L’innovazione pu`o essere definita come l’utilizzo di idee e di conoscenze per soddisfare bisogni di mercato gi`a esistenti o futuri.
Nei servizi essa comprende oltre allo sviluppo di prodotti e servizi completa- mente nuovi, anche le piccole innovazioni incrementali che sono in grado di modificare e di migliorare i prodotti, i servizi e i sistemi di erogazione esisten- ti. Il processo di innovazione nasce dalla capacit`a di coniugare la conoscenza dei fabbisogni del mercato con quella tecnica. L’idea innovativa deve essere trasformata in un prodotto o servizio dai connotati reali che a sua volta deve
2 – I servizi
essere testato ed infine lanciato sul mercato. Si veda la Figura 2.37.
Figura 2.3: Il processo di innovazione del servizio
Nonostante l’importanza di ricerca e sviluppo, questi nelle imprese di servizi non sono cos`ı diffusi come nel settore manifatturiero, la ragione va ricercata nelle dimensioni che contraddistinguono i servizi. Il cliente proprio per il fattore intangibilit`a non `e in grado di fare comparazioni con altre of- ferte fino a quando non ha acquistato; i servizi sono processi e quindi sono gestiti da variabili aleatorie, complicate da controllare. La contestualit`a fra momento della produzione e dell’erogazione, assieme a fluttuazioni di doman- da, non consente facilmente di valutare l’impatto di nuovi servizi.
La misurazione dell’innovazione si desume in maniera indiretta dai risultati operativi adoperati insieme a fattori connessi alle cause del profitto (o even- tualmente della perdita). Si possono citare tre strumenti di misura per il processo di innovazione dei servizi quali il costo, l’efficacia e la velocit`a. Per una maggiore comprensione dell’argomento si veda [5].
3
La misurazione della qualit`a nel
servizio
Il sistema di qualit`a `e condizionato dalla natura del servizio stesso, ci`o significa che per la sua stesura `e necessario tenere presente che:
• le relazioni tra i clienti e gli impiegati sono dirette faccia-faccia; • il front-line `e continuamente in scena;
• il processo produttivo `e visibile al cliente;
• Le decisioni individuali del front-line rivestono notevole importanza; • il cliente ha un ruolo importante;
• gli altri clienti e accompagnatori hanno un ruolo importante; • il numero di interazioni con il cliente `e elevato;
• Vengono trattati grandi volumi di documenti cartacei; • la qualit`a del software `e un fattore cruciale;
• i sistemi di controllo di processo sono limitati; • il feed-back dal cliente `e molto rapido;
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
• anche quando le aziende di servizio sono realt`a di grandi dimensioni
sono polverizzate sul territorio. [12]
A partire da quanto elencato nascono le seguenti considerazioni. Il servizio non conosce intermediari o filtri e nonostante il supporto di strumenti la qualit`a dipende dalla persona front-line. L’operatore `e il primo responsabile dell’erogazione del servizio. Esso gode di margini di decisionalit`a pi`u ampi che dell’industria e deve modellare il suo comportamento al fine di adattarsi al meglio al contesto lavorativo. La qualit`a dipende altres`ı dal cliente. Que- st’ultimo pu`o giocare pi`u ruoli attivi nel processo di erogazione del servizio: definisce le specifiche del servizio, pu`o contribuire alla esecuzione di attivit`a, `e stimolatore di nuovi prodotti. Al cliente `e affidato il primo controllo del- la qualit`a. Lo stesso ruolo attivo del cliente `e ricoperto dagli altri clienti, il cui comportamento determina e condiziona la qualit`a. La numerosit`a di erogazione di servisi, talvolta molto diversi tra di loro, comporta inevitabil- mente la nascita di errori legati alla difficolt`a di trasformare informazioni. La presenza diretta del cliente consente all’azienda da un lato di raccogliere desideri e attese e dall’altro di osservarne il suo comportamento e ricevere un feed-back diretto e immediato sul suo livello di soddisfazione.
La progettazione del sistema di erogazione e del sistema organizzativo co- stituisce la principale leva strategica. Le variabili della qualit`a si determinano nell’insieme delle attivit`a ‘alte’ del processo di erogazione: ogni processo non pu`o prescindere dall’altro. Il sistema di controllo della qualit`a nei servizi rispetto al controllo tradizionale esce dal perimetro aziendale. Sarebbe in effetti parziale e poco efficace impostare rigidi sistemi di controllo interno e attivit`a di miglioramento per eliminare la qualit`a negativa senza finaliz- zare gli sforzi per la soddisfazione dei bisogni dei clienti e senza verificare che il valore del servizio erogato sia superiore a quello della concorrenza di riferimento. Sarebbe altres`ı limitato un approccio orientato alla rilevazione dei bisogni e alla percezione di qualit`a ricevuta dal cliente senza una mo- bilitazione interna tesa all’autocontrollo dei processi, al controllo dei costi sostenuti per la qualit`a, al miglioramento continuo. Infine sarebbe fuorvian- te un sistema fortemente orientato alla verifica del posizionamento rispetto alla concorrenza che ponesse in secondo piano gli aspetti interni all’orienta- mento all’anticipazione dei bisogni latenti del cliente e al cliente stesso come soggetto importante per il controllo di qualit`a.
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
In Figura 3.11 si riportano i focus primari della dimensione qualit`a sopra menzionati:
Figura 3.1: I riferiementi del sistema controllo di qualit`a
- Cliente: cambiamenti nel tempo di bisogni, attese, valutazioni e perce- zioni.
- Concorrenza: cambiamenti nel tempo di servizi erogati e dei fattori di differenziazione realizzati.
- Azienda: coerenza delle prestazioni aziendali alle richieste dei clienti al minimo costo e all’eccellenza rispetto alla concorrenza.
Il modello per la qualit`a si compone di cinque sottosistemi correlati tra di loro, si veda la Figura 3.22 riportata di seguito.
• Qualit`a prevista. Il riferimento `e il cliente e l’obiettivo `e individua-
re quali siano i bisogni impliciti, espliciti e latenti, gli elementi di valutazione e di giudizio sulla qualit`a del servizio.
• Qualit`a progettata. In primo luogo si individua la tipologia della cliente-
la alla quale ci si rivolge e si definiscono le soglie del rapporto prestazioni- prezzo sulle quali l’azienda compete. Sulla base delle scelte strategiche
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
che definiscono gli standard operativi previsti si progettano le caratteri- stiche del sistema organizzativo e del sistema di erogazione del servizio. A questo livello compete una sesta dimensione della qualit`a, qualit`a
promessa, poich´e `e fondamentale progettare un’attenta comunicazio-
ne verso l’esterno. Essa incide direttamente sul livello delle attese del cliente mitigando le sue aspettative.
• Qualit`a prestata. Il riferimento `e ancora interno e l’attenzione `e focaliz-
zata sul processo con la finalit`a di verificare la rispondenza del servizio erogato agli standard definiti e di ritarare disallineamenti e prestazioni non coerenti.
• Qualit`a percepita. Il riferimento `e esterno. Il cliente raffronta le pre-
stazioni fornite dall’azienda con i suoi bisogni e le sue attese con riferi- mento ai singoli fattori di qualit`a.
• Qualit`a paragonata. Si coinvolge la concorrenza. L’obiettivo `e quello
di rilevare le differenze di qualit`a dei servizi da quella dei concorrenti diretti o indiretti. Il raffronto con i concorrenti, in fase di specifica del servizio e sulla sua modalit`a di erogazione, supporta la scelta dei fattori distintivi; a valle invece consente di verificare se gli elementi di vantaggio competitivi individuati sono davvero tali, se si mantengono inalterati nel tempo e la misura con cui vengono percepiti dai clienti.
3.1
La qualit`a prevista
Le attese e i bisogni dei clienti si sviluppano dalle emozioni e dal vissuto, dai convincimenti e dai valori personali, dalle rappresentazioni sociali; la rilevazione delle dinamiche descritte delinea insiemi omogenei o segmenti di clienti, per ognuno dei quali si definiscono caratteristiche di qualit`a con assegnazione di pesi relativi e priorit`a. Come gi`a accennato per il modello di Kano, il profilo di qualit`a del servizio si compone di due fasi: la prima di indagine psicologica esplorativa di tipo qualitativo su un campione limitato di clienti, finalizzata a comprendere il fenomeno, la seconda di tipo quantitativo di verifica, misura e dimensionamento del fenomeno stesso.
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
Figura 3.2: Il modello delle 5 P per il controllo della qualit`a
La prima fase `e indirizzata a capire i bisogni del cliente con lo scopo di rilevare le motivazioni del consumatore. Gli elementi di cui si compone l’indagine qualitativa sono:
• convincimenti, sentimenti, bisogni e aspettative del Cliente; • stili comportamenti e atteggiamenti;
• informazione di base su aspetti non completamente conosciuti:
- criteri e processi di scelta - leve della fidelizzazione - percezioni;
• profilo di immagine dell’Azienda; • aree e fattori di Qualit`a:
- individuazione
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
Dal punto di vista metodologico si utilizzano due diversi approcci completi di tecniche e strumentazione specifica: un modello descrittivo finalizzato a rilevare gli aspetti espliciti, razionali del rapporto cliente-azienda, e un mo- dello interpretativo finalizzato a rilevare le variabili latenti, inespresse che si collocano su un piano simbolico-emotivo.
Le indagini quantitative hanno lo scopo di verificare le indicazioni emerse dall’indagine qualitativa, di misurare e di mettere in ordine di priorit`a i sin- goli fattori che sintetizzano il concetto di qualit`a. Inoltre hanno l’obiettivo di quantificare i fattori di qualit`a rilevando livelli di prestazione attesi e le soglie di accettabilit`a dei clienti.
L’indagine quantitativa completa il profilo di qualit`a del servizio con l’evi- denza delle priorit`a e dei pi`u importanti elementi di valutazione da parte del cliente. Le fasi attraverso cui si sviluppa l’indagine possono essere sintetizzate in:
• definizione degli obiettivi di ricerca;
• definizione della metodologia e del campione da contattare; • progettazione dei supporti;
• sperimentazione con rilevazione pilota e taratura supporti; • realizzazione della rilevazione;
• codifica, elaborazione e rappresentazione dei dati.
In questo contesto la ripartizione dei clienti in classi e categorie riveste un ruolo strategico, dato che la classificazione si presta a scarsa uniformit`a, e permette di gestire insiemi di persone omogenei per desideri, attese e com- portamenti onde evitare che comportamenti non coerenti pregiudichino la soddisfazione di altri. Acquisiscono importanza i seguenti fattori:
• le attese e lo stile di partecipazione del cliente [18]. Le motivazioni che
spingono alla partecipazione del cliente sono o di natura economica o di marketing;
• il livello di conoscenze del cliente. Spesso nei servizi l’oggetto di tran-
sazione tra erogatore e clienti `e costituito da conoscenze che ne condi- zionano il livello di qualit`a;
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
• il valore assegnato al servizio. Il livello delle attese dei clienti `e forte-
mente influenzato dal prezzo che il cliente `e disposto a pagare a fronte di certe prestazioni;
• lo stato e l’immagine ricercati dai clienti [12].
3.2
La qualit`a progettata
Questa fase `e finalizzata a tradurre correttamente i bisogni e le attese dei clienti, rilevati nella precedente fase, in target di prestazione e di servizio da erogare, sviluppando e standardizzando le caratteristiche del sistema di erogazione del servizio. Le specifiche di qualit`a del servizio cos`ı definite costi- tuiscono il riferimento al quale uniformare prestazioni e sulle quali impostare il sottosistema di controllo della qualit`a prestata. Occorre far entrare la ‘voce del cliente’ in azienda.
La traduzione dei bisogni dei clienti in specifiche di qualit`a `e strettamente collegata al prezzo che il cliente `e disposto a pagare per determinati livelli di prestazioni. Il concetto di valore si struttura su due dimensioni:
- valore funzionale: legato ai benefici riscontrabili e quantificabili derivanti dall’utilizzo del servizio;
- valore d’attrattivit`a: legato ai benefici non direttamente riconducibili all’u- tilit`a, quali aspetti estetici e benefici intangibili.
Gli obiettivi di valore devono essere definiti in maniera inequivocabile per ogni tipologia di segmento individuata perch´e su di essi si definiranno gli elementi del sistema di erogazione del servizio e i relativi standard di qualit`a.
Il sistema erogazione dei servizi si struttura in sottosistemi quali:
• il pacchetto di servizi: momento in cui si trasforma l’insieme di benefici
tangibili e intangibili in specifiche di prestazione offerta al cliente a un determinato costo;
• il processo: sequenza di operazioni attraverso le quali si eroga il servizio
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
flussi operativi interni. Esso si struttura in tre momenti fondamenta- li: la fase preliminare, il momento di fruizione del servizio e il post- servizio. `E proprio sul processo che esistono le principali opportunit`a di miglioramento e di differenziazione competitiva;
• gli elementi del sistema di erogazione del servizio: supporti e persone
che incidono sulla soddisfazione finale del cliente;
• il miglioramento continuo: la progettazione di un sistema di erogazio-
ne del servizio si avvale delle risultanze emerse dalle indagini compiute sui clienti e rivolte alla rilevazione dei loro bisogni e delle loro attese. Tuttavia la competitivit`a si giocher`a sempre pi`u sulla capacit`a di anti- cipare e cogliere i bisogni inespressi piuttosto che sviluppare un sistema coerente con le soddisfazione dei bisogni impliciti ed espliciti del clien- te. L’impresa dei servizi deve concentrare i suoi sforzi nel decodificare i segnali deboli che provengono dagli utenti e indirizzare le sue risor- se in questa attivit`a di miglioramento continuo, miglioramento che si realizza mediante o continuit`a dinamica o innovazione [19] e [12].
3.3
La qualit`a prestata
“Dopo aver tradotto le esigenze rilevate dai clienti e le proposte interne di miglioramento in standard di qualit`a e aver progettato processi che consenta- no di raggiungere e di mantenere le prestazioni attese, occorre monitorare e verificare il livello del servizio offerto” [12]. Con il termine qualit`a prestata si esprime l’effettivo livello di prestazioni realizzato come risultato dei processi produttivi. A questa area di attivit`a ci si riferisce quando si parla di “control- lo di qualit`a” il cui obiettivo `e di evidenziare eventuali scostamenti rispetto alle specifiche definite per attivare tempestivamente interventi correttivi di riallineamento. Il controllo della qualit`a viene usato da tutte le strutture aziendali: i vertici lo utilizzano per conoscere il livello di servizio erogato; le singole funzioni per definire nuovi target; tutte le risorse per valutare i punti di forza e orientare e adeguare i comportamenti. Si integra strettamente con i sistemi gestionali dell’azienda mediante il sistema informativo. Quest’ulti- mo rappresenta lo strumento mediante il quale si raccolgono, si elaborano, si memorizzano e si trasmettono le informazioni evidenziando gli scostamenti
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
con gli standard attesi, definiti nella fase della ‘qualit`a progettata’. Il sistema di controllo quindi ha come oggetto il sistema di erogazione del servizio nei suoi elementi costitutivi:
• il pacchetto di servizi; • il processo;
• gli elementi.
Il controllo del processo si realizza con l’impiego dei seguenti strumenti di supporto:
A. il foglio raccolta dati; B. la carta di controllo; C. l’osservazione diretta [12].
3.4
La qualit`a percepita
Il cliente valuta le prestazioni sulla base delle sue percezioni. Le differenze riscontrate tra le prestazioni erogate e i bisogni impliciti, espliciti e latenti sono rilevate in questa fase del modello. Il riferimento, a differenza della fase di controllo della qualit`a prestata, `e il cliente e le prestazioni del sistema di erogazione del servizio non si rapportano a standard interni ma ai bisogni dei clienti. L’ambiente ‘qualit`a percepita’ si completa e si sviluppa secondo tre linee guida:
• rilevazione della soddisfazione del cliente;
• completamento del controllo qualit`a come verifica degli elementi di pre-
stazione non completamente standardizzabili e dei fattori che possono essere espressi solo in termini descrittivi;
• rilevazione dei clienti insoddisfatti e attuazione di interventi finalizzati
ad evitare la perdita del cliente.
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
una giusta attenzione in quanto fornisce utili indicazioni riguardo alle aspet- tative, i criteri e le logiche di valutazione del servizio da parte dell’utente consentendo l’individuazione dei probabili punti critici. Questa fase com- pleta il sistema di controllo delle caratteristiche percepibili del servizio ed impatta in modo diretto sulla dimensione immagine della qualit`a e in modo significativo sulla dimensione relazionale, organizzativa e ambientale.
Lo strumento pi`u idoneo `e il sondaggio, quindi questionari, interviste telefo- niche, reclami, meeting... [12].
3.5
La qualit`a paragonata
Oltre al cliente e all’impresa c’`e una terza variabile che condiziona scelte e prestazioni: la concorrenza. Essa condiziona l’atteggiamento e le valutazioni del cliente, il quale raffronta le varie offerte per scegliere quella che gli appare di maggiore valore e influenza il livello delle sue attese.
La concorrenza condiziona positivamente anche la stessa azienda contribuen- do all’aumento del vantaggio competitivo mediante la capacit`a di differen- ziarsi e la struttura interna [20].
La ‘qualit`a paragonata’ o relativa rappresenta il posizionamento rispetto ai concorrenti cos`ı come `e percepito dai clienti e si realizza principalmente con due linee di azione: l’analisi della concorrenza e il benchmarking.
La concorrenza impone un’attivit`a di monitoraggio costante per scoprire e soddisfare i bisogni latenti dei clienti e generarne di nuovi; essa si compone di due momenti: il primo riguarda le attese del cliente nei confronti dell’azienda in rapporto alla concorrenza, il secondo pone l’attenzione sulle percezioni del cliente rispetto ai principali concorrenti ed evidenzia quali fattori ed elementi del servizio il consumatore percepisce come superiori e quali inferiori. L’ana- lisi si svolge per confronto del servizio, del processo, del sistema di erogazione e delle percezioni dei clienti.
Il benchmarking `e invece una potente leva di miglioramento nella ricerca dell’eccellenza e della leadership nel proprio settore, che trae origine dal con- fronto sistematico dei processi innovativi oltre che dal miglioramento delle prestazioni a livello aziendale. Si coinvolge non solo la concorrenza ma tutte le realt`a migliori indipendentemente dal settore in cui operano. Viene de- finito come “processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi
3 – La misurazione della qualit`a nel servizio
aziendali mediante il confronto con i concorrenti pi`u forti o con le imprese riconosciute leader di un settore. Benchmarking `e la ricerca delle migliori prassi aziendali che portano a una prestazione superiore” [21]. Il benchmar- king `e un processo continuo che riguarda l’intera struttura dell’impresa e consente di conseguire i seguenti obiettivi di miglioramento:
• mantenere elevata nel tempo la soddisfazione dei clienti attraverso la
qualit`a del servizio;
• comprendere completamente le relazioni causa effetto che determinano
il successo;
• incrementare la capacit`a e la strumentazione per migliorare le presta-
zioni competitive;
4
La carta dei servizi
4.1
Introduzione
Quanto espresso in precedenza, riguardo ai servizi e alla qualit`a ad essi as- sociata, trova applicazione nella Carta dei Servizi, documento che impegna l’impresa a dichiarare gli obiettivi di qualit`a e a conseguire tali obiettivi. Il documento permette all’impresa sia di responsabilizzarsi nei confronti dei clienti sia di avere un proficuo ritorno di immagine.