Formazione e sviluppo

Attraverso la formazione, le organizzazioni possono fornire alle risorse umane le abilità, le conoscenze e gli strumenti per perseguire gli obiettivi aziendali e per crescere professionalmente63.

La complessità e la specificità delle competenze da sviluppare determinano le caratteristiche dei percorsi formativi che possono combinare due tipologie di interventi:

• formazione esterna all’organizzazione, per lo sviluppo di conoscenze di base polivalenti e non, con un basso livello di specificità;

• formazione interna all’organizzazione: se le competenze che si vogliono sviluppare sono complesse e critiche vengono spesso organizzati interventi formativi “in house”, creati sulle specifiche necessità dell’organizzazione.

L’efficacia della formazione è legata al monitoraggio costante e aggiornato delle competenze presenti nell’ente, al fine di erogare interventi in grado di soddisfare i reali fabbisogni formativi della forza lavoro64.

Nell’ambito della formazione stanno assumendo un ruolo sempre più importante gli strumenti di coaching, learning by doing, learning by

networking65.

Il coaching permette un supporto individuale alla crescita delle risorse attraverso un rapporto one-to-one fra coach e coachee. Questo strumento si basa principalmente sull’analisi e sullo sviluppo del potenziale necessario per conseguire gli obiettivi. È un approccio multidisciplinare che trae spunti direttamente dalla psicologia e dalla relazione terapeuta-paziente. Il learning by doing permette, invece, lo sviluppo di conoscenze e capacità specifiche attraverso l’esperienza diretta o esperienze simulate per trasferire conoscenze.

Il learning by networking mira ad integrare conoscenze diverse presenti nelle organizzazioni per poter attivare processi generativi di nuove conoscenze e di nuove capacità di problem solving e di decision making. L’esigenza di condividere, integrare e sfruttare appieno le skill presenti nelle organizzazioni ha portato allo sviluppo del concetto di knowledge

management come forma di gestione e sviluppo della conoscenza presente

nella sua complessità.

Se è vero che il know how, le risorse immateriali e le abilità sono i pilastri delle organizzazioni post-moderne, la gestione della conoscenza si presenta come il problema più urgente: rendere accessibile, divulgabile e fruibile la straordinaria mole di informazioni generata nei punti più disparati di un’azienda è, oggi, una sfida impegnativa.

Al concetto di sviluppo professionale legato alla formazione, si affianca quello di crescita professionale attraverso i percorsi di carriera. Il sistema

63 _{F. Butera, M. La Rosa (a cura di), Formazione, sviluppo organizzativo e gestione delle risorse umane,} Franco Angeli, Milano, 1997.

64

F. Butera, M. La Rosa (a cura di), op. cit., 1997. 65 _{G.F. Frassetto, op. cit. 2003.}

delle carriere prevede modificazioni orizzontali o verticali della posizione associate ad aumenti retribuitivi.

L’aumento di competenze e responsabilità è, spesso, un’alternativa a sistemi retributivi variabili, che prevede di associare alle prestazioni possibilità di carriera elevate anziché ricompense monetarie variabili66. Esplicitare i percorsi di carriera, rendendoli visibili e manifesti alla persona, dichiarare i criteri di accesso a posizioni di responsabilità, applicando le procedure in modo equo e trasparente, rappresentano comportamenti premianti per le organizzazioni che, tuttavia, richiedono uno sforzo notevole in termini di comunicazione, di strumenti adeguati di gestione del personale e, soprattutto, di coraggio del management che deve effettuare scelte che possono apertamente generare situazioni conflittuali o tensioni.

2.2.6 Comunicazione

Relativamente alla comunicazione è opportuno compiere la distinzione tra comunicazione esterna ed interna.

Per quanto concerne la comunicazione verso i pubblici di riferimento, diverse ricerche e inchieste hanno dato conto delle numerose innovazioni e dei cambiamenti organizzativi e gestionali nell’Amministrazione italiana, spesso di vasta portata. Tali innovazioni, tuttavia, non sono diffuse e conosciute quanto dovrebbero. La comunicazione rimane carente fra le diverse Amministrazioni e non raggiunge il grande pubblico. Insufficienti sono anche gli strumenti interpretativi per comprendere come sono stati condotti i cambiamenti e in che misura le innovazioni introdotte hanno generato davvero risultati67.

Innovazioni del servizio nella Pubblica Amministrazione italiana, come quella dell’Agenzia delle Entrate, non hanno notorietà lontanamente paragonabile alle campagne delle aziende private: l’Amministrazione pubblica non sa raccontarsi sia perché, probabilmente, non deve (ancora) competere, sia, in verità, per le risorse economiche limitate.

Nelle organizzazioni, sia pubbliche che private, si è sempre fatta informazione sviluppando procedure, regolamenti interni, comunicati, ordini di servizio, riunioni di lavoro, incontri periodici fra vertici e collaboratori ed eventualmente una stampa informativa interna.

Storicamente la P.A. si è sempre strutturata con un’organizzazione piramidale, verticalizzata, gerarchizzata e non interessata alla comunicazione interna, per questo le rare esperienze virtuose sono state condotte dai responsabili del personale e dai dirigenti delle strutture e,

66 _{G.C. Cocco, Sviluppo delle risorse umane negli ambienti competitivi, Isedi, Torino, 1991.} 67

Pensiamo invece alla penetrazione e notorietà delle innovazioni tecnologiche come il telefonino o l’I-

pod, oppure l’innovazione di servizio di Ikea o Ryan Air: la diffusione e i budget di comunicazione sono

immensi. Cfr. F. Butera, op. cit., 2007. L’introduzione delle attività di comunicazione nella P.A. rappresenta un tipico caso di cambiamento introdotto per norma, quello giuridico - formale. È con la legge n. 150/2000 che vengono disciplinate la comunicazione interna ed esterna delle Amministrazioni pubbliche. Cfr. A. Rovinetti, Diritto di parola, Il sole 24 ore, Milano, 2000; R. Grandi, op. cit., 2001.

prevalentemente, hanno riguardato le questioni giuridiche e normative del lavoro. Sicuramente è sotto l’aspetto comunicativo che le aziende e gli enti hanno sviluppato maggiori innovazioni nell’ultimo ventennio, in conseguenza dell’attivazione di nuovi modelli di funzionamento, più organici e meno meccanicistici, basati su una maggiore attenzione alle risorse umane.

Oggi, in quasi tutte le organizzazioni, sia pubbliche che private, la comunicazione verso i dipendenti costituisce una leva gestionale che è attivata dal vertice aziendale, organizzata coerentemente con gli obiettivi prefissati, non lasciata al caso o all’iniziativa del singolo; una leva che diventa comunicazione, formazione, sviluppo, empowerment e motivazione delle persone e che richiede, ovviamente, degli investimenti adeguati, anche per figure specializzate.

La comunicazione è strumento prioritario per la gestione qualitativa delle risorse umane; per questo l’ente ha una missione precisa: aiutare il

management a comunicare bene, dotandolo di professionalità specifiche al

fine di mobilitare l’energia delle persone verso obiettivi comuni.

Affinché la comunicazione abbia successo, cioè le persone si comportino secondo le attese, è necessario il concorso di alcune condizioni: la chiarezza di obiettivi da parte di chi attiva la comunicazione, sui contenuti (che cosa comunicare), sui destinatari (a chi comunicare), sui mezzi (come comunicare); il coinvolgimento di tutti i livelli gerarchici, l’adeguatezza di mezzi e strumenti, l’utilizzo sistematico del feedback.

Inoltre, nei professionisti della comunicazione, sono necessarie sia capacità professionali quali il saper praticare l’ascolto, conoscere gli strumenti per raccogliere e analizzare il feedback, inventare azioni originali e renderle fattibili; sia anche qualità personali, come l’originalità, la volontà di coinvolgimento collettivo, la determinazione, la coerenza, il rispetto.

Condizioni, queste, che sono soddisfatte con maggiore facilità quando la comunicazione interna si configura non come una successione di episodi, ma come il risultato di un programma di attività messo in campo in modo professionale.