Marzo 1999: la prima rilevazione

Nel mese di marzo 1999, dopo l’avvio degli Uffici unici locali e pochi mesi prima dell’emanazione del decreto legislativo n. 300, viene effettuata una rilevazione, mediante questionario, sui dipendenti del “sopprimendo” Dipartimento delle Entrate.

La survey rappresenta il tentativo di valutare la percezione del processo di cambiamento da parte del personale dell’Amministrazione finanziaria per supportare le decisioni da adottare e agevolare il processo di transizione: i dipendenti del Dipartimento, rispondendo alla rilevazione, hanno dimostrato di gradirla, sottolineando la validità dell’iniziativa e facendo

emergere la loro percezione del cambiamento e l’importanza di una sana, corretta e condivisa gestione del processo di riorganizzazione71.

La rilevazione venne effettuata mediante un questionario che prevedeva 10 domande, 7 delle quali a risposta chiusa e 3 a risposta libera, distribuito a tutti i dipendenti del Dipartimento delle Entrate. Su un totale di oltre 40 mila questionari, ne furono restituiti 30 mila (il 75%), di cui 28 mila correttamente compilati.

L’ampia partecipazione all’indagine consentì di disegnare un quadro delle aspettative e dei dubbi che si manifestarono nel delicato momento di passaggio dal vecchio al nuovo modello organizzativo e l’analisi delle risposte evidenziò alcuni importanti aspetti sui quali va soffermata l’attenzione.

Venne fuori, con forza e determinazione, l’esigenza di dare piena attuazione al cambiamento ma soprattutto, emerse - chiara ed evidente - la richiesta del personale di costruire una Amministrazione efficiente, “citizen

oriented” e meno legata alla burocrazia.

Infatti, una P.A. con queste caratteristiche è, anzitutto, un vantaggio per i contribuenti, ma è anche una opportunità per chi ci lavora.

Sulle condizioni necessarie per realizzare questo rinnovamento, le indicazioni furono precise: valorizzare le risorse umane, accrescere la preparazione professionale, ampliare la conoscenza dei metodi e delle tecniche di pianificazione ed organizzazione del lavoro.

Venne sottolineata, infine, la necessità che il cambiamento della struttura venisse accompagnato da provvedimenti di carattere normativo che dessero ulteriore impulso al processo di semplificazione delle norme e degli adempimenti e che conducessero, mediante una mirata ed intelligente azione di contrasto all’evasione, alla riduzione del carico fiscale e ad una sua più equa redistribuzione.

L’istituzione dell’Agenzia delle Entrate avverrà nel 2001: il processo di riorganizzazione era iniziato, ma ogni mutamento genera, inevitabilmente, aspettative e timori. Era chiara l’esigenza che il rinnovamento non fosse di facciata e che raggiungesse il suo obiettivo essenziale: superare il vecchio ordinamento burocratico - ministeriale e realizzare un sistema orientato alla qualità del servizio ed alle attese dei contribuenti, attraverso la valorizzazione delle risorse a disposizione e l’introduzione di metodi e tecniche innovative di pianificazione, fissazione degli obiettivi, verifica finale.

I risultati sottolineano la richiesta di una maggiore equità e di una lotta mirata e severa all’evasione fiscale; i miglioramenti auspicati dai dipendenti riguardavano soprattutto lo sviluppo e la motivazione del personale. Era particolarmente sentita, specie ai livelli intermedi, l’esigenza

71 _{In quest’ottica viene attribuito al “capo” un ruolo fondamentale, che non è più quello tradizionale, del} superesperto fiscale. Da lui ci si attende la definizione degli obiettivi, la pianificazione organizzativa, la verifica dei risultati e il riconoscimento dei meriti in base a criteri di valutazione trasparenti.

dell’aggiornamento professionale. Venivano auspicati anche il riconoscimento dei meriti e la possibilità di carriera72.

Nei confronti dei contribuenti, inoltre, si riteneva necessario migliorare soprattutto la chiarezza della normativa e dei procedimenti fiscali: tale esigenza veniva invocata, in particolare, dalle qualifiche elevate (60%). I dipendenti ritennero che i miglioramenti auspicati potessero essere conseguiti soprattutto con la riqualificazione e con la formazione permanente del personale, evidenziando il ruolo fondamentale della dirigenza, alla quale erano chieste capacità e preparazione.

Particolare attenzione era rivolta alla necessità, sentita, di interventi di carattere organizzativo come la semplificazione delle procedure interne e una migliore organizzazione del lavoro, accanto all’introduzione di incentivi economici legati ai risultati.

Il ruolo del capo era visto prevalentemente in un’ottica manageriale: un

leader che deve saper prendere decisioni e risolvere problemi, organizzare

il lavoro dei collaboratori e assumersi responsabilità. Va infine segnalato l’emergere di esigenze formative orientate al supporto (staff) e all’organizzazione dei processi di lavoro quali pianificazione, controllo di gestione, relazioni sindacali, comunicazione e gestione delle risorse umane, nonché alla soddisfazione del contribuente.

Dal cambiamento i lavoratori si aspettavano un’Amministrazione efficiente e funzionale: questa caratteristica otteneva il 60% delle risposte da parte delle qualifiche elevate.

Le principali aspettative emerse possono essere divise in due filoni:

• maggiore attenzione alle risorse umane, che consentisse la valorizzazione del personale e delle professionalità, offrisse possibilità di carriera, fornisse una formazione ed un aggiornamento continui, permettesse di lavorare in un ambiente motivante e sereno;

• maggiore efficienza e funzionalità dell’Amministrazione, per migliorare il servizio fornito ed assicurare l’equità fiscale, nonché una proficua lotta all’evasione.

Si muovono lungo questi filoni anche le aspettative per un cambiamento di mentalità da parte di tutto il personale e per una maggiore responsabilizzazione, a tutti i livelli, nello svolgimento del proprio lavoro. Non va infine sottovalutata l’aspettativa che la riforma fosse reale e consentisse lo sviluppo della comunicazione interna, garantendo maggiore informazione e maggiore chiarezza.

Le preoccupazioni manifestate possono essere divise in più filoni dai quali emergono, indirettamente, i diversi atteggiamenti verso il cambiamento. Era diffuso - anche se non così forte come talora si sentiva dire - il timore di perdere il posto di lavoro e di essere assoggettati a procedure di mobilità “selvaggia”.

72

Era in germe anche il cambiamento culturale, dal ruolo di “burocrate ministeriale” a funzionario responsabile e titolare di compiti, obiettivi e funzioni. Cfr. Infra.

Si temeva, inoltre, che il cambiamento non producesse equità fiscale e servizi migliori, bensì confusione e caos - sia all’interno degli uffici, che nei rapporti con i contribuenti - così come c’era chi esprimeva scetticismo e pensava che il cambiamento sarebbe stato solo di facciata, senza apportare alcun miglioramento nell’organizzazione del lavoro.

Consistente era, infine, il timore che il cambiamento venisse contrastato da forti resistenze e che la classe dirigente si rivelasse inadeguata a gestirlo. Tutto sommato timori fondati e aspettative giuste e condivisibili per il tipo di cambiamento a cui andava incontro l’Amministrazione finanziaria italiana.