La gestione delle risorse umane nel processo di cambiamento dell’Agenzia delle Entrate

Il processo di cambiamento doveva assicurare, per la particolare natura del servizio, la maggiore riduzione possibile del periodo e dell’ampiezza della caduta di performance49: era necessario che i servizi ai contribuenti e l’attività di deterrenza e recupero dell’evasione continuassero senza interruzioni e senza una diminuzione della qualità, seguendo i piani di miglioramento che, nel frattempo, venivano implementati nel delicato passaggio.

Per raggiungere questo obiettivo, non si poteva e non si è sottovalutato il ruolo delle risorse umane nel processo di cambiamento. In particolare, la Direzione Centrale del Personale ha avuto il compito di gestire tutto ciò che aveva un impatto sul personale, tra cui:

• il piano di comunicazione con l’individuazione dei temi, dei tempi e degli strumenti più idonei;

• l’armonizzazione delle condizioni di impiego, delle politiche e delle prassi;

• i rapporti con i sindacati;

• la definizione delle modalità più appropriate per mantenere alta la motivazione del personale durante il processo di mutamento;

• la valutazione delle professionalità necessarie per ricoprire nuovi ruoli nella definizione della nuova struttura organizzativa.

La Direzione Centrale Servizi ai contribuenti, invece, ebbe il compito di andare a ridisegnare il rapporto fisco-contribuenti basandolo sul principio dell’adesione spontanea agli obblighi tributari (tax compliance) e utilizzando fortemente la leva dell’innovazione tecnologica, che ha reso le Entrate italiane una delle realtà più importanti al mondo per quanto concerne il fisco telematico.

Ovviamente, la funzione HR non ha agito sempre “in prima persona” nell’implementazione dei cambiamenti che avevano un impatto sulle persone o nell’utilizzo dei vari strumenti. A partire dalle necessità e dalle metodologie individuate, è stato possibile il coinvolgimento a cascata di altri soggetti come, ad esempio, la partecipazione del management alla costruzione del sistema di valutazione, che ha permesso di creare un rapporto diretto con tutto il personale e di “sottoscrivere” il contratto psicologico fra dirigenti e dipendenti.

Il ruolo fondamentale giocato dalla funzione HR, quindi, è stato quello di programmare un’azione unitaria volta a mantenere elevato il livello di motivazione, promuovere l’integrazione e coinvolgere il personale ai vari livelli nel processo di riforma.

Un’operazione di cambiamento porta ad una modificazione delle relazioni fra organizzazione e dipendenti: è importante, quindi, considerare le possibili reazioni delle persone nella selezione e scelta degli strumenti e delle metodologie da utilizzare per il change management50.

Se con la legge n. 241 del 1990 - prima - e con la legge n. 59 del 1997 - poi - il legislatore emana i primi strumenti legislativi per un fattivo cambiamento ed una nuova organizzazione della Pubblica Amministrazione, è con il decreto legislativo 30 luglio 1999 n. 300 che, ai vertici dell’organizzazione del Ministero delle Finanze, si avverte - in modo chiaro e palese - che queste nuove norme non passano indifferenti nei confronti del personale dipendente perché iniziano a creare una propensione al cambiamento. Viene così a formarsi, all’interno dell’Amministrazione, un’identità favorevole e disponibile alla riorganizzazione.

La propensione verso un determinato comportamento, nel nostro caso nei confronti del cambiamento, è un fenomeno soggettivo che si riscontra a livello dei singoli individui inseriti all’interno dell’organizzazione, indipendente dalla preparazione professionale e risultante da particolari attitudini individuali. Alla base di una predisposizione al cambiamento vi sono, dunque, le abitudini, gli atteggiamenti, le convinzioni ed i valori degli

individui che compongono l’organizzazione. È da tali aspetti che deriva un “carattere organizzativo” favorevole al cambiamento51.

La prevedibile e forte reazione emotiva e di resistenza era legata, prevalentemente, al distacco definitivo dall’essere “ministeriali”. Per questo si è anche badato a sciogliere i dubbi relativi alle principali problematiche contrattuali, servendosi di messaggi che evidenziassero il mantenimento dello stesso tipo di contratto (con l’istituzione di un altro comparto avvenuta, in verità, solo nel 2004) e la conferma dei principali istituti.

Nelle trattative sindacali passava l’intenzione reale di trasmettere alle risorse il nuovo modello di sviluppo, in cui la gestione dinamica delle persone diventava una delle leve con cui valorizzare e far crescere tutti coloro che avevano voglia di mettersi in gioco, spendersi su nuovi ruoli, scoprire nuove potenzialità o attitudini.

Contestualizzando l’analisi compiuta nel II capitolo, relativa agli approcci di gestione delle risorse umane, è possibile rintracciare degli elementi che collocano l’Agenzia delle Entrate, nell’alveo dell’approccio interdipendente52.

Il primo approccio, quello lineare, lo escludiamo in quanto lo stesso cambiamento organizzativo che ha portato alla nascita dell’Agenzia è stato voluto per rendere l’Amministrazione finanziaria una P.A. moderna al servizio del Paese, dunque l’ambiente esterno ha influito pesantemente nella riorganizzazione e riprogettazione della struttura organizzativa del sistema amministrativo-tributario.

Trattandosi di un’Amministrazione pubblica di nuova generazione, che con una norma di riassetto è passata, sulla carta, da un modello burocratico - ministeriale ad uno manageriale, più vicino ai canoni del New Public

Management è chiaro che, per i primi anni si è avuta una fase parecchio

turbolenta. A distanza di dieci anni si può affermare che l’approccio interdipendente, ponendo strategia, struttura e risorse umane in rapporto di influenza reciproca secondo una relazione circolare e in un ambiente turbolento, variabile e complesso53, è proprio dell’Agenzia.

Si può notare, inoltre, una forte tendenza verso l’approccio evolutivo, per le complesse relazioni che l’Agenzia intrattiene con l’Autorità politica e altri

stakeholders che interagiscono con l’organizzazione.

Per quanto concerne, invece, le configurazioni interne relative al personale da amministrare, gestire e dirigere, la scelta del “modello Agenzia” ha comportato anche un graduale passaggio da una configurazione di “amministrazione del personale” - basata su una concezione ministeriale, contabile e regolativa dei lavoratori, dove era forte l’aspetto giuridico, a scapito di quello gestionale e la correttezza amministrativa rappresentava il

51 _{A. De Chiara, op. cit., 1998.} 52

G. Costa, M. Gianecchini, op. cit., 2005. 53 _{G. Costa, M. Gianecchini, op. cit., 2005.}

parametro di valutazione della prestazione lavorativa - ad una più “gestionale”, dove la struttura che si occupa di personale lavora a contatto con la direzione strategica e con la linea operativa, attuando specifiche politiche e offrendo strumenti di implementazione delle scelte strategiche e operative. Il focus, quindi, si è spostato agli aspetti direzionali e gestionali del personale, assorbendo anche quelli giuridico - amministrativi della configurazione precedente (fig. 15).

La configurazione “gestione del personale”, in Agenzia, è rintracciabile soprattutto a livello regionale54. La configurazione di “direzione e sviluppo delle risorse umane”, invece, è rintracciabile nell’organizzazione delle Direzioni Centrali dell’Agenzia, in quanto essa è parte attiva del processo di programmazione, opera in staff ai vertici ma in rapporto funzionale con le strutture territoriali regionali.

Modello Modello dipartimentale-ministeriale Modello Agenzia Configurazione

relativa al personale

amministrazione del personale gestione del personale

Principali caratteristiche

concezione ministeriale, burocratica, contabile e regolativa dei lavoratori

concezione manageriale, strategica, direzionale. Personale come risorsa

Aspetti prevalenti aspetto giuridico

correttezza amministrativa ruolo

aspetto gestionale obiettivi/risultati compito

Fig. 15: Cambiamento nella configurazione di gestione del personale.

Fonte: Nostra elaborazione e adattamento da G. Costa, M. Gianecchini (2005).