Tipi di cambiamento

La parola “cambiamento” e il cambiamento stesso possono assumere connotazioni molto diverse fra loro, sia nelle definizioni comunemente utilizzate in letteratura, sia nelle realtà aziendali, nelle quali assumono forme e impatti differenti a seconda dei fattori e delle motivazioni che entrano in gioco.

Il cambiamento può avere diverse chiavi di lettura rispetto:

a. al grado con cui il cambiamento incide sull’organizzazione; b. allo stato di salute dell’organizzazione;

c. alle dimensioni coinvolte.

a. In relazione al grado di incidenza del cambiamento possiamo distinguere tra37:

• cambiamento evolutivo: consiste in un miglioramento o perfezionamento di ciò che l’organizzazione è già e coinvolge generalmente solo alcune dimensioni della stessa;

• cambiamento transizionale: si attua quando l’organizzazione assume una configurazione - intesa come interazione tra fattori interni e variabili ambientali - significativamente diversa, guidata da una

vision predefinita in fase di pianificazione. Gestire il cambiamento

significa, in questo caso, assicurare la transizione dallo stato iniziale allo stato programmato;

• cambiamento trasformazionale: comporta un profondo ripensamento verso una configurazione finale non predefinita in fase d’avvio del processo. Tale cambiamento si realizza quando lo stato preesistente si modifica in modo improvviso in seguito ad eventi traumatici, quali possono essere le situazioni di crisi.

b. Questi cambiamenti possono avere luogo con modalità e con effetti diversi a seconda della situazione e della “salute” dell’organizzazione nella quale si verificano38:

• in situazione di crisi, ad esempio, il cambiamento è sinonimo di risanamento: rapidità e decisione sono elementi essenziali per l’esito positivo del processo. La situazione iniziale impone dei vincoli nella

37 _{D. Jick, op. cit., 1993.} 38

R.A. Cenciarini, Ristrutturazione e crescita. Le strategie adottate dalle imprese di successo, Giuffré, Milano, 1998.

pianificazione del cambiamento sia in termini di risorse, sia di orizzonti temporali39;

• in situazioni di malfunzionamento i problemi di efficacia/efficienza nei processo organizzativi impongono un ripensamento nelle strategie;

• in circostanze positive, infine, il mutamento è simbolo di un atteggiamento proattivo, che scorge delle nuove opportunità e potenzialità inespresse. Il vantaggio di poter pianificare il cambiamento contando su condizioni positive si scontra con le eventuali maggiori resistenze dell’organizzazione ad accettare e condividere il processo40.

c. Pur consci che, in una visione unitaria del processo di cambiamento, le dimensioni organizzative sono strettamente correlate ed interdipendenti, così da dover essere modellate coerentemente l’una all’altra, possiamo distinguere inoltre tra:

• dimensione strategica, intesa come insieme di attività direzionali con cui si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione, si formulano le scelte principali con cui raggiungere gli obiettivi, si stabiliscono i piani d’azione con cui dare attuazione pratica alle strategie. Gli obiettivi strategici di un processo di cambiamento processuale e di

change management delle Pubbliche Amministrazioni sono: il

miglioramento effettivo delle prestazioni della P.A. nella qualità dei servizi e nel costo; il consenso e la partecipazione dei cittadini e dei lavoratori; lo sviluppo locale; la partnership con i fornitori;

• dimensione organizzativa, che esplicita le decisioni relative alla valutazione delle forme organizzative che meglio possono ridurre i tempi di implementazione delle strategie, oppure che possono far raggiungere gli obiettivi strategici in modo più efficiente41. Tali scelte, che individuano le azioni da attuare per il successo42 stesso delle strategie da intraprendere, vanno a ridefinire un nuovo modello

39

P. Bastia, Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali, Giappichelli, Torino, 1996.

40 _{E. Valdani, L’impresa proattiva. Co-evolvere e competere nell’era dell’immaginazione, McGraw-Hill,} Milano, 2000; R. D’Aveni, Ipercompetizione. Le nuove regole per affrontare la concorrenza dinamica, Il sole 24 Ore, Milano, 1995.

Del resto, Coda scrive che le scelte aziendali “possono essere informate a logiche di adattamento ai mutamenti ambientali in atto oppure a logiche imprenditoriali così innovative che, mentre imprimono un nuovo corso alla vita dell’azienda, contribuiscono alla creazione di un ambiente per certi aspetti nuovo”. Cfr. V. Coda, L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino, 1988. Allo stesso modo Scott: “Nell’insistere sull’importanza critica e pervasiva delle influenze ambientali sulle forme organizzative e sulle loro modalità operative, non dobbiamo però assumere che questa relazione causale proceda in una sola direzione. Le organizzazioni sono sì influenzate dai loro ambienti, ma li condizionano a loro volta”. Cfr. R.W. Scott, Le organizzazioni, Il Mulino - Prentice Hall International, Bologna, 1994.

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“È importante non solo sapere cosa fare, ma riuscire a farlo in condizioni di efficienza, e nel contempo sviluppare nuove opzioni per il futuro”. Cfr. S. Garzella, op. cit., 2005.

42 _{Il concetto di successo è ben definito da Bertini come “fenomeno di crescita economica a valere nel} tempo e quindi non transeunte, in grado di rafforzare durevolmente le basi economiche dell’impresa”. Cfr. U. Bertini, Strategie di sviluppo interno e forme organizzative, in A. Gozzi (a cura di), La definizione

organizzativo, interessando la struttura organizzativa formale, i valori dell’organizzazione, le risorse umane e la loro gestione.

L’interazione fra queste dimensioni può dare origine a differenti processi di cambiamento che pongono in relazione due variabili43:

• il focus del cambiamento, ovvero il coinvolgimento ristretto o più ampio delle diverse categorie di stakeholders e delle relazioni tra loro esistenti;

• la logica del cambiamento, relativa alle discontinuità che il mutamento introduce.

In relazione ad una minore o maggiore intensità del salto e all’ampiezza del

focus è possibile individuare, pur consapevoli dell’esistenza di una serie

indefinita di soluzioni intermedie, quattro tipologie principali di cambiamento:

• la ristrutturazione: cambiamento all’interno dell’organizzazione;

• la riconversione: cambiamento che comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i portatori d’interesse;

• la trasformazione: cambiamento fondamentale nei rapporti tra i soggetti interni all’organizzazione;

• il turnaround: cambiamento di tipo radicale in grado di modificare fortemente l’organizzazione che dovrebbe reinventare se stessa, creando punti di rottura e di discontinuità con il passato.

Con questa classificazione avremo, quindi:

1. un cambiamento come creazione o tutela di valore, orientato al conseguimento di risultati nel breve termine attraverso processi top

down che prevedono l’utilizzo di leve quali reingegnerizzazione di

processi, sistemi incentivanti ecc.;

2. un cambiamento come sviluppo organizzativo, orientato al conseguimento di risultati nel lungo periodo grazie alla partecipazione al processo decisionale secondo una logica bottom up, a processi di apprendimento e di sviluppo culturale, a sperimentazioni di soluzioni innovative.

In base, infine, all’oggetto del cambiamento, distinguiamo quattro tipi di mutamento:

1. cambiamento nella struttura: variazioni all’assetto organizzativo (organigramma) e al core business che prevedono nuove linee guida, differenti procedure, nuove regole di comportamento;

2. cambiamento nella tecnologia: modifiche e/o introduzioni di innovazioni su mezzi e impianti che implicano revisioni nei flussi di lavoro, nuovi spazi fisici, nuovi metodi standard e strumenti di lavoro;

3. cambiamento nelle risorse umane: mutamenti nelle attitudini, nelle motivazioni, nei comportamenti organizzativi e nelle abilità di lavoro

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A. Gilardoni, A. Danovi, Cambiamento, ristrutturazione e sviluppo dell’impresa, Egea, Milano, 2000; E. Borgonovi, “Valutare i processi di cambiamento”, Mecosan, n. 23/1997.

che racchiudono nuovi criteri di selezione, nuovi programmi di formazione, tecniche avanzate di valutazione delle prestazioni, nuovi sistemi premianti;

4. cambiamento nei compiti: modifiche nel disegno dei ruoli e nelle motivazioni al lavoro che implicano maggiore focalizzazione sugli individui o sul team.