuto, egli pu`o essere anche non soddisfatto del processo attraverso il quale si arriva all’erogazione oppure la presenza attiva del clien- te nel processo pu`o favorire interventi correttivi sui vari aspetti della qualit`a del servizio.
Esistono tre diverse tipologie di servizi: servizi professionali, servizi “al det-
taglio” e servizi di massa. Ad ognuna di queste realt`a appare evidente che
occorre specializzare le sei dimensioni di performance in precedenza illustra- te. La divisione, operata da Fitzgerald [7] a cui si arriva si basa sul numero di clienti processati da una unit`a operativa rapportato ad altri sei fattori: I. focus su persone e attrazzature;
II. focus sulle attivit`a di interfaccia e supporto; III. focus su prodotto e processo;
1Fonte: [5] 2Fonte: [5]
2 – I servizi
IV. livello di personalizzazione del servizio per ogni singolo cliente;
V. discrezionalit`a delle unit`a operative che svolgono attivit`a di front office; VI. tempo di contatto delle unit`a che svolgono attivit`a di front office. Il primo fattore identifica la quantit`a di domanda mentre gli altri aspetti classificano in dettaglio la risposta data con l’erogazione del servizio.
Le aziende erogatrici di servizi professionali sono qualitifcate come organiz- zazioni a contatto con i clienti, i servizi offerti sono ad altissima personaliz- zazione perci`o `e richiesta una elevata capacit`a di adattamento alle esigenze individuali del cliente. Sono aziende ad alta intensit`a di lavoro: il personale impiega molto tempo nell’attivit`a di front-office, ha ampia autonomia. In questo contesto il controllo organizzativo si realizza attraverso scale gerar- chiche ridotte.
I servizi di massa sono caratterizzati da numerose transazioni, ciascuna delle quali richiede un tempo di interfaccia col cliente limitato e un basso grado di personalizzazione del prodotto fornito. La quasi totalit`a del lavoro viene svolta come attivit`a di back-office. La struttura ha una divisione dei ruoli molto rigida.
La posizione intermedia `e occupata dai servizi ‘al dettaglio’. Si ritrovano infatti aspetti caratterizzanti le altre due tipologie di impresa: discreziona- lit`a, livelli di interrelazione con il cliente. Il servizio `e il risultato di una combinazione fra attivit`a di back-office e di front-office.
Ovviamente le varie imprese non possono essere catalogate in maniera univoca dal momento che scelte strategiche future possono far evolvere la dimensione dell’azienda stessa. E’ altres`ı evidente che le differenze deli- neate in precedenza in termini di intangibilit`a, contestualit`a e deperibilit`a condizionano le operazioni di controllo e le pianificazioni future.