I bisogni socioͲsanitari emergenti sono caratterizzati da un aumento trasversale sia della complessità clinicoͲassistenziale sia degli interventi da mettere in atto per farvi fronte. Per rispondere con servizi appropriati, di qualità e sostenibili, è necessario riaffermare la centralità dellapersona,promuovendoulteriormenteilcambiamentoorganizzativoͲassistenzialeintrodotto negli ultimi anni attraverso il supporto di adeguate politiche di governo del personale che richiedonoladefinizioneel’utilizzodistandardminimifondamentalipergarantirel’equilibriotra efficaciaedefficienzadelsistemasalute. ObiettivistrategicidelPSSR 1. Definirenuoviorizzontinellatrasformazionedella“geografia”delleprofessionisanitarie; 2. Incrementarelecompetenzeefavorirelosviluppodelpotenzialedelpersonale; 3. Innovaremodalitàestrumentiperlagestionedelpersonale. ElementidiinnovazionedelPSSR: - Valorizzarelaflessibilitànelcambiamentodeicontestidilavoro;
- Utilizzare al meglio le peculiarità generazionali del personale presente nei diversi ambiti lavorativi; - Valorizzarelecompetenzedelpersonale; - Definirestandardminimiperilpersonaleneidiversicontesti; - Introdurrelaculturadeirisultati; - Ripensareiprocessichiavedell’organizzazioneponendoilpersonalealcentrodelsistema; - Crearesinergietralepoliticheaziendalielepratichedigestionedelpersonale.
Definire nuovi orizzonti nella trasformazione della “geografia” delle professioni
sanitarie
La ridefinizione di ruoli e funzioni dei professionisti che operano nel contesto regionale è fondamentale per articolare risposte integrate e coordinate alla molteplicità dei bisogni tra loro interdipendenti e complementari. Questo è favorito dall’introduzione di modelli organizzativoͲ assistenziali innovativi che migliorino la presa in carico dei pazienti e nel contempo motivino e valorizzino il personale, che negli ultimi anni ha visto da un lato un importante evoluzione dei livelli formativi e dall’altro, a seguito delle riforme pensionistiche, un significativo cambiamento dellapropriademografia.
IL GOVERNO E LE POLITICHE PER IL
13.
PERSONALE
Parolechiave Bisogni,Flessibilità,Innovazione,Interdisciplinarietà,Motivazione, Multiprofessionalità,Risultati,Standard,Sviluppo,Valorizzazione Obiettivistrategici OS1. Definirenuoviorizzontinellatrasformazionedella“geografia”delleprofessionisanitarie OS2. Incrementarelecompetenzeefavorirelosviluppodelpotenzialedelpersonale OS3. Innovaremodalitàestrumentiperlagestionedelpersonale
Contestualmente si sta realizzando una profonda trasformazione della “geografia” delle professionisanitariecoinvoltesiainprocessidiridefinizionedeipropricontenutiprofessionali,sia in modelli organizzativi che richiedono l’integrazione e la collaborazione tra diverse professionalità.
La crescente domanda di servizi sanitari e il cambiamento dell’epidemiologia regionale hanno evidenziato la necessità di strutturare un’offerta formativa adeguata e coerente con i bisogni emergenti,dipoterutilizzarecompiutamentel’interoventagliodicompetenzeprevistedaiprofili professionali degli operatori, ma anche di rimodulare i contesti di lavoro attraverso interventi riorganizzativi e, ove necessario, l’adeguamento della composizione professionale (skillͲmix) dei professionistisanitari.
L’evoluzionedellecompetenzenecessariearispondereaimutatibisognidisaluteelaconseguente riorganizzazioneeadeguamentodegliskillͲmixdeiprofessionistideveprendereavvioancheconla contestuale revisione degli obiettivi di apprendimento e dei contenuti dei percorsi formativi di baseepostͲbasedarealizzareattraversoformedicollaborazionecongliateneicheconcorreranno con la Regione alla formazione dei futuri professionisti sanitari. Considerata inoltre la crucialità della gestione dell’apprendimento dei futuri professionisti sanitari nei contesti clinici delle strutture del Servizio Sanitario regionale, sarà necessario revisionare l’attuale modello organizzativo della formazione regionale di base nell’ottica della massimizzazione dei risultati e dellosviluppodellecompetenzeeladefinizionedeiruolidelpersonalecoinvolto.
Perstrutturareifabbisogniformativideiprofessionistisanitari,laRegionedelVenetohaaderito, tramite il Ministero della Salute, ad un progetto europeo denominato “European Health Workforce Planning and Forecasting” che ha visto il coinvolgimento e la partecipazione di molti soggettiistituzionali,esièpostocomeobiettivoladiffusionedi“buonepratiche”dipianificazione elaprevisionedifabbisognidiprofessionistisanitarigiàsviluppateinalcuniStatieuropei,nonché l’elaborazionediunmodelloprevisionaleformulatoinbaseallespecificitànazionali. TalemodellocheguardaalmedioͲlungoperiodo,poggiasuunoschemateoricodiriferimentoche individualadomandafuturadiprofessionistiinbaseall’offerta. Ilmodelloprevisionalenecessitadiesseremiglioratoeimplementatomediantelacostituzionedi banche dati sul numero di professionisti, affidabili e consolidate, e la definizione puntuale ed esaustiva della domanda futura di salute della popolazione, variabile di non semplice interpretazione e quantificazione, atteso che afferisce a valutazioni sui possibili scenari epidemiologicichepotrannoinfluiresullenecessitàdellediversefigureprofessionali.
Gli obiettivi così definiti richiedono l’istituzione di un team permanente e pluridisciplinare a cui affidarelosviluppoel’affinamentodellametodologiaelacreazioneedilmantenimentodibanche datiregionali.
Nell’ambitodellatrasformazionedellageografiadelleprofessionisanitarieedeglialtrioperatori, un fenomeno che ha caratterizzato gli anni recenti è l’allungamento della vita lavorativa del personale che ha indotto un rilevante cambiamento demografico e la conseguente necessità di realizzare politiche di age management, che tengano in considerazione il progressivo aumento dell’etàmediadeilavoratori.Contestualmentesirendenecessariointrodurrepoliticheproattivedi gestionedelpersonalecheconsiderinol’interoarcodellavitalavorativa,favorendoneilbenessere e il mantenimento all’interno del contesto di lavoro. Tali interventi dovranno essere tra di loro coordinatiedintegratiedovrannoriguardaresiagliaspettiorganizzativiedergonomicidellavoro sialapromozionedellasalute.
Unulterioreaspettodelqualeènecessariotenercontorispettoalpassato,èlamaggiorpresenza nei contesti di cura di professionisti appartenenti a diverse “generazioni”, che sono portatori di
conoscenze,competenze,valoriedesperienzemoltodiversitraloroche,sevalorizzati,divengono risorse per il contesto. In un ambito di lavoro “multigenerazionale” è pertanto necessario realizzare interventi volti a motivare e coinvolgere il personale in maniera dinamica, ricercando strategie per valorizzare le peculiarità e il contributo di ogni fascia di età, massimizzandone l’impegno e la motivazione. Questo richiede approcci diversificati, quali ad esempio l’utilizzo del personale senior in attività di tutoraggio per facilitare l’inserimento di personale neoassunto o neoinseritool’utilizzodelpersonalepiùgiovaneperattivitàdi“tutoraggioalcontrario”(reverseͲ mentoring),finalizzateasupportarel’acquisizionediconoscenzeecompetenzeprevalentemente tecnicoͲinformatichenelpersonalesenior.
Inuncontestoimprontatoall’innovazioneeallosviluppodelpersonale,lafunzionemanageriale espressa a diversi livelli organizzativi assume un ruolo strategico per il raggiungimento degli obiettivi di programmazione regionale caratterizzata da nuove reti organizzative nelle quali i manager, nei diversicontesti in cui operano, ricoprono un ruolo fondamentale nel perseguirele strategienecessariealcomplessogovernodelcontestosociosanitarioregionale.
Un importante contributo è richiesto in particolare alle Direzioni delle Professioni Sanitarie per orientare il personale di riferimento al conseguimento dei risultati anche attraverso l’utilizzo di modelli organizzativi e processi di lavoro innovativi, modelli assistenziali che identifichino, misurino e perseguano esiti di salute per i pazienti, valorizzando e sviluppando nel contempo le competenzedelpersonaleepromuovendonel’integrazioneconlealtreprofessionicheoperano nelSistema.
Infine, anche le funzioni dei middle manager, espresse da professionisti appartenenti a diverse aree contrattuali e perni centrali per diffondere la visione globale ed il pensiero strategico aziendale, in quanto situati in posizione intermedia tra l’alta direzione e le strutture operative, dovranno ulteriormente essere supportate e valorizzate attraverso strategie di sviluppo e progettualitàinnovative.
Incrementarelecompetenzeefavorirelosviluppodelpotenzialedelpersonale
PerrispondereinmodoadeguatoainuovibisognisocioͲsanitarièaltresìnecessarioorganizzarein una rete dinamica gli ospedali, i servizi del territorio e i diversi professionisti coinvolti, promuovendo, attuando e diffondendo modelli organizzativoͲassistenziali innovativi focalizzati sulla persona e sulle soluzioni più favorevoli per la sua condizione clinicoͲassistenziale che ne incrementino la resilienza all’interno delle comunità, passando da una logica funzionale e prestazionaleaquelladeirisultatidisalute.
Atalfineèfondamentalericonoscereilcontributoditutteleprofessionisanitarie,individuandogli ambiti che richiedono l’espansione e/o l’estensione delle competenze proprie di ogni profilo e definendone fluidamente e proattivamente autonomia e responsabilità. L’adeguamento della risposta del sistema sanitario regionale a una realtà epidemiologica caratterizzata da bisogni di salutemutevoli,nonpuòprescindereanchedalladefinizionedistandarddirisultatopermisurare, attraversopaneldiindicatorispecifici,irisultatidegliinterventierogati.Perl’ambitoassistenziale, ciò può essere perseguito, ad esempio, definendo un set di indicatori degli esiti sensibili all’assistenzainfermieristica,icuidaticonverganoneiflussieneicruscottiregionali.
L’individuazione delle competenze da aggiornare, sviluppare ed integrare, propedeutiche al cambiamento che deve essere messo in atto, va preceduta da una approfondita analisi dei fabbisogniprofessionalipresentinelcontestoregionale,acuidevefarseguitolosviluppodiazioni progettualiinnovative,lapromozionedibuonepraticheelalorocontestualizzazionenell’ambito sociosanitarioregionale.
Losviluppodiquestenuovearchitettureorganizzativerichiedechecontestualmentesianodefinite in modo proattivo e fluido le competenze distintive dei professionisti e la loro autonomia e responsabilitàechelestessesianosviluppateanchemediantepercorsidiformazionepostͲbase, formazionecontinuaedinterventidiapprendimentosituatoneicontestidivitalavorativa.
LeAziendesanitariehannoperciònecessitàdiesseresupportatepergovernarequestoprocessodi cambiamento, anche attraverso percorsi di formazione sul campo finalizzati allo sviluppo delle competenzemanagerialidelladirigenzastrategicaedeidirigentidilinea(middlemanager),figure quest’ultimechenellenuoveorganizzazioniricopronoruolichiave.
Oltreaiprogrammidiformazionemanageriale,perrafforzareilruolodiguidadelmanagementnel processo di cambiamento, verrà promossa a livello regionale un’attività di certificazione delle competenzespecialisticheed,inparticolare,manageriali.
Laformazionecontinuainparticolarerappresentaunadeterminantefondamentalepergestireil cambiamento necessario, per garantire una qualità sempre più elevata dei servizi erogati e per raggiungeregliobiettiviprefissatidallaprogrammazioneregionale.
Leperformancedeiservizisanitarisonostrettamentecorrelateaquelledeisingoliprofessionistie la formazione durante la vita lavorativa, permette l’aggiornamento costante delle conoscenze e dellecompetenzenecessarieperpoterrispondereaibisognideipazienti,alleesigenzedelServizio sanitarioealpropriosviluppoprofessionale.
Perl’erogazionedellaFormazioneContinuainMedicina(ECM),laRegionedelVeneto,giànel2012 ha avviato sul territorio regionale il sistema di accreditamento dei Provider pubblici e privati, abilitati ad erogare formazione individuando parametri per la verifica dei requisiti di accreditamento.
Ilsistemasièstrutturatoconlarealizzazionedidiverseprocedurenecessarieperregolamentarela formazione continua e le attività di monitoraggio dei requisiti di accreditamento dei Provider e dell’offertaformativa,siadalpuntodivistaquantitativosiaqualitativo.
La gestione del procedimento di accreditamento provvisorio e standard dei suddetti erogatori ECMelediverseattivitàamministrativeconnesseallarealizzazionedeglieventi,sonooraaffidate all’AziendaZero.
Lo sviluppo della formazione manageriale e specialistica, di valenza regionale, è assegnata alla Fondazione Scuola di Sanità Pubblica, Management delle Aziende socioͲsanitarie e per l’incremento dei trapianti d’organo e tessuti (FSSP). Soggetto al quale è affidato anche il coordinamento dei programmi formativi e delle attività del Centro di Simulazione e Formazione AvanzatadellaRegionedelVeneto(Si.F.A.R.V.)finalizzateadoffrireformazionedielevatolivello per migliorare l’appropriatezza clinica ed organizzativa in tutti i settori della Sanità attraverso la metodica della simulazione e l’utilizzo di tecnologia ad integrazione della formazione teorica. Si prospettacosìlarealizzazionediunParcoScientificoperlaFormazionecheconsentauncontinuo miglioramentodellametodicadellasimulazioneancheattraversoaspettiinnovativiqualilarealtà virtuale.
PercontribuirealmiglioramentodelleattivitàformativerivoltealcompartodellaSanità,saranno promosse collaborazioni con altre Scuole regionali di formazione che operano nel territorio nazionale con l’obiettivo di mettere a fattore comune le esperienze maturate nel settore socio sanitario promuovendo l’introduzione di metodologie e strumenti innovativi che permettano un efficaceedefficienteutilizzodellerisorse.
Innovaremodalitàestrumentiperlagestionedelpersonale
Considerata l’importanza strategica e la centralità del personale nelle Aziende sanitarie, risulta fondamentale individuare politiche di gestione integrate e sinergiche con quelle organizzative e produttive a partire dalla definizione di standard necessari a garantire erogazione e qualità dei servizi.
A tal fine vanno individuati indicatori di efficienza e appropriatezza allocativa delle risorse, rapportandoliaindicatoridiappropriatezzaorganizzativaeavalutazionisull’erogazionedeiLEA. Gli strumenti rilevatori così individuati, denominati standard, costituiscono l’unità di misura per una corretta valutazione dell’adeguatezza delle risorse impiegate rispetto all’attività richiesta e programmata.
Nelgovernodelpersonaleinsanità,lostandarddescrivelacombinazionediprofessionistiingrado digarantirel’erogazionedelservizioeilsuo“buonesito”,evitandoglisprechi.Nell’organizzareil personale è necessario valutare il principio di efficienza allocativa, considerando sempre la centralitàdelrapportoconilpazienteedelsuopercorsodicura.
NegliultimiannilaRegionedelVenetohadefinitoivaloriminimidiriferimentoperilpersonale infermieristico e di supporto delle aree di degenza ospedaliere, per il personale che opera nei prontosoccorsoeparametridiriferimentoperilpersonalemedicocheoperapressolestrutture ospedaliereestendendotaleapproccioancheall’individuazionedivaloridiriferimentopertuttigli altriambitidellestruttureospedalierenonchéperilterritorio.
Le Aziende del SSSR sono periodicamente monitorate e i dati che ne derivano sono oggetto di valutazione,esupportanol’individuazionedimodelliorganizzativiebuonepraticheperlediverse strutture ospedaliere definite dalla programmazione regionale. La definizione di valori minimi di riferimento ha, altresì, lo scopo di individuare principi e criteri univoci e omogenei che, pur nell’ambitodellespecifichepeculiaritàdellesingoleaziende,garantiscanounabasecomuneeun riferimentoapplicativoperognifunzioneeruolo.
Va precisato che gli standard, data la complessità delle realtà analizzate, sono valori tendenziali chedevonoessereadeguatiallespecifichetipicitàaziendalieallepeculiaritàdellestruttureealla funzioneloroattribuitadallaprogrammazioneregionale.
I valori così determinati e gli esiti dei monitoraggi periodici devono essere supportati da una approfondita analisi dei modelli organizzativi che metta a confronto diverse realtà erogative, analizzandonelepotenzialitàecriticità.IlruolodellaRegioneèanchequellodifornirestrumenti condivisi,utiliperl’analisieilconfrontocostruttivo,alivelloregionaleelocale.Inoltre,ivaloriper il personale dovranno necessariamente confrontarsi con indicatori di esito, così da valutare le risorseimpiegateinbasealmodelloorganizzativosceltoeirisultatiottenuti.
I vincoli nazionali sui costi e la crescente domanda di salute hanno innescato, nel tempo, problematiche in materia di politica sanitaria,in particolare riguardanti il governo delle risorse umane.Ènecessariocheilsistemaregionaleindividuiunlivellodiequilibriosostenibileintermini diefficaciaedefficienza,compatibileconlescelteprogrammatorie.Inquestocontesto,lescelte che riguardano lagestione e l’organizzazione del personalesvolgono un ruolo strategico ed è necessariopresidiarlesiaalivelloregionaleelocale.
Intalsensosarannosviluppatistrumentidimonitoraggioeanalisi,implementandounsistemadi osservazionecostantenelmedioelungoperiodo.L’analisiosservazionaleelostudiodeisistemi complessichesonoallabasedelleorganizzazionisanitariesarannoapprofonditiconl’obiettivodi individuarelemiglioripratichepossibili.
Le scelte di governo del personale, l’analisi delle modalità organizzative, lo studio di modelli efficienti per l’allocazione delle risorse umane sono un momento fondamentale per la determinazionedelfabbisognodipersonaleeleaziendedevonodisporredidatidiconfrontoper poter attuare le migliori pratiche organizzative.In questo senso la definizione di standard e parametridiriferimentocostituiràunriferimentofondamentalecuitendereperilraggiungimento dell’efficienzaorganizzativa.
In quest’ottica, la Regione del Veneto proseguirà il percorso di individuazione di valori di riferimentopertutteleareefunzionalidelleaziendesanitarie,individuando,così,unostrumento di confronto e di analisi adattabile al fabbisogno di personale e alle esigenze derivanti dalla programmazionedell’offertadisalute.
Perinnovarelagestionedelpersonale,èaltresìbasilarestrutturareinterventifinalizzatiafavorire epromuovereilbenessereorganizzativoelavalorizzazionedellecompetenzeedeipuntidiforza deglioperatorilungol’interoarcodellavitalavorativa.
Traessirisultanoprioritarilapromozionediinterventimaggiormenteflessibiliperlaprevenzione dei problemi di salute e delle inidoneità/limitazioni lavorative tipiche delle “professioni di cura, ancheattraversolapromozionedistilidivitasani,ilmiglioramentodegliambientidilavoroedella loro ergonomia, il supporto psicologico individuale e la conciliazione vitaͲlavoro, soprattutto in presenzadimonogenitorialità,figliminoriedisabili.
Anche la soddisfazione e la motivazione del personale sono fattori strategici da promuovere, in quanto condizionano il senso di appartenenza all’azienda, dando un significato all’agire professionale, influenzandone efficacia, efficienza, produttività e sviluppo, con impatto positivo anchesullaperformancecomplessivadelleorganizzazioni.
Fondamentale risulta a tal fine la periodica rilevazione del clima organizzativo, che permette di monitorare le modalità di coinvolgimento del personale, il miglioramento della comunicazione internaall’organizzazione,lapartecipazionedeilavoratorialraggiungimentodegliobiettivi.
A tal fine, dal 2016 la Regione del Veneto ha previsto la rilevazione periodica del clima organizzativo, nell’ambito del sistema di valutazione della performance dei Sistemi Sanitari Regionali, coordinato dal Laboratorio Management e Sanità (MeS) della Scuola Superiore Sant’AnnadiPisa.
LERISORSEFINANZIARIE 14.1.
IlmodellodiripartodelFondoSanitarioRegionale
L’incertezzafinanziariachecontraddistingueilsistemaeconomicodelnostropaesedaalcunianni aquestaparteharilevantiricaduteanchesulSSNe,diriflesso,suisingolisistemisanitariregionali. AttualmenteleRegionisitrovanoaprogrammareedorganizzareiproprisistemisanitariequindi ad erogare i livelli essenziali di assistenza, in un contesto caratterizzato da una forte variabilità, incertezzachesiriverberasulfrontedellerisorsefinanziarieconsistematicitaglinelladisponibilità delFondoSanitarioNazionale(FSN).Perquestomotivo,ilmodellodiripartodelFondoSanitarioRegionale(FSR)deveessereripensato, basandosi sull’assunto che l’ammontare complessivo delle risorse da ripartire fra le Aziende sanitariedelVenetosiaundatoesogeno,fruttodiscelteeffettuatealivellonazionaleedipendenti dadinamichecongiunturali.
Considerato,quindi,chel’ammontarecomplessivoogniannoèsoggettoavariazione(oanchecon frequenza infrannuale) i finanziamenti alle Aziende sanitarie sono definiti sulla base di quote percentualidiaccessoallerisorsedelFSRenoninterminiassoluti.
Il modello di riparto deve, inoltre, valorizzare e accentuare il ruolo decisionale degli organi di governo della Regione, attraverso la predisposizione di un modello pluriennale con decisioni inerenti:
- ladistribuzionepercentualedellerisorsefraiprogrammidispesaefraivariLEA;
- i criteri per la ripartizione alle singole Aziende sanitarie, all’interno di ciascun LEA, delle risorsepercentualistabilitealpuntoprecedente.
La definizione dei precedenti punti compete alla Giunta Regionale, previo parere del Consiglio regionale.