Elementi di criticità del marketing nelle piccole e medie imprese

Il suddetto studio si propone di studiare l’approccio che generalmente le Pmi adottano nei confronti del marketing e al tempo stesso di individuare i percorsi che consentano l’acquisizione di una maggiore consapevolezza strategica nei confronti del marketing, al fine assicurare alle Pmi l’acquisizione di valore a lungo termine. Il presidio e il controllo efficace dei fattori critici di successo

138

KLEINDL B.,MOWEN J.,CHAKRABORTY G.(1996),Op. cit., pp. 211-28.

139

SLATER S.F., NARVER J.C. (1999), “Market-Oriented is More than Being Customer-Led”, Strategic Management Journal, Vol.20, No. 12, pp.1165-1168.

140

VAN DE VEN A.H., POLLEY D.(1992), “Learning While Innovating”, Organization Science, Vol. 3, No.1, pp.92-116.

141

BAKER W.E.,SINKULA J.M.(1999), “Learning Orientation, Market Orientation, and Innovation: Integrating and Extending Models of Organizational Performance”, Journal of Market Focused Management, Vol.4, pp. 295–308.

142

HOGARTH-SCOTT S.,WATSON K.,WILSON N.(1996), Op. cit., pp. 6-18.

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69 consentono alle piccole e medie imprese di assicurarsi un vantaggio competitivo duraturo. Generalmente il marketing nelle piccole e medie imprese è concepito come un’attività di tipo operativa (comunicazione e distribuzione) che in quanto tale consente di raggiungere ed ottenere obiettivi circoscritti al breve periodo. Inoltre le linee strategiche sono definite direttamente dalla proprietà e si basano su processi intuitivi ancora radicati sull’esperienza diretta e sulla conoscenza del proprietario/manager144. L’approccio al marketing della piccola e media impresa non può essere l’approccio adottato dalla grande impresa o organizzazione, semplicemente perché la prima assume un suo rapporto particolare con il mercato di riferimento che non consente di trattarla come se fosse “una grande azienda di piccole dimensioni”145. Nella maggior parte dei casi, le Pmi hanno un orientamento parziale al marketing, si scelgono poche attività di marketing da implementare in maniera riduttiva, intuitiva e parziale oppure si sceglie di non fare per nulla marketing. In generale, si sceglie un approccio orientato all’efficienza produttiva e allo sviluppo del prodotto e soprattutto si sceglie un atteggiamento di risoluzione dei problemi di breve periodo. Inoltre prevale un atteggiamento adattivo o reattivo nei confronti del mercato di riferimento che spesso impedisce di prevedere dei cambiamenti e anticipare le strategie competitive necessarie per competere nel mercato.

Si presume che spostandosi da un orientamento al prodotto ad un orientamento di marketing, in cui si rafforzino le capacità di ascolto, si possano trarre maggiore valore e individuare nuove opportunità di sviluppo. È necessario un riorientamento in senso strategico dell’imprenditore/manager che risulta essere ancora troppo miope nei confonti del marketing, rappresentando perciò la maggiore minaccia competitiva per l’impresa. Nella tabella sottostante si è cercato di proporre i fattori chiave (key factors) che possono contribuire all’ottenimento di un vantaggio competitivo duraturo nella piccola e media impresa. (tab. 2.10)146.

In conclusione si può ipotizzare che l’integrazione tra il marketing e la piccola e media impresa sia possibile se si sviluppino determinate condizioni. In primo luogo è necessario che si sviluppi nella mente del proprietario/manager la percezione di un fabbisogno di marketing. In particolare il proprietario/manager deve iniziare a percepire l’inadeguatezza dell’approccio al mercato finora adottato maturando la consapevolezza che sia necessario introdurre un nuovo e più proficuo approccio al marketing.

144

LILIEN G.L.,KOTLER P.,MOORTHY K.S. (1992), Marketing Models, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

145

WELSH J.A., WHITE J.F. (1981), “A small business is not a little big business”, Harvard Business Review (July–August), pp. 18–32.

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La letteratura che si consiglia di leggere al riguardo è la seguente: BEAVER G.(2001), Op. cit.; KNIGHT R.M. (1995), Op. cit.; CARROLL D.(2002), Op. cit.; LOW M.B.,MACMILLAN I.C., (1988), Op. cit.

Tab. 2.10: I key factors che possono contribuire al successo di una Pmi

Fonte: O’DWYER M. (2009), Op. cit., pag. 27-28.

Come abbiamo più volte ripetuto “le Pmi si caratterizzano per la propensione di chi le governa di fare strategia in modo inconsapevole”147. Inoltre, si riscontra l’assenza di piani coerenti e un approccio al marketing destrutturato ed estemporaneo, che enfatizza l’esistenza nelle Pmi di un marketing imprenditoriale

(entrepreneurship marketing), incentrato sulle vendite e sugli aspetti prettamente operativi piuttosto che sulle decisioni strategiche.

In effetti le piccole e medie imprese guardano al mercato come un insieme di preferenze indistinte, senza considerare alcune variabili – come ad esempio, le funzioni d’uso o le occasioni di consumo – sulla base delle quali, invece, i principali player del settore costruiscono le proprie product offering. In realtà, l’assenza di un approccio alla segmentazione si riscontra nella maggior parte delle imprese di piccole dimensioni che non procedono a una lettura rigorosa e scientifica del mercato e producono ciò che intuitivamente ed empiricamente ritengono di poter vendere. Questo orientamento può essere tuttavia mantenuto solo fino a quando le dimensioni dell’impresa e del mercato da essa servito rimangono piccole, mentre invece nell’ottica di uno sviluppo, sembrano necessariamente imporsi dei cambiamenti. Appare evidente, che il perseguimento della strategia di espansione e crescita della piccola e media impresa postula una riconsiderazione del binomio segmento-prodotto per i mercati di riferimento. Scendendo nel dettaglio, appare opportuno analizzare cosa le piccole e medie imprese intendono per posizionamento competitivo. In sostanza, il posizionamento attuale – frutto della storia del comportamento imprenditoriale più che di una deliberata strategia appare sostenuto da valori positivi e saldamente impressi148.

147

MATTIACCI A.,CECCOTTI F.(2005),Op.cit.

148

MARCHINI I.(1997), Op.cit.

Key factors Letteratura rappresentativa

Orientamento al mercato Beaver (2001); Knight (1995). Rilevanza della strategia e degli

obiettivi aziendali

Beaver (2001); Knight (1995).

Pianificazione e sistema di controllo Carroll (2002); Knight (1995). Project management, controllo e

comunicazione

Beaver (2001); Knight (1995); Low and macMillan (1988).

Attenzione all’innovazione e alle problematiche ambientali

Carroll (2002); Beaver (2001); Knight (1995).

Impegno da parte di risorse chiave nella Pmi

Carroll (2002); Beaver (2001); Knight (1995); Low and macMillan (1988).

Risorse adeguate che consentono di creare networks

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“To achieve marketing success, firms should focus on market-related positioning factors and the adoption of a more flexible structural design for the

management of marketing”149.