I contributi esteri allo studio del marketing nelle SMEs

Una parte significativa della letteratura sul marketing è dedicata alle grandi imprese ed organizzazioni78, mentre molto meno spazio è dedicato allo studio del marketing nelle SMEs.

Tab. 2.4 – SME marketing limitations

SME marketing limitations Representative literature

Cash flow Blythe, 2001; Mitsui, 1999; Low and MacMillan, 1988; Kleindl, 1997; Weinrauch et _{al., 1991; Dunn et al., 1987; Carson, 1985.}

Lack of marketing expertise Siu and Kirby, 1996; Carson and McCartan- Quinn, 1995; Weinrauch et al., 1991; _{Gardner, 1991; Carson, 1990; Carson and Cromie, 1989; Carson, 1985; Low and} MacMillan, 1988.

Business size Martin and Rana, 2001; Beaver, 2001; Mohan- Neill, 1993; Weinrauch et al., 1991.

Customer- related problems Stokes, 2000; Mitsui, 1999; Pelham, 1997; Siu and Kirby, 1996; Mohan- Neill, 1993; _{Weinrauch et al., 1991; Low and MacMillan, 1988}

Market impact Gilmore et al., 2001, Stokes, 2000; Mitsui, 1999; Weinrauch et al., 1991; Carson, _1985.

Fonte: O’DWYER M. (2009), Marketing the SME. Innovation and Approach, Cambridge Scholars Publishing, pag. 12.

La funzione marketing è percepita da molte imprese come marginale rispetto alle proprie esigenze e perciò anche le SMEs sono convinte di poter ottenere un soddisfacente vantaggio competitivo senza pianificare le proprie attività di marketing79. Nella tabella (tab. 2.4) sono riportati i principali limiti allo sviluppo del marketing nelle SMEs con la relativa letteratura rappresentativa80.

78

MCAULEY A.,ANDERSON A. (1999), “Marketing landscapes: the social context”, Qualitative Marketing Research: An International Journal, Vol. 2, No.3, pp. 176-188.

79

Si veda a tal proposito: CARSON D. (1990), “Some exploratory models for assessing small firms’ marketing performance (a qualitative approach)”, European Journal of Marketing, Vol. 24 No. 11, pp.8-51; STOKES D. (2000), “Putting entrepreneurship into marketing: the processes of entrepreneurial marketing”, Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, Vol. 2, No. 1, Spring, pp. 1-16.

80

Si veda a riguardo: BLYTHE J. (2001), “Beliefs and attitudes of Welsh SMEs to marketing”, AMA Conference Proceedings, Cardiff, July; MITSUI I.(1990), “New-product development and Marketing strategies in SMEs: Japanese Experience in the 1990’s”, 21° ISBA National Small Firms policy and Research Conference proceedings, pp.1284-1309; LOW M.B.,MACMILLAN I.C. (1988), “Entrepreneurship: past research and future challenges”, Journal of Management, Vol. 14,

Le caratteristiche specifiche delle SMEs (cash flow, lack of business

espertise, business size, market impact, customer-related problems) rappresentano

dei limiti all’attività di marketing management, lasciata ad una conduzione marginale e considerata un lusso inutile81. Ogni piccola e media impresa che si interfaccia al marketing non può prescindere dal considerare alcuni elementi fondamentali, tra cui annoveriamo: la governance, i clienti/consumatori, l’ambiente di riferimento, i competitors e i limiti insiti nell’impresa stessa (fig. 2.11)82. Quando si parla di marketing nelle Pmi, è opportuno considerare il

pp.139-61; KLEINDL B. (1997), “Constituency group innovativeness: an empirical test of individual, firm and environmental innovativeness”, Conference Proceedings: Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface, University of Illinois at Chicago, Chicago, IL, pp. 583-96; WEINRAUCH J.D.,MANN O.K.,ROBINSON P.A., PHARR J., (1991), Dealing with limited financial resources: a marketing challenge for small business, Journal of Small Business Management, October, pp.44-54; DUNN M.,BIRLEY S. NORBURN D. (1987), “The marketing concept and the smaller firm”, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 4, No. 3, pp. 3-11; CARSON,D.(1985), Op. cit., pp. 7-16; SIU W.,KIRBY D.A.(1996),Op. cit.; CARSON,D.,MCCARTAN-QUINN D. (1995), “Non-practice of theoretically based marketing in small business – issues arising and their implications”, Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 3 No. 4, pp. 24-31; GARDNER D.M. (1991), “Exploring the marketing/entrepreneurship interface”, Conference Proceedings: Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface, University of Illinois at Chicago, Chicago, IL, pp. 3-21; CARSON D.(1990), Op. cit., pp. 8-51; CARSON D.(1985), Op. cit., pp. 7-16; CARSON D.,CROMIE S.(1990), Op. cit., pp. 33-49; LOW M.B.,MACMILLAN,I.C.(1988), Op. cit.; MARTIN L.,RANA B.K. (2001), “Social responsibility, innovation and the small firm”, in the 2001 Small Business and Enterprise Development Conference, pp. 232–240, Leicester: University of Leicester; BEAVER G.(2001), “Innovation in small and medium enterprises”, Small Business and Enterprise Development Conference proceedings march, pp 20-28; MOHAN-NEILL S.I. (1993), “The influence of firm’s age and growth rate on the marketing strategy and orientation of firms”, Conference Proceedings: Research at the Marketing/ Entrepreneurship Interface, University of Illinois at Chicago, Chicago, IL, pp. 185-208; STOKES D.(2000), Op. cit.; PELHAM A.,WILSON D.T. (1995), “Does Market Orientation Matter for Small Firms?”, Marketing Science Institute, Report No. 95-102, April; GILMORE A., CARSON D., GRANT K. (2001), “SME marketing in practice”, Marketing Intelligence and Planning, Vol. 1, pp. 6-11.

81

HOGARTH-SCOTT S.,WATSON K.,WILSON N.(1996), Op.cit.

82

A proposito dei competitors si veda al riguardo: O’DONNEL,A.,CUMMINS D. (1999), “The use of qualitative methods to research networking in SMEs”, Qualitative Market Research: An International Journal, Vol. 2 No. 2, pp. 82-91;BROOKSBANK R.,KIRBY D.A.,WRIGHT G. (1992a), “Marketing and company performance: an examination of medium sized manufacturing firms in Britain”, Small Business Economics, Vol. 4, No. 3, pp. 221-36. A proposito del decision making, si veda al riguardo: GRANT K., GILMORE A., CARSON D., LANEY R., PICKETT, B. (2001), “Experiential research methodology: an integrated academic-practitioner ‘team’ approach”, Qualitative Market Research: An International Journal, Vol. 4, No. 2, pp. 66-75; LOECHER U. (2000). “Small and Medium-sized Enterprises –Delimitation and the European Definition in the Area of Industrial Business”, European Business Review, Vol. 12, No.5, pp. 261–264;CARSON D., GRANT K. (1998), “SME marketing competence: A definition and some empirical evidence research at the Marketing/Entrepreneurship interface”, University of Illinois at Chicago, Conference proceedings, pp. 173-186; CARSON D., GILMORE A., CUMMINS D., O’DONNELL A.,GRANT K. (1998), “Price setting in SMEs: some empirical findings”, Journal of Product and Brand Management, Vol. 7, No. 1, pp. 74-86. A proposito dei clienti si veda: BLYTHE J.(2001), Op. cit.; STOKES D.(2000), Op.cit.; O’DONNELL A.,CUMMINS D.(1999), Op.cit.;MITSUI I.(1998), Op.cit.; MOHAN-NEILL S.I. (1993), Op.cit.; BROOKSBANK R., KIRBY D.A.,WRIGH, G. (1992), Op.cit. Per quanto riguarda l’ambiente di riferimento si veda: SHAW E.(2004), ‘Marketing in the

53 posizionamento delle stesse all’interno di un ambiente dinamico che si evolve continuamente83, e che generalmente si traduce in un affrettato uso del marketing, le cui decisioni sono prese dal proprietario/manager in maniera azzardata e caotica.

Fig. 2.11: Characteristics of SME marketing

Fonte: O’DWYER, (2009) Op.cit., pag. 12.

L’imprenditore migliora le sue conoscenze di marketing attraverso l’esperienza diretta che quotidiamente acquisisce facendo business84. Come confermato dalla letteratura accademica, la conduzione del marketing nelle SMEs

Social Enterprise Context: Is It Entrepreneurial?’, Qualitative Market Research: An International Journal, Vol. 7, No. 3, pp. 194-205; MURRAY J.A., O’DRISCOLL A., TORRES A. (2002), “Discovering diversity in marketing practice”, European Journal of Marketing, Vol. 36 No. 3, pp. 373-90;GILMORE A.,CARSON D.,GRANT K.(2001), Op.cit.; GRANT K.,GILMORE A.,CARSON D., LANEY R., PICKETT B. (2001), Op.cit.; HILL J. (2001b), Op.cit.; STOKES D. (2000), Op.cit.; O’DONNELL A.,CUMMINS D.(1999), Op.cit.;CARSON D.,GRANT K.(1998), Op.cit. Per quanto riguarda i limiti delle SMEs si veda al riguardo: BLANKSON C., CHENG J.M.S.(2005),Op.cit.; ZONTANOS G., ANDERSON A.R.(2004), Op. cit., pp. 228-236;BLYTHE J.(2001), Op. cit.;MARTIN L.,RANA B.K.(2001), Op.cit.;LOECHER U.(2000), Op. cit.; SIU W.,KIRBY D.A. (1996), Op. cit.; HOGARTH-SCOTT S.,WATSON K.,WILSON N.(1996), Op. cit.; CARSON D.,MCCARTAN-QUINN D. (1995), Op. cit.; WEINRAUCH J.D.,MANN O.K.,ROBINSON P.A.,PHARR J.(1991), Op. cit.; GARDNER D.M.(1991), Op. cit.; CARSON D.(1990) Op. cit.; CARSON D.,CROMIE S.(1989),Op. cit.; CARSON D.(1985), Op. cit.;LOW M.B.,MACMILLAN I.C. (1988), Op. cit.

83

MURRAY J.A.,O’DRISCOLL A.,TORRES A.(2002), Op. cit.

84

GRANT K.,GILMORE A.,CARSON D.,LANEY R.,PICKETT B.(2001), Op. cit. Grant et al., 2001; Loecher, 2000; Carson and Grant, 1998; Carson et al., 1998.

Blythe, 2001; Stokes, 2000; O’Donnell and Cummins, 1999; Mitsui, 1998; Mohan- Neill,1993; Brooksbank et al., 1992.

Blankson and Cheng, 2005; Zontanos and Anderson, 2004; Blythe, 2001; Martin and Rana, 2001; Loecher, 2000; Siu and Kirby, 1996; Hogarth-Scott et al., 1996; Carson and McCartan- Quinn, 1995; Weinrauch et al., 1991; Gardner, 1991; Carson, 1990; Carson and Cromie, 1989; Carson, 1985; Low and MacMillan, 1998.

Shaw, 2004, Murray et al., 2002; Gilmore et al., 2001 ; Grant et al., 2001 ; Hill, 2001 ; Stokes, 2000 ; O’Donnell and Cummins, 1999 ; Carson and Grant, 1998.

O’Donnell and Cummins, 1999; Brooksbank et al., 1992.

è condizionata dal ruolo preponderante del proprietario/manager che è onnipresente in tutte le attività e che conduce un marketing limitato basato sull’adattamento dei concetti generali ai propri obiettivi personali. Si sostiene, dunque, che il marketing nelle piccole e medie imprese è legato ai comportamenti e all’esperienza del proprietario/manager che è il responsabile di tutte le attività di marketing poste in essere dall’impresa85. Pertanto, le pratiche di marketing adottate dalle SMEs sono notevolmente influenzate dalle competenze gestionali e dalle abilità del proprietario/manager86, che non è ricettivo nei confronti del processo di marketing management87.

Passando in rassegna la letteratura accademica e manageriale estera sul marketing delle piccole e medie imprese è emerso che alcuni studiosi hanno sviluppato un modello per descrivere e tracciare le relazioni tra il marketing e le Pmi basato su due dimensioni:

- il ruolo del marketing (role of marketing);

- la rilevanza del marketing (relevance of marketing).

Fig. 2.12: Il ruolo e la rilevanza del marketing: un modello

Fonte: SIMPSON M.,PADMORE J.,TAYLOR N.,FRECKNALL-HUGHES J. (2006), “Marketing in small and medium sized enterprises”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research Vol.12, No.6, pp. 361-387.

La prima dimensione (role of marketing) esplora il ruolo e il relativo utilizzo delle attività di marketing all’interno della piccola e media impresa (focus interno). La seconda dimensione (relevance of marketing) esamina la rilevanza che il marketing assume quando la piccola e media impresa opera all’esterno (focus

85

CARSON D.(1993),Op.cit.; MCCARTAN-QUINN D.,CARSON D. (2003), Op.cit.

86

O’DWYER M. (2009), Op.cit., pag 17.

87

55 esterno). Intersecando le due variabili si ottiene una matrice con quattro quadranti (marketing-led organization, marketing-dominated organization, marketing-weak

organization e marketing-independent organization) come si vede dalla fig. 2.12

Nelle “marketing led organization”(major role and major relevance), il marketing è fondamentale per assicurare il successo dell’impresa e gioca un ruolo preponderante nel definire la direzione strategica dell’organizzazione. Nelle

“marketing dominated organization”(major role and minor relevance), il ruolo del marketing è fondamentale all’interno dell’impresa ma più scarsa è la rilevanza all’esterno della stessa. Nelle “marketing weak organization”(minor role and

major relevance), la rilevanza del marketing è maggiore all’esterno rispetto al ruolo che riveste all’interno dell’impresa. Nelle “marketing independent

organization”(minor role and minor relevance), sia il ruolo che la rilevanza del marketing assumono una scarsa importanza sia all’interno che all’esterno dell’impresa.

In riferimento alle quattro tipologie di organizzazioni descritte è possibile delineare le strategie che potrebbero essere adottate per raggiungere un vantaggio competitivo duraturo (fig. 2.13).

Fig. 2.13: Le possibili strategie da adottare

Fonte: SIMPSON M.,PADMORE J.,TAYLOR N.,FRECKNALL-HUGHES J.(2006), Op. cit., pp. 361- 387.

Strategia A: (marketing-independent to marketing-dominated to marketing-led). È un approccio volto ad utilizzare una grande mole di risorse per

permettere all’impresa o organizzazione di muoversi verso nuove opportunità di sviluppo.

Strategia B: (marketing-independent to marketing-weak to marketing-led). È un approccio reattivo in cui è necessario che il marketing

assolva il suo ruolo propedeutico per assicurare il successo di lungo periodo.

Strategia C: (marketing-independent to marketing-led). È un approccio

che muove dalla necessità di concentrare tutti gli sforzi dell’impresa sulle attività di marketing.

Nella tabella sottostante (tab. 2.5) sono riportati degli importanti contributi utili a delineare un quadro di sintesi concernente il marketing delle small and

medium enterprises (SMEs).

Tab. 2.5: I contributi esteri sul marketing delle SMEs

Autori Contibuti

Carson and Cromie (1989) “SMEs develop a distinctive marketing style with «little or no adherence to formal structures and models. Because of their limited resorces, the marketing activity of small firms is inevitably restricted in its scope and activity. This manifests itself in marketing which is simplistic, haphazard, often responsive and reactive to competitor activity»88.

Carson et al., (1995) “The use of marketing is often considered peripheral to many of the small firms’business activities. The key reason for this is because marketing does not appear to “fit” with or have significant or immediate impact on company performance. It could be argued that marketing in many ways has been reduced to a dangerously oversimplified state. For many SME owner/managers or entrepreneurs marketing is represented bu dubious interpretations of a customer-focused marketing concept of the four Ps of marketing: product, price, promotion and place”89.

Hogarth-Scott et al., (1996) “Marketing is regarded as relevant to both large and small organisations and generally basic marketing principles are seen to apply to both of them”90. Hill (2001) “There is a spectrum of competencies that can be associated with the practice of

effective marketing in SMEs [that] comprised experience, knowledge, communication, judgement and intuition”91.

Blankson and Cheng (2005) “Traditional marketing is conceived of as a planned and organized process will _{demand a sizeable resource package that is beyond the capabilities of small} businesses”92.

O’Dwyer (2009) “The marketing function in SMEs is hindered by constraints such as poor cash _{flow, lack of marketing expertise, business size, tactical customer-related} problems and strategic customer-related problems93.

Simpson et al., (2011) “Marketing in practice in small firms seems to rely on personal contact networks _{and is often driven by the particular way in which an owner-manager does} business”94_.

Fonte: ns elaborazione

88

CARSON D.J.,CROMIE S. (1989), Op.cit.

89

CARSON D.,CROMIE S.,MCGOWAN P.,HILL J.(1995), Op.cit., p. 86-87.

90

HOGARTH-SCOTT S.,WATSON K.,WILSON N.(1996), Op.cit.

91

HILL J.(2001b), Op. cit.

92

BLANKSON C.,CHENG J.M.S.(2005),Op.cit.

93

O’DWYER M. (2009) Op.cit., pag 1.

94

SIMPSON M., TAYLOR N., PADMORE J. (2011), “Marketing in SMEs. An introduction”, in NWANKWO S., GBADAMOSI A., Entrepreneurship Marketing. Principles and Practice of SME marketing, Routledge, p. 6.

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