Marketing innovativo per le Pmi e le SMEs

Per avere successo a lungo termine le imprese, anche quelle di piccole dimensioni, devono rafforzare il processo di formulazione delle strategie definendo un approccio al marketing innovativo che permetta all’impresa di

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MILES M.P.,DARROCH J. (2006), “Large firms, entrepreneurial marketing processes, and the cycle of competitive advantage”, European Journal of Marketing, Vol. 40 No. 5/6, pp. 485-501; SHAW E.(2004), Op. cit.; HILL J.,WRIGHT L. (2001), Op. cit.; STOKES D.(2000), Op. cit.; OMURA G.S. (1998), “The Role of the Entrepreneurial Consumer in Creating Markets”, Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface, pp. 207-216; PITT L.F., BERTHON P.R., MORRIS M.H. (1997), “Entrepreneurial pricing: the Cinderella of marketing strategy”, Management Decision, Vol. 35 No. 5, pp. 1-8; MCGOWAN,P.,ROCKS S. (1995), “Enterpreneurial marketing networking and small firm innovation: some empirical findings”, in HILLS G., MUZYKA D., OMURA G., KNIGHT G. (Eds), Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface, the University of Illinois at Chicago, Chicago, IL; STEVENSON H.H., GUMPERT D.E. (1985), “The heart of entrepreneurship”, Harvard Business Review, Vol. 85, No. 2, pp. 85-94;MILES M.P.,BURNS O.M. (1994), “Marketing as entrepreneurship – the relationship between the marketing orientation, the entrepreneurial orientation and environmental uncertainty revisited”, In HILLS G.E., MOHAN- NEILL S.T(Eds.): Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface, UIC, Chicago, pp.97– 105; HILLS G., LAFORGE R. (1992),“Research at the marketing interface to advance entrepreneurship theory”, Entrepreneurship Theory and Practice, No.16(Spring), pp. 33–59; GARDNER D.M. Op. cit., (1991).

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HILL J.,WRIGHT L. (2001), Op. cit.;FOXALL G.R.,MINKES A.L.(1996), “Beyond marketing: the diffusion of entrepreneurship in the modern corporation”, Journal of Strategic Marketing, Vol. 4, No. 2, June, pp.71–93; OMURA G.S.(1988), Op. cit.; PITT L.F.,BERTHON P.R.,MORRIS M.H. (1997), Op. cit.

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HILL J.,WRIGHT L. (2001), Op. cit.;FOXALL,G.R.,MINKES,A.L.(1996), Op. cit.; OMURA, G.S.(1998), Op. cit.; PITT,L.F.,BERTHON,P.R.,MORRIS,M.H. (1997), Op. cit.

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MILES M.P.,DARROCH J.(2006), Op. cit.; SHAW E.(2004), Op. cit.; MORRIS M.,LEWIS P.S. (1995), Op. cit.

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MILES M.P.,DARROCH J.(2006), Op. cit.; SHAW E.(2004), Op. cit.; MORRIS M.,LEWIS P.S (1995), Op. cit.; HILLS G.,LAFORGE R. (1992), Op. cit.; GARDNER D.M., (1991), Op. cit.

65 competere all’interno del settore di appartenenza individuando i percorsi di crescita più adatti.

La stessa letteratura sulle piccole e medie imprese riconosce che le Pmi non possono competere con economie di scala, data la loro dimensione ridotta e la carenza di risorse specialistiche, di conseguenza il loro vantaggio competitivo risiede nello sviluppo di prodotti e processi innovativi126.

Le Pmi si trovano ad affrontare cambiamenti consistenti e per reagire alla continua evoluzione del contesto di riferimento, devono sviluppare, da un lato, le condizioni necessarie per raggiungere il requisito della competitività partendo da una situazione di svantaggio rispetto alle più grandi imprese ed organizzazioni e dall’altro, devono far fronte alla mancanza di adeguate teorie e linee guida per una efficace ed efficiente crescita127. Per sopravvivere in un contesto competitivo sempre più agguerrito, esse devono essere in grado di sviluppare strategie di innovazione continua, al fine di riuscire ad emergere e garantire nel tempo un vantaggio competitivo duraturo128. Innovare significa principalmente modificare uno stato di cose, introducendo un processo di miglioramento continuo attraverso lo sviluppo e la generazione di nuove idee, metodi e tecnologie. Il processo di gestione strategica deve essere necessariamente orientato a cogliere i cambiamenti in atto così da poter assicurare continuità al successo aziendale, creando le condizioni necessarie per difendere nel tempo il vantaggio competitivo perseguito, sia esso di costo o di differenziazione, tanto da cambiamenti esterni quanto dai tentativi di imitazione da parte dei concorrenti129. La Pmi deve saper costruire le condizioni per assicurare continuità al processo di innovazione strategica, rendendo il processo stesso, che appare così decisivo per il raggiungimento di buoni risultati, meno episodico e occasionale. La capacità di una piccola e media impresa di crescere è conseguenza di una gestione strategica orientata al mantenimento di un processo innovativo costante che consenta la realizzazione di un’offerta distintiva rispetto ai competitors. Per avere successo a lungo termine, l’impresa deve essere in grado di offrire un numero sempre maggiore di

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FORREST J.E. (1990), “Strategic alliances and the small technology-based firm”, Journal of Small Business Management, Vol. 28, No. 3, pp. 37-45; LOW M.B.,MACMILLAN I.C.(1988), Op. cit., pp. 139-61.

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GRANT R.M.(1991), “The Resource Based Theory of competitive advantage: implication for strategy formulation”, California Management Review, Spring, pp.114-135.

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“There is only one valid definition of business purpose: to create a customer […] It is the customer who determines what the business is […] Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation”. Si veda a tal proposito: DRUCKER P.F. (1954), The Practice of Management, Harper and Row, New York, NY.

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LASSINI U.,TRIPODI C.(2008), Strumenti e modelli per l’analisi della strategia, in PRETI P., PURICELLI M., Gestione delle PMI, Il Sole 24 Ore, Milano.

prestazioni nuove, qualitativamente migliori, complesse e individuali, deve, quindi, saper impostare un’efficace strategia di innovazione130.

Nonostante si riconosca l’importanza del marketing e dell’innovazione nelle piccole e medie imprese, nella letteratura è evidente una mancanza di studi circa il contributo dell’innovazione nelle teorie di marketing e conseguentemente una teoria innovativa di marketing rilevante per le Pmi131. Nella pratica il marketing nelle piccole e medie imprese è mosso dalla capacità di innovare e di innovazione. Innovare nelle piccole e medie imprese significa produrre nuovi prodotti o processi per soddisfare le esigenze dei consumatori in maniera più competitiva e profittevole rispetto alle soluzioni già esistenti132. La principale fonte di innovazione all’interno della piccola e media impresa è rappresentata dalla conoscenza e dall’esperienza delle persone all’interno dell’impresa, in particolare del proprietario/manager133.

Inoltre il processo di innovazione è rafforzato dall’integrazione dei sistemi, dalla flessibilità delle Pmi, dall’uso efficace della tecnologia e dall’adattamento di soluzioni utilizzate in altre applicazioni134. Tali capacità innovative permettono alla piccola e media impresa di ottenere un vantaggio competitivo duraturo e difficilmente imitabile dalle altre imprese competitors grazie all’abilità di produrre nuovi prodotti che assicurano la creazione di nuove competenze135. Il

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Le strategie di innovazione consistono nel perseguimento da parte di un’impresa di percorsi competitivi nuovi. Secondo Schumpeter ci sono diverse strategie di innovazione: l’introduzione di un nuovo prodotto, non familiare ai consumatori; l’introduzione di un nuovo metodo di produzione mai utilizzato prima nel settore in cui opera l’innovatore; l’apertura di un nuovo mercato; l’acquisizione di una nuova fonte di approvvigionamento di materie prime e semilavorati rispetto al settore; l’introduzione di un nuovo modello organizzativo. Si veda a tal proposito: SCHUMPETER J.A. (1971), Teoria dello sviluppo economico. Ricerca sul profitto, il capitale, il credito, l’interesse e il ciclo economico, Nuova collana degli economisti, Utet, Torino.

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SIMMONDS K. (1985), “The marketing practice of innovation theory”, The Marketing Digest, pp.146-60; HILLS G.E,LAFORGE,R.W.(1992), Op. cit.; KLEINDL B.,MOWEN J.,CHAKRABORTY G. (1996), “Innovative market orientation an alternative strategic orientation”, Conference Proceedings: Marketing Research at the Marketing/ Entrepreneurship Interface, University of Illinois at Chicago, Chicago, IL, pp. 211-28.

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O’REGAN N.,GHOBADIAN A. (2005), “Innovation in SMEs: the impact of strategic orientation and environmental perceptions”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 54 No. 2, pp. 81-97; ZAHRA S.A., NIELSEN A.P., BOGNAR W.C. (1999), “Corporate entrepreneurship, knowledge and competence development”, Entrepreneurship: Theory and Practice, Vol. 23, No. 3, pp. 169-89.

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KNIGHT R.M. (1995), “Barriers to innovations: a cross cultural comparison”, Conference Proceedings: Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface, University of Illinois at Chicago, Chicago, IL, pp. 453-80; CUMMINS D.,GILMORE A.,CARSON D.,O’DONNELL,A. (2000), “What is innovative marketing in SMEs? Towards a conceptual and descriptive framework”, AMA Conference Proceedings, July.

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ROTHWELL R. (1994), “Towards the fifth-generation innovation process”, International Marketing Review, Vol. 11, No. 1, pp. 7-31; KNIGHT R.M. Op. cit., (1995).

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MOLE K., WORRALL L. (2001), “Innovation, business performance and regional competitiveness in the West Midlands: evidence from the West Midlands business survey”, European Business Review, Vol. 13, No. 6, pp. 353-64; CONRAD C.A. (1999), “Market orientation

67 cambiamento consente alle piccole e medie imprese di ottenere un vantaggio che rappresenta un’opportunità di ulteriore sviluppo136. L’organizzazione meno formale delle Pmi è funzionale per favorire l’innovazione, per incoraggiare una cultura aziendale che favorisca la partecipazione, il networking, la sperimentazione137.

La letteratura accademica collega il marketing delle piccole e medie imprese al concetto di innovazione attraverso cui si ottiene un vantaggio competitivo di differenziazione rispetto ai competitors. Le variabili che possono contribuire a definire un approccio al marketing innovativo nelle Pmi sono così riassumibili: orientamento al cliente, focus al mercato, applicazione dei principi del marketing mix, sperimentazione di un marketing integrato, innovazione e atteggiamento proattivo (fig. 2.16).

Fig. 2.16: Innovative marketing in SMEs

Fonte: O’DWYER M.(2009), Op. cit., pag. 38.

and the innovative culture: a preliminary empirical examination”, Journal of Strategic Marketing, Vol. 7, No. 4, pp. 229-36.

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CUMMINS D., GILMORE A.,CARSON D.,O’DONNELL,A. (2000), Op. cit.; BJERKE B. (1997), “Explaining or understanding entrepreneurship”, Conference Proceedings: Research at the Marketing/Entrepreneurship Interface, University of Illinois at Chicago, Chicago, IL, pp. 33-46.

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“Small firms have been found to have higher rates of innovation compared to their share of sales or number of employees”, si veda a riguardo: DAS T.K.,HE,I.Y.(2006), “Entrepreneurial firms in search of established partners: review and recommendations”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, Vol. 12, No. 3, pp. 114-43; JOHNE A., DAVIES R. (2000), “Innovation in medium-sized insurance companies: how marketing adds value”, The International Journal of Bank Marketing, Vol. 18 No. 1, pp. 6-14; CARROLL D. (2002), “Releasing trapped thinking in colleges. Part 2: managing innovation and building innovation into ordinary work”, Quality Assurance in Education, Vol. 10, No. 1, pp. 5-16.

Innovative marketing consists in “doing somithing new with ideas, products, service, or techonology and refining these ideas to a market opportunità

to meet the market demand in new way”138.

La necessità di creare nuove opportunità di sviluppo per riuscire a sfruttare a pieno tutte le risorse disponibili spinge le Pmi a guardare ai bisogni latenti dei consumatori, ad esplorarli ed analizzarli in prospettiva139. Questa nuova forma di imprenditorialità spinta verso l’innovazione è una componente forte della cultura organizzativa delle Pmi che ricercano un vantaggio competitivo sostenibile140. La ricerca dell’innovazione si manifesta nella cultura aziendale tramite la sua

innovativeness, che dipende da altri elementi strutturali della cultura

organizzativa, come la condivisione del potere, lo stile direzionale partecipativo e l’enfasi sull'apprendimento141.

Resource limitations affects SME investment in marketing which in turn “affects the capability of a firm to pursue alternative marketing strategies; can limit the firm in its marketing tasks; restrict market entry to markets where the business has insufficient resources to compete successfully; and can affect the purchase of specialized marketing expertise”142.

“The business enterprise has two and only two basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produces results, all the rests are costs”143.