PMI: focus sull’apprendimento Fonte adattata da: CARSON D (1993), Op cit.
2.3 Entrepreneurship e marketing: caratteristiche, similitudini e differenze
Gran parte della letteratura che si occupa delle piccole e medie imprese è inestricabilmente collegata con la dimensione dell’imprenditorialità (entrepreneurship)95, come si vede dalla tab. 2.6.
Tab. 2.6 – Marketing and entrepreneurship
Authors Relevant excerpts
Morris and Lewis (1995) Marketing and entrepreneurship are highly interdependent, if not part of th e same construct96.
Hogarth-Scott et al., (1996)
Resource limitations affects SME investment in marketing which in turn “affects the capability of a firm to pursue alternative marketing strategies; can limit the firm in its marketing tasks; restrict market entry to markets where the business has insufficient resources to compete successfully; and can affect the purchase of specialized marketing expertise”97.
Carson and Coviello (1997)
The marketing/entrepreneurship interface is characterised by innovation and creativity, opportunism, flexibility and change98.
Hill and Wright (2001) The marketing/entrepreneurship interface is characterised by change management
99
.
Carson (1993); Shaw (2004)
The marketing/entrepreneurship interface is characterised by the management of personal contact networks100.
Bäckbrö and Nyström (2006)
“Entrepreneurial marketing is the overlapping aspects between entrepreneurship and marketing; therefore it is the behaviour shown by any individual and/or organization that attempts to estabilish and promote market ideas, while developing new ones in order to create value”101.
Kraus and Kauranen (2009)
“Entrepreneurial marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationship in ways that benefit the organization and its stakeholders, and that is characterized by innovativeness, risk-tasking, proactiveness, and may be performed without resources currently controlled”102.
Nwankwo and
Gbadamosi (2011)
“Marketing and entrepreneurship are philosophically interconnected in the degree to which they are both situated and encapsulated in “everydayness” of market interactions, and this is increasingly realized”103.
Fonte: ns elaborazione
95
GEURSEN G.M. (1995), “The parental relationship: a suggested theory for conceptualising structures in small business for decisions, relationships and stress avoidance”, paper presented to The UIC/AMA Research Symposium on Marketing and Entrepreneurship, Melbourne, July.
96
MORRIS M.,LEWIS P.S. (1995), “The determinants of entrepreneurial activity implications for marketing”, European Journal of Marketing, Vol. 29 No. 7, pp. 31-48.
97
HOGARTH-SCOTT S.,WATSON K.,WILSON N.(1996), Op. cit., pp. 6-18.
98
CARSON D., COVIELLO N. (1996), “Qualitative Research Issues at the Marketing/ Entrepreneurship Interface”, Marketing Intelligence and Planning, Vol. 14, No.6, pp- 51–8.
99
HILL J., WRIGHT L. (2001), “A qualitative research agenda for small to medium-sized enterprises”, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 19, No. 6, pp. 433-443.
100
Si veda: SHAW E.(2004),Op. cit.; CARSON D.J. (1993), Op. cit.
101
BÄCKBRÖ J., NYSTRÖM H. (2006), Entrepreneurial marketing: Innovative value creation, Jönköping, Master Thesis.
102
KRAUS S, KAURANEN I. (2009), “Strategic management and entrepreneurship: Friends or foes?”, International Business Science and Applied Management, Vol.4, No. 1, pp. 37-50.
103
NWANKWO S., GBADAMOSI A.(2011), Entrepreneurship Marketing. Principles and Practice of SME marketing, Routledge, p 19.
Non esiste una definizione condivisa del termine entrepreneurship, ma possiamo riportare l’enunciazione più chiara del concetto.
“Entrepreneurship refers to individual opportunistic activity that creates value and bears risk, and is strongly associated with innovation: it is a process of opportunity recognition and pursuit that lead to growth104.
“The term entrepreneurial marketing has been used in various ways, and often somewhat loosely”105. “However, it is recognised that small firm owner- managers do engage in marketing, but that the form this marketing takes is not fully understood”106.
Generalmente gli imprenditori delle piccole e medie imprese adottano comportamenti informali e non essendo degli specialisti di marketing, le loro decisioni sono semplicistiche e azzardate, generalmente orientate agli obiettivi e di reazione rispetto alle azioni dei competitors.
L’imprenditore è al centro della rete di contatti che realizza con individui diversi e rappresenta all’interno del network la persona chiave, il fulcro della rete in cui si colloca. Nella maggior parte delle piccole e medie imprese il proprietario è anche il manager dell’impresa. La forte connessione e l’interdipendenza tra la figura dell’imprenditore e l’impresa è una caratterizzazione tipica della piccola e media impresa. La letteratura è ricca di descrizioni che riguardano il comportamento tipico degli imprenditori, e di come tali caratteristiche impattino sulle decisioni imprenditoriali107. Il ruolo dell’imprenditore (entrepreneur) è fondamentale nelle piccole e medie imprese perchè è responsabile delle attività poste in essere anche per quel che riguarda la gestione e l’implementazione dei processi di marketing. Il marketing imprenditoriale o entrepreneurial marketing si compone di una serie di elementi (opportunity-driven, proactiveness, innovation,
customer intensity, risk management, resource leveraging, value creation) che vanno a caratterizzare le tre differenti dimensioni del marketing108:
104
SEXTON D.L.,KASSADRA J.D. (1992), The State of the Art of Entrepreneurship. Boston. MA: PWS-Kent.
105
MORRIS M.H., SCHINDEHUTTE M., LAFORGE R.W. (2002), “Entrepreneurial Marketing: A Construct for Integrating Emerging Entrepreneurship and Marketing Perspectives,” Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 10, No.4, pp. 1-18.
106
O’DONNELL A. (2004), “The nature of networking in small firms”, Qualitative Market Research, Vol. 7, No. 3, pp. 206-217.
107
In many cases the terms “small firm owner-manager” and “entrepreneur” are used interchangeably but of late there has been some effort amongst researchers to draw distinctions between the two. Si veda a tal proposito: FULOP L. (1991), “Middle managers: victims or vanguards of the entrepreneurial movement?”, Journal of Management Studies, Vol. 28, No. 1, January, pp. 25-44.
108
Si veda al riguardo: WEBSTER F.E., Jr. (1992), “The Changing Role of Market-ing in the Corporation”, Journal of Marketing, No.56 (October), pp.1-17.
59 − il marketing come cultura;
− il marketing come strategia; − il marketing come tattica.
Nella tabella (tab. 2.7) sono riportati gli elementi fondanti l’entrepreneurial marketing, definito: “as the proactive identification and
exploitation of opportunities for acquiring and retaining profitable customers through innovative approaches to risk management, resource leveraging, and value creation”109.
Tab. 2.7: Gli elementi dell’entrepreneurial marketing
Element of EM Marketing as culture Marketing as strategy Marketing as tactics
Opportunity- driven
A philosophy of continous recognition and pursuit of opportunità without renard to resources controlled.
Strategies focusing on new products and markets based on expanded opportunity horizon.
Real-time, proactive intelligence to find undapped opportunities; alternatives methodologies to discover unmet needs; rapid learning from market experiments so as to redefine opportunities.
Proactiveness
Action orientation; organization as agent of change, redefining industry practices and challenging assumptions.
Defining new market positions; leadership of customer and market.
Speedy development and launch of new products and marketing approaches; ongoing
experimentation with untested guerilla and viral tactics.
Innovation- focused
Philosophy that promotes new abd different solutions, leading the customer, and the firm as innovation factory; spirit of healthy dissatisfaction.
Continuously redefing the product and market context; strategy to manage a portfolio of innovations.
Active participation of marketing on teams developing major innovations; highly inventive approaches to new product and service development.
Customer intensity
Reinforce passion for the customer; marketer as agent for the customer.
Strategic customer- focused interaction, bringing the customer into the firm’s planning and operations.
Customization via segmentation and niche marketing; creative relationship management tactics; incentives to encourage organizational learning.
Risk management
Comfort level with random variance and ambiguity.
Managed risk through higher levels of innovation and more rapid
organizational learning.
Employment of iniziatives to mitigate risks through alliances, test markets, trial lauches, lead user research
Resource leveraging
Resourcefulness in doing more with less; marketer as middleman tapping a network of non-imitable competencies.
Leveraging drives strategic decisions regarding core processes, outsourcing, strategic alliances.
Exploit underutilized resources and skills; creative methods for contracting, bartering, sharing, borrowing, renting, outsourcing.
Value creation
Vigilance in seeking novel sources of value from throughout the firm.
Value –based strategies designed around customer intimacy.
Contiuous exploration for novel sources of customer value in each element of marketing mix. Fonte: MORRIS M.H.,SCHINDEHUTTE,M.,LAFORGE R.W. (2002), Op. cit.
109
Un elenco di tratti tipici che riguardano le caratteristiche degli imprenditori può essere il seguente:
- gli imprenditori corrono dei rischi110; - gli imprenditori sono molto motivati111;
- le loro decisioni sono influenzate dalla loro cultura e dal loro background112;
- gli imprenditori tendono ad essere generici e non specialisti113; - gli imprenditori sono orientati ai compiti114;
- gli imprenditori sono ambiziosi e prepotenti115.
Nelle piccole e medie imprese, il proprietario/manager è concentrato soltanto su alcuni aspetti concernenti il marketing come ad esempio116:
- i costi derivanti dal marketing;
- i benefici derivati dalle attività di marketing; - il ruolo che il marketing riveste nel loro business;
- le risorse necessarie per attuare una strategia di marketing.
L’imprenditore si trova ad agire entro un sistema cognitivo in grado di influenzare in maniera forte le decisioni chiave all’interno dell’impresa che
110
Si consiglia di leggere:HISRICH R.D. (1988), “The Entrepreneur in N. Ireland: Characteristics, Problems and Recommendations for the Future”, Journal of Small Business Management, No.26, (July), pp.32-39; CONNELL R.,PHILLIPS B. (1989), “Finding Funds for Small Firms”, Management Today, November, pp. 143-164; STRAGE H. (1988), “Corporate Star Wars—Can Entrepreneurs and the Marketing Department Co-exist?”, Senior Director, McKinsey & Co. Inc, Marketing Intelligence and Planning, No.4, pp. 62-68.
111
Si consiglia di leggere: SLATTER S.,RONSLEY R.,WOODS E.(1988),“USM Chief Executives: Do They Fit The Entrepreneurial Stereotype?”, Journal of Small Business Management, No.20, (January), pp. 51-56; LAFUENTE A.,SALAS V.(1989), “Types of Entrepreneurs and Firms: The Case of New Spanish Firms”, Strategic Management Journal, No.10, pp. 17-30.
112
Si consiglia di leggere: BIRLEY S.,BRIDGE S. (1987), “Promoting Small Business in Northern Ireland”, Long Range Planning, No.9, (July-September), pp. 56-74; LEPPARD J.,MCDONALD M. H.B. (1987),“A Reappraisal of the Role of Marketing Planning”, Journal of Marketing Management, 3, pp. 159-171; ROUTAINA V.,VESALAINEN J. (1987), “Types of Entrepreneur and Strategic Level Goal Setting", International Small Business Journal, No. 5, pp. 19-29; STARR J., BYGRAVE W.(1991),“The Second Time Around: The Outcomes, Assessments and Liabilities of Prior Start-up Experience”, a paper presented to the Inaugural Global Conference on Entrepreneurship Research, London, February; STUART R.W.,ABETTI P.A.(1986), “Field Study of Start-up Ventures Part II: Predicting Initial Success”, in Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesey, MA, Babson College.
113
Si consiglia di leggere: CARSON D.(1990), Op. cit.
114
Si consiglia di leggere: CARSON D., CROMIE S. (1989), Op.cit.; DRUCKER P.F. (1985), Innovation and Entrepreneurship, Heinemann; SUNDBO J.(1991), “The Tied Entrepreneur”, a paper presented at the Rent V Workshop, November, Vaxjo University, Sweden.
115
CARSON D.(1993), Op. cit. 116
61 gestisce. Le decisioni sulle sorti dell’impresa vengono prese a volte anche in maniera azzardata dall’imprenditore che centralizza nella sua persona proprietà e
management117. Il rapporto tra proprietà e management nelle Pmi si caratterizza per un modello di governance che vede il presidio diretto della gestione operativa da parte della proprietà con una sostanziale coincidenza tra il gruppo imprenditoriale e quello manageriale.
Il ruolo pervasivo dell’imprenditore/manager delle piccole e medie imprese è ormai un dato di fatto (fig. 2.14). Le scelte strategiche, strutturali e anche le stesse decisioni di marketing se implementate, risultano profondamente influenzate dalla figura dell’imprenditore/manager che decide circa le
performance organizzative della Pmi.
Fig. 2.14: La centralità del proprietario/manager nella gestione del marketing nelle Pmi
Fonte: REIJONEN H.(2009), Role and Practices of Marketing in SMEs, University of Joensuu.
Molti studi si sono susseguiti per cercare di comprendere e ricostruire il rapporto tra le caratteristiche della figura dell’imprenditore e le sue decisioni riguardo la pianificazione, le scelte strategiche ed operative e infine le attività di controllo118. Le decisioni di marketing implementate dall’imprenditore sono spesso creative e anche opportunistiche, orientate al breve periodo. Al contrario la pianificazione è un modello formale e sequenziale in cui le decisioni seguono
117
BECHT M., ROKELL, A. (1999), Blockholdings in Europe: An international comparison. European Economic Review, this issue.
118
MERZ G.R.,SAUBER,H.M. (1995), Profiles of Managerial Activities in Small Firms, Strategic Management Journal, Vol. 16, No. 7, pp. 551-564.
delle fasi precise ed è evidente un orientamento al breve, medio e lungo periodo119.
È chiaro da queste considerazioni preliminari che vi sono delle significative differenze tra la pianificazione formale e l’assunsione delle decioni da parte dell’imprenditore che ben si discostano dal processo formale di pianificazione di marketing (tab. 2.8). Le decisioni dell’imprenditore (entrepreneurship decisions) sono intrinsecamente informali, sono azzardate, opportunistiche, creative e orientate al breve tempo mentre le decisioni di marketing sono assolutamente formali, sequenziali, strutturate, disciplinate e sono orientate sia al breve che al medio e lungo termine.
Tab. 2.8: Marketing formale ed entrepreneurship marketing
Marketing formale ed Entrepreneurship marketing
Tipologie di
marketing Marketing formale Entrepreneurship marketing
Concetti
Orientamento al cliente, orientamento al mercato, sviluppo del prodotto.
Orientamento all’innovazione, all’ intuizione e alla creatività.
Strategia
Attività top-down di segmentazione, targeting e posizionamento.
Attività bottom-up di targeting dei clienti.
Metodi Le 4 P del marketing mix. Marketing relazionale e passaparola. Market
intelligence
Ricerca formalizzata. Networking .
Fonte adattata da: STOKES D.(2000), Op. cit.,pp. 1-16.
Per meglio comprendere il modo di condurre il business aziendale da parte dell’imprenditore, si è cercato di individuare le principali differenze tra l’approccio al marketing che questo adotta e quello del manager (fig. 2.15).
I manager sono formali e focalizzati sulla teoria avendo alle spalle la recente esperienza accademica mentre gli imprenditori sono informali e concentrati sulle dimensioni pratiche non avendo generalmente una preparazione accademica. I manager hanno poca esperienza pratica che compensano con il bisogno di applicare la teoria alle problematiche emergenti, adottando un approccio al marketing in termini strettamente teorici. L’imprenditore si serve di un approccio al marketing intuitivo basato sull’esperieza pratica accumulata nel tempo. È evidente che la rete dei contatti dell’imprenditore si regge su un ambiente informale che si sviluppa in maniera naturale e inconsapevole senza
119
Per quel che riguarda la pianificazione delle decisioni di marketing, si conseglia la lettura di: MCDONALD M.H.B. (1989), Op.cit.; GREENLEY G.E. (1986), Op.cit.; HOPKINS D.S. (1981), Op.cit.; ANSOFF H.I.(1968), Op.cit.
63 alcun tipo di pianificazione. Al contrario il manager pianifica la sua rete di contatti all’interno della quale comunica con i fornitori, i clienti, le associazioni, ecc.
Fig. 2.15: Il marketing dell’imprenditore e del manager: differenze
Fonte adattata da: CARSON D. (1993), Op. cit.
Sebbene esistano e siano evidenti le differenze tra il marketing formale e il marketing imprenditoriale (entrepreneurship marketing), ci sono anche una serie di analogie e similitudini significative che è necessario approfondire (tab. 2.9). Le similitudini investono due aree in particolare: i contatti personali del network (rete) dell’imprenditore e le competenze di marketing management120.
Ad esempio sia il marketing imprenditoriale che il marketing formale richiedono un atteggiamento positivo e analitico; un orientamento all’innovazione, una forte motivazione e un’accettazione incondizionata del rischio. Inoltre entrambi gli approcci richiedono un forte orientamento al cliente e un atteggiamento proattivo nei confronti delle decisioni di marketing.
Queste similitudini dimostrano che il marketing è strettamente connesso alla dimensione dell’entrepreneurship, avendo in comune delle caratteristiche e peculiarità specifiche che rendono assai interdipendenti i due costrutti.
120
CARSON D. (1993), Op.cit. Per approfondire il tema dei network, si consiglia di leggere: ALDRICH H., ZIMMER C.(1986), “Entrepreneurship Through Social Networks”, In SEXTON D., SINCLAIR R.W. (Eds), The Art and Science of Entrepreneurship, (New York), Ballinger, pp. 3-25; ALDRICH H.,REESE P.R.,DUBINI P. (1989), “Women on the Verge of Breakthrough: Networking Among Entrepreneurs in the United States and Italy”, Entrepreneurship and Regional Development, No.1, pp. 339- 356; JOHANNISSON B.,PETERSON R. (1984), “The Personal Networks of Entrepreneurs”, Conference Proceedings, lCSB, Canada, Toronto, Ryerson Polytechnical Institute.
Imprenditore Manager
Formale Informale
Focus teorico Focus pratico
Studi accademici Esperienza pratica
Marketing teorico e formale
Marketing pratico basato sulle
Tab. 2.9 – Similitudini tra marketing e entrepreneurship
Similitudini Letteratura rappresentativa
Innovazione
Miles and Darroch, 2006; Shaw, 2004; Hill and Wright, 2001; Stokes, 2000; Omura, 1998; Pitt el al., 1997; McGowan and Rocks, 1995; Stevenson and Gumbert, 1995; Miles and Burns, 1994; Hill, 1993; Hills and LaForge, 1992; Gardner, 1991;121.
Accettazione del rischio Hill and Wright, 2001; Foxall and Minkes, 1998; Omura, 1998; Pitt et al., 1997122.
Atteggiamento proattivo Hill and Wright, 2001; Foxall and Minkes, 1998; Omura, 1998; Pitt et al., 1997123.
Ricerca di opportunità Miles and Darroch, 2006; Shaw, 2004; Morris and Lewis, 1995124. Orientamento al cliente Miles and Darroch, 2006; Morris and Lewis, 1995; Hills and LaForge,
1992; Gardner, 1991125.
Fonte: O’DWYER M.(2009),Marketing the SME. Innovation and Approach, Cambridge Scholars Publishing, pag. 12.