La gestione delle risorse umane nei processi di cambiamento

Tutti i fenomeni di cambiamento producono impatti organizzativi e strutturali che possono assumere forme talvolta diverse, con mutamenti che influiscono su assetti, struttura, macroprocessi, ruoli, compiti e valori dei dipendenti delle organizzazioni, causando importanti conseguenze sulla vita lavorativa delle persone nonché sugli aspetti individuali68.

68 _{“La struttura aziendale, tanto nella dimensione organizzativa quanto in quella operativa, qualifica} l’azienda nei confronti dell’esterno”. Cfr. S. Garzella, op. cit., 2005. In tal senso “la flessibilità … non è un requisito di cui le strutture sono naturalmente dotate. Al contrario, è un carattere che può essere alle stesse conferito da accorte linee strategiche” in E. Cavalieri, Variabilità e strutture d’impresa, Cedam, Padova, 1995.

Quanto maggiori saranno i cambiamenti che i processi di sviluppo comporteranno nella cultura organizzativa, tanto più grandi, presumibilmente, saranno le reazioni dei dipendenti coinvolti. In virtù di tale considerazione, tanto maggiore dovrà essere l’attenzione dedicata alla loro gestione69.

Fino a pochi anni fa era dominante la convinzione che il successo del cambiamento fosse legato più al contenuto dello stesso, che non al processo di gestione e condivisione con le persone. Oggi, invece, si è preso atto che, in assenza di un’accurata progettazione del processo di gestione del cambiamento e dell’adeguata attenzione ai suoi innumerevoli aspetti, la bontà delle cause e dei presupposti dell’operazione non possono garantirne il successo.

La risposta delle persone al cambiamento dipende, in larga misura, dalla volontà di abbandonare lo status quo e dalla capacità del vertice strategico di trasmettere le ragioni alla base della necessità del processo di riforma: le motivazioni devono essere portate in superficie in modo partecipativo e ciascun attore deve acquisire piena comprensione delle necessità del mutamento. La consapevolezza dell’ineluttabilità del cambiamento dovrebbe rappresentare il prerequisito essenziale per una gestione sana del processo.

Durante i processi di cambiamento, all’interno dell’organizzazione, si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento (fig. 6).

Fig. 6: Curva di accettazione individuale del cambiamento. Fonte: L. Fumagalli, F. Limone, U. Papagni, (2008).

Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere

69 _{Per una disamina attenta e puntuale sull’impatto del cambiamento sulle risorse umane si veda R.} Fiorentino, La gestione del personale nei processi di cambiamento: il caso TE.SS., Enzo Albano, Napoli, 2006.

programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance70.

Una dirigenza poco accorta può etichettare la dimensione delle risorse umane come variabile soft del cambiamento, tutto sommato marginale. Ancorché per natura più difficilmente predicibili rispetto a variabili tecniche e di processo, le reazioni delle persone possono essere pianificate, gestite e valorizzate lungo l’intero arco di un processo di riorganizzazione. È fuor di dubbio che la mancata integrazione e una scarsa attenzione alle reazioni delle persone e alla loro gestione provocano un calo delle prestazioni lavorative dei dipendenti coinvolti nel cambiamento.

Per questo, l’obiettivo principale nella gestione di un processo di cambiamento deve essere la riduzione dell’ampiezza (il periodo di caduta delle performance) e della profondità (il livello di caduta delle

performance) della curva di risposta data dal personale coinvolto nella

riorganizzazione (fig. 7).

Fig. 7: Ampiezza e profondità delle performance: curva di risposta al cambiamento. Fonte: L. Fumagalli, F. Limone, U. Papagni, (2008).

Nel processo di comprensione e di gestione del cambiamento sarebbe auspicabile sviluppare e fornire una vision chiara, che guidi tutto il processo di cambiamento. La costruzione della visione costituisce un passo fondamentale per progettare e dar corso al processo di cambiamento, poiché rappresenta l’elemento in grado di guidare le scelte e dare coerenza complessiva agli interventi da attuare.

In un corretto e pianificato cambiamento organizzativo, ai dirigenti di vertice e, a cascata, ai vari responsabili delle strutture, toccherebbe favorire la comprensione e spingere verso l’accettazione del processo.

Le reazioni delle persone al cambiamento organizzativo o di mansioni devono essere comprese a fondo nella loro genesi e nelle loro possibili manifestazioni ed impatti, poiché risultano determinanti per il successo o per il fallimento di tutto il processo.

Ogni cambiamento richiede, agli attori in campo, un investimento di energie sufficiente a superare la naturale resistenza ad abbandonare lo

status quo, la cui portata è funzione sia del livello di soddisfazione che

della desiderabilità del cambiamento, espressi non solo sul piano cognitivo e razionale, ma anche in termini emotivi, relazionali e motivazionali71. Le dimensioni individuali coinvolte nel cambiamento e che possono influenzarne il successo sono72:

• dimensione cognitiva: dati, informazioni e conoscenze determinanti nei processi decisionali e nella loro comprensione;

• dimensione emotiva: sentimenti provocati dal cambiamento;

• dimensione motivazionale: insieme di stimoli che rendono il traguardo motivante;

• dimensione operativa: capacità di tradurre il traguardo in azioni concrete necessarie al suo raggiungimento;

• dimensione esperienziale: esigenza di trovare riscontro concreto delle proprie azioni nell’esperienza;

• dimensione relazionale: contesto organizzativo e sociale che assume significato nella propria rete di relazioni;

• dimensione strategica: trasversale alle dimensioni precedenti, è la capacità di rappresentare gli obiettivi e di concepire la strada per raggiungerli.

Cambiamenti organizzativi di successo si costruiscono sull’analisi e sulla capacità di considerare, in modo integrato, tutte queste dimensioni che, tradotte in atteggiamenti mentali, si sviluppano in larga parte degli individui in modo differente nelle diverse fasi in cui un mutamento organizzativo si manifesta.

Ovviamente, qualsiasi tipo di cambiamento va gestito con gli strumenti adatti e più opportuni, in base al contesto generale di riferimento.

2.4 Strumenti di Human Resources Management nella gestione del