Ottobre 2003: la seconda rilevazione

Nell’ottobre del 2003, a cambiamento strutturale avvenuto, ma con retaggi ministeriali ancora fortemente radicati, viene proposta al personale una

survey sul clima, per verificare, tramite questionario (82 item da valutare,

suddivisi in 8 dimensioni), il grado di soddisfazione dei dipendenti delle Entrate.

Vennero intervistate 677 persone con un campione estratto in modo totalmente casuale73 dall’elenco dei dipendenti dell’Agenzia delle Entrate. L’interesse era quello di capire come e quanto il cambiamento organizzativo, la ridefinizione dei ruoli e l’adeguamento tecnologico avessero inciso sulla percezione che il personale aveva della struttura e come esso valutasse la propria attività in termini di risultati, di evoluzione professionale, di qualità nei rapporti interpersonali, di flussi comunicativi e di gradimento delle considerazioni di lavoro.

Le 8 dimensioni individuate furono:

1. Leadership e lavoro di gruppo, con cui veniva esaminata la relazione

tra i dipendenti e i livelli gerarchici superiori, in termini di partecipazione, sostegno, supporto, potenziamento e delega nelle attività di lavoro. Il fattore leadership ha consentito di delineare lo stile di comando misurandone l’autoreferenzialità o l’orientamento allo scambio di informazioni. Gli stili di leadership influenzano fortemente le dinamiche di gruppo determinandone il livello di coesione e di integrazione e, in questo senso, è importante anche indagare la qualità delle relazioni di tipo orizzontale (tra pari) che incidono notevolmente sui livelli di produttività, di rendimento professionale e di benessere percepito. Emersero:

• disponibilità dei responsabili all’ascolto e al supporto con un atteggiamento paternalistico;

• debolezza del management per quanto riguarda la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti;

• percezione positiva delle modalità di svolgimento del lavoro con presenza di valori quali la solidarietà, l’amicizia, la comprensione;

• esistenza di reti informali che favorisce sì l’empatia, ma è fonte anche di criticità nell’ambito organizzativo

2. Motivazione, con cui si analizzarono i significati ed i contenuti attribuiti al proprio lavoro dagli intervistati, in termini di orientamento a svolgere con piacere e soddisfazione la propria attività. Inoltre, la motivazione stima l’attitudine ad investire le proprie energie nell’organizzazione, comprendendone e condividendone i fini e le linee strategiche. Alti livelli di motivazione si traducono nella disponibilità ad accettare gli aspetti meno gratificanti del proprio lavoro e gestire i momenti di crisi esprimendo fiducia per il futuro. Emersero:

• forte senso di responsabilità e grande valore riconosciuto al proprio lavoro;

• consapevolezza degli obiettivi e dei risultati della propria attività;

• orgoglio di vivere la condizione lavorativa di dipendente pubblico presso l’Agenzia delle Entrate (circa il 60% del campione).

3. Autonomia/Capacità espressiva, che permise di indagare le convinzioni degli intervistati circa la possibilità di svolgere autonomamente le proprie attività, senza eccessivi controlli ed assumendosi rischi e responsabilità. Ciò comporta una buona conoscenza del proprio ambito di lavoro e la padronanza delle risorse a disposizione quali tecniche, strumenti, tempi e procedure.

Complementare alla percezione della propria autonomia è la capacità di esprimere, senza timori, le istanze personali come idee, iniziative, emozioni, suggerimenti, critiche, anche se in contrasto con le convinzioni e le direttive correnti. Emerse:

• distinzione tra autonomia operativa e autonomia decisionale: l’autonomia operativa rappresentava, ormai, una risorsa ed un patrimonio acquisito per l’Agenzia, mentre l’autonomia decisionale scontava ancora, necessariamente, la forte rigidità e distinzione nei ruoli (ciò vale ancora oggi, nel 2010).

4. Definizione dei ruoli, con cui si approfondì la dinamica reale tra l’individuo e l’organizzazione attraverso i significati, le responsabilità, le potenzialità di apprendimento ed i contenuti attribuiti al proprio lavoro. Emersero:

• fattori strategici per lo svolgimento del lavoro: competenze, capacità professionali, responsabilità;

• una certa frammentazione e discontinuità nella linea di comando e nei flussi comunicativi (per 1/3 degli intervistati);

• insofferenza, per più della metà del campione, verso le deroghe ad una rigida definizione dei compiti. La scarsa disponibilità a

forme di job enlargement viene rafforzata dalle severe critiche maturate nei confronti dei sistemi retributivi e delle prospettive di avanzamento.

5. Innovazione, con cui si indagò in che modo il personale valutasse i cambiamenti (normativi, tecnologici, organizzativi ecc.) sopravvenuti negli ultimi anni, all’interno dell’Agenzia. Questa dimensione è di fondamentale importanza per definire il grado di coinvolgimento, di fiducia e di condivisione valoriale, che i dipendenti vivono nell’ambito del loro lavoro. Infatti vennero rilevati:

• un certo disagio nei confronti della spinta data al cambiamento, avvenuto in tempi e modalità ritenuti difficili da sostenere;

• un ritardo nell’introduzione di innovazioni ritenute urgenti e necessarie e una resistenza ad accogliere le esigenze di mutamento provenienti dal personale;

• maggiore disponibilità, da parte del personale più giovane e istruito, ad accogliere l’introduzione di nuove tecnologie.

6. Flussi comunicativi, con la quale si focalizzò l’attenzione sulla circolazione delle informazioni, in senso verticale, orizzontale e trasversale. Inoltre si pose l’accento sulla qualità dei flussi comunicativi in termini di fluidità, di contenuti e di capacità di coinvolgimento dell’intera organizzazione. L’efficacia delle reti comunicative veniva considerata connessa al livello di apertura e di libertà espressiva dei singoli all’interno dell’Agenzia. La qualità della comunicazione rappresenta, quindi, un valido indicatore di clima ed un fattore strategico per la diffusione del sapere, delle conoscenze e dell’apprendimento collettivo. Alla luce di ciò emerse che:

• quanto più l’intervistato era chiamato ad esprimersi su soggetti istituzionalmente e gerarchicamente distanti, tanto più aumentava l’insoddisfazione e l’incertezza rispetto all’interazione con i livelli immediatamente superiori o con i pari;

• esisteva una dicotomia tra coloro i quali ritenevano di avere un sufficiente accesso alle informazioni (il 60% del campione) e quelli che lamentavano un’esclusione dai flussi informativi (circa il 40%).

7. Condizioni ambientali, con cui si analizzò il contesto che circondava il lavoratore, sia dal punto di vista materiale (ambiente, arredi, tecnologie, raggiungibilità del luogo di lavoro, ecc.) che immateriale (retribuzione, carico di lavoro). Con questa dimensione vennero rilevati i vissuti connessi all’ambiente fisico ed all’impegno richiesto dal proprio lavoro, in quanto aspetti che influiscono e incidono normalmente sulla qualità della vita, sul senso di sicurezza e di benessere personale all’interno dell’Agenzia. Emersero:

• forte polarizzazione tra gli aspetti riconducibili all’ambiente fisico e quelli relativi alla retribuzione;

• un ambiente di lavoro gradevole e comodo per circa 2/3 degli intervistati.

A livello di criticità, invece, si rilevò che:

• l’84% degli intervistati giudicava insoddisfacenti i livelli retributivi;

• i dirigenti valutavano la loro attività come più onerosa rispetto a quanto percepito dagli altri dipendenti.

8. Sistema premiante, che permise di ricostruire la rappresentazione del personale, delle modalità e dei parametri adottati dall’organizzazione, nella valutazione dell’operato dei dipendenti. Tale valutazione si riferisce al sistema di ricompense (retribuzioni, incentivi), ai percorsi di carriera ed alle opportunità di crescita professionale offerte al personale. Il sistema premiante è una dimensione cruciale in quanto la possibilità per gli individui di veder equamente premiato e considerato il proprio lavoro si riflette positivamente sul vissuto lavorativo e sulle dinamiche relazionali. In effetti, tali fattori assumono una particolare importanza sia per le loro valenze hard - quali retribuzioni e carriera - sia per quelle più soft - cioè simboliche - di realizzazione personale, di prestigio e di autostima. Risultarono delle convinzioni che determinavano opinioni come:

• forte disallineamento tra prestazioni erogate, capacità espresse e ricompense ottenute: la percezione relativa a questa dimensione fu la più negativa di tutto il questionario;

• scarsa considerazione delle competenze nella determinazione degli avanzamenti dei percorsi di carriera, con conseguente staticità;

• sistemi di incentivazione opachi e poco chiari.

Con l’analisi di queste otto dimensioni si definì il clima dell’Agenzia attraverso l’individuazione di 4 tipologie riassuntive - definite sulla base degli atteggiamenti espressi dagli intervistati - rispetto alle dimensioni proposte nel questionario. A tal fine, venne calcolato un indice di clima, che permise di distribuire il campione su una scala, grazie alla quale fu possibile identificare quattro tipi:

1. gli esclusi (14,6%), con le seguenti caratteristiche:

• critici, demotivati ed auto-isolati, rifiutavano il coinvolgimento e non si integravano nelle dinamiche socio-organizzative,

• vivevano l’esperienza lavorativa con ansia e preoccupazione,

• erano convinti di aver subito torti, ingiustizie e danni nel loro sviluppo professionale;

2. i delusi (18,6%), con le seguenti caratteristiche:

• investivano sufficientemente le proprie energie e le proprie capacità nel lavoro, percependo l’assenza di validi interlocutori,

• avevano ben chiari i limiti posti alle loro carriere dal sistema premiante;

3. gli integrati (24,4%), con le seguenti caratteristiche:

• maggiormente assertivi rispetto ai precedenti profili e convinti che l’Agenzia potesse accogliere le loro istanze,

• critici nei confronti di retribuzioni e percorsi di carriera,

• non apertamente conflittuali, abbastanza soddisfatti della loro condizione e disposti ad investire maggiori energie in cambio di un concreto riconoscimento,

• con relazioni sufficientemente rilassate, fondate sul senso di appartenenza e di integrazione nell’ambito di lavoro;

4. i motivati (42,4%), con le seguenti caratteristiche:

• forte senso di appartenenza, lealtà, coinvolgimento e integrazione,

• convinti dell’importanza del proprio ruolo e del valore della professionalità posseduta,

• convinti che l’Agenzia garantisse loro sicurezza e partecipazione, nonché un’adeguata espressione delle proprie capacità,

• critici comunque, nei confronti delle retribuzioni percepite e dei percorsi di carriera.

A conti fatti, le due dimensioni “negative” raggruppavano 1/3 del campione, le due “positive”, sommate, raggiungevano i 2/3.