La pianificazione strategica nelle Pm

Lo studio attento della letteratura manageriale evidenzia anche per le più piccole imprese ed organizzazioni, la necessità di implementare meccanismi di pianificazione. Come già detto in precedenza, le Pmi si caratterizzano per un mancato utilizzo di modalità di analisi e pianificazione strategica. Contrariamente a quanto accade la pianificazione delle decisioni di marketing potrebbe essere per le piccole e medie imprese fonte di benefici e miglioramenti significativi. Adottando un approccio al marketing maggiormente strutturato, le Pmi potrebbero garantire la condivisione e la partecipazione tra i membri dell’organizzazione e la creazione di valore a lungo termine. La pianificazione strategica infatti, dovrebbe permeare l’intera funzione marketing di ogni organizzazione poiché è responsabile dell’efficacia ed efficienza aziendale. Inoltre un’adeguata pianificazione strategica consentirebbe di:

- individuare le risorse necessarie per il raggiungimento degli obiettivi; - garantire il raggiungimento di un vantaggio competitivo duraturo; - favorire il coordimento tra le varie funzioni aziendali33.

31

COLLERAN J.F. (1985), “Strategic marketing consideration for the small firm”, European Journal of Marketing, Vol. 19, No. 5, pp. 17-31; WATERWORTH D. (1987), Marketing for the Small Business, Macmillan, London.

32

BROOKSBANK R., KIRBY D.A., WRIGHT G. (1992a), Op.cit.; BROOKSBANK R., KIRBY D.A., WRIGHT G. (1992b), “Marketing in medium-sized manufacturing companies: the state of the art”, Piccola Impresa/Small Business, Sommario, No. 1, pp. 145-61; CARSON D.(1990), Op.cit.;COX T., HOOLEY G.J., LYNCH J.E. (1994), “Marketing in small and medium-sized companies”, In SAUNDERS J. (Eds.), The Marketing Initiative, Prentice-Hall, Hemel Hempstead, pp. 305-23. 33

Si veda al riguardo: MCDONALD M.H.B. (1989), “Ten barriers to marketing planning”, Journal of Marketing Management, Vol. 5, No. 1, pp. 1-18; LANCASTER G.,WADDELOW I. (1998), “An

39 Nella maggior parte dei casi le piccole e medie imprese considerano la pianificazione strategica di marketing come un dispendio di tempo e risorse, poco utile e addirittura deleteria34. Il piano di marketing è considerato come un documento poco utile anziché come uno strumento indispensabile per guidare l’impresa verso il cliente e le sue esigenze.

La pianificazione strategica di un’organizzazione può essere descritta come “un processo evolutivo” le cui decisioni si trasformano in obiettivi, politiche e strategie35; o ancora un percorso “che esplora ciò che realmente fa il marketing”36. Attraverso il piano strategico vengono definiti i tempi, le modalità e le responsabilità delle azioni da svolgere. Un’attenta pianificazione strategica parte da un’approfondita analisi della situazione attuale, indica gli obiettivi aziendali che si propone di raggiungere, contiene le linee operative (piano di marketing) da porre in essere, individua i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce in cui l’impresa può incorrere e permette il controllo dei risultati (audit). Soltanto con una buona pianificazione strategica si riescono a definire i piani e le politiche di marketing mix inerenti il prodotto, il prezzo, la comunicazione e la distribuzione37. Un’efficace pianificazione di marketing è fondamentale per l’impresa che vuole avere successo e ottenere un vantaggio competitivo rispetto alle altre imprese competitors, perché, permette di stabilire gli obiettivi da perseguire e le risorse da porre in essere per il raggiungimento degli stessi38. Le fasi principali di questo processo coinvolgono le imprese nelle attività di audit interno ed esterno, nell’elaborazione della strategia e nell’implementazione e nel controllo delle attività di marketing. Questa definizione suggerisce che la pianificazione è un processo formale, suddiviso in fasi o step (fig. 2.4). “Mentre la pianificazione formale della strategia è indispensabile al crescere delle dimensioni dell’impresa, questa può assumere caratteri e forme del tutto semplificate, sino all’informalità completa al decrescere delle dimensioni dell’impresa”39.

Empirical Investigation into the Process of Strategic Marketing Planning in SMEs: Its Attendant Problems, and Proposals Towards a New Practical Paradigm”, Journal of Marketing Management Vol. 14, No. 8, pp. 853–878.

34

ORPEN C. (1994), ‘Strategic Planning, Scanning Activities and the Financial Performance of Small Firms’, Journal of Strategic Change, Vol. 3, No.1 (Jan–Feb), pp. 45–55.

35

LUCK D.J.,FERRELL O.C. (1979), Marketing Strategy Plans, Englewood Clifls, New Jersey, Prentice-Hall.

36

MANDELL M.I.,ROSENBERG L.J.(1981), Marketing, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice- Hall.

37

Cfr. DE LUCA A.(2009), Op. cit., pagg. 99-100.

38

MCDONALD,M.H.B. (1984), Marketing Plans: Hew to Prepare Them; How to Use Them, London, Heinemann.

39

“In practice companies tend to include both marketing strategy and tactics

within the same marketing plan document”40.

Fig. 2.4: Gli stadi di una pianificazione di marketing

Fonte adattata da: GREENLEY G.E. (1986), The Strategic and Operational Planning of Marketing, Maidenhead, McGraw-Hill.

Tutta l’attività di marketing delle piccole e medie imprese dovrebbe essere coordinata e integrata attraverso un’attenta pianificazione. Per impostare una pianificazione di marketing adeguata si dovrebbe tener conto delle relazioni che esistono tra le variabili del marketing mix (prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione) e le relative conseguenze generate in ordine di profitto e vendite41. A prescindere dal grado di formalizzazione delle decisioni è importante che nella Pmi vi siano dei momenti di pianificazione utili per valutare in maniera più ragionata gli obiettivi che l’impresa intende raggiungere42.

Il piano di marketing è la più importante manifestazioni del processo di

marketing management di qualsiasi impresa che opera in un mercato43. È il documento nel quale vengono formalizzati gli elementi quali-quantitativi che consentono di stabilire: i traguardi da conseguire e le operazioni da compiere per conseguire i traguardi prefissati44. Durante il processo di pianificazione si decide

40

GREENLEY GE.(1986), Op. cit.

41

KOTLER P.(1984), Marketing Management: Analysis Planning and Control, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.

42

PIERCY N.,GILES W.(1989), “The logic of being illogical in strategic marketing planning”, Journal of Marketing Management, Vol. 5 No. 1, pp. 19-31.

43

KOTLER P. (1984), Op.cit.

44

Si veda a riguardo: SIANO A. (a cura di) (2003), Materiale didattico relativo al I e al II modulo del corso di Marketing e Comunicazione, Edizioni Cusl, Fisciano; COZZI G.,FERRERO G. (2004), Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendale, Giappichelli Editori, Torino, p. 113.

PIANO OPERATIVO PIANO OPERATIVO BREVE-MEDIO TERMINE TATTICHE DI MARKETING PIANO OPERATIVO LUNGO TERMINE STRATEGIA DI MARKETING AMBIENTE OBIETTIVI DI MARKETING PIANO DI MARKETING

41 circa l’assunzione di decisioni sui traguardi, sulle condotte e sulle operazioni da formalizzare successivamente. Il processo di pianificazione può essere scisso in due momenti:

- il processo di pianificazione strategica; - il processo di pianificazione operativa.

Fig. 2.5: I contenuti del marketing strategico ed operativo

Fonte adattata da: SIANO A. (2002), “Introduzione al piano di comunicazione aziendale: i concetti base”, in SIANO A., Il piano di comunicazione aziendale, Edizione Cusl, Fisciano, pag. 10.

Nel processo di pianificazione strategica si decide circa gli obiettivi strategici e la strategia di marketing e comunicazione da attuare; nel processo di pianificazione operativa si decide circa gli obiettivi operativi e le tattiche di marketing e comunicazione da adottare (fig. 2.5). Gli obiettivi strategici vengono conseguiti attraverso quelli operativi che risultano strumentali rispetto a quelli strategici cosi come la strategia di marketing e comunicazione diventa operativa attraverso le tattiche di marketing e comunicazione. Il piano deve essere semplice e sistematicamente aggiornato con le informazioni che l’impresa riuscirà ad acquisire nel tempo45. In generale la pianificazione di marketing è uno strumento prezioso a disposizione del management dell’impresa e serve a:

- chiarire le attività svolte dai manager delle diverse funzioni aziendali, dei subordinati e dei superiori;

45

KOLB D.A. (1984), Experiential learning: Experience as the source of learning and development. New Jersey: Prentice-Hall.

- motivare e dirigere lo staff; - stabilire gli obiettivi;

- migliorare la qualità del lavoro46.

Una buona pianificazione di marketing può agevolare la consapevolezza e l’accettazione del cambiamento e promuovere il successo aziendale anche nell’impresa di piccola e media dimensione. In realtà contrariamente a quanto succede nelle più grandi imprese, nelle Pmi la pianificazione strategica è del tutto assente e dove presente mostra un gap di credibilità tra l’apparente buona prestazione dell’impresa e l’ipotetico migliore livello di prestazione dell’impresa se fosse messa in atto in maniera adeguata (fig. 2.6).

Fig. 2.6: Il gap di credibilità senza pianificazione di marketing nelle Pmi

Fonte adattata da: CARSON,D.J. (1993), Op. cit.

Le piccole e medie imprese sono ancora lontane dall’adottare una pianificazione strategica basata su un modello di tipo sequenziale costruito su una logica “step-to-step”; attraverso cui le decisioni sono prese in un breve, medio e lungo tempo47. È evidente perciò un grave divario (gap) di credibilità che potrebbe essere colmato soltanto se le piccole e medie imprese iniziassero a pianificare attentamente e accuratamente le attività da porre in essere. Il processo di pianificazione di marketing è un modello formale, sequenziale, strutturato in fasi che richiede tempi precisi e che necessita di essere adeguato alle capacità e competenze specifiche di ogni tipologia di impresa. Riferendoci alle Pmi, dunque quello che occorre fare è adattare il processo di pianificazione di marketing alle problematiche interne ed esterne dell’impresa di piccole e medie dimensioni. Le

46

CARSON D.,CROMIE S. (1989), Op.cit.

47

A tal proposito si veda: MCDONALD M.H.B.(1984), Op.cit.; GREENLEY G.E. (1986), Op.cit.; HOPKINS D.S. (1981), “The Marketing Plan”, The Conference Board, Research Report, No. 801; ANSOFF H.I. (1968), Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill.

gap di credibilità senza pianificazione di marketing con pianificazione di marketing Vendite/Profitto

43 problematiche esterne all’impresa riguardano tutti quegli aspetti al di fuori del controllo e dell’influenza dell’impresa; le problematiche interne, invece riguardano quegli aspetti che sono sotto il controllo dell’impresa. Cosi facendo gli imprenditori delle piccole e medie imprese implicitamente seguirebbero un approccio alla pianificazione di marketing, compatibile con le loro caratteristiche (fig. 2.7).

Fig. 2.7: Il processo di pianificazione di marketing da adottare nelle Pmi

Fonte adattata da: CARSON D. (1993), Op. cit.