2 Capitolo : turnaround e risanamento
2.3 L’importanza delle sinergie
Nel paragrafo precedente sono stati introdotti i concetti di sinergie di tempo e di spazio. Ma che cosa è una sinergia?
Le sinergie possono essere definite come la “possibilità che si generino tra le singole unità/aree strategiche delle interrelazioni tali da incrementare il valore dell’aggregato rispetto alla somma delle singole componenti”105. Queste quindi si concretizzano nel miglioramento della redditività di una o più ASA, permettendo ad esempio: maggiori ricavi, minori costi, minor rischio, ecc. Dalla definizione appena citata si intuisce che ci riferiamo a sinergie positive, ovvero che generano valore nel sistema azienda di riferimento. In sintesi, la sinergia è concepibile come “il maggior valore che scaturisce dalla combinazione armonica di due o più aree di business che, isolatamente sviluppate, non sarebbero in grado di generare lo stesso valore”106.
Riprendendo la già trattata classificazione tra sinergie di tempo e di spazio, è opportuno sottolineare che queste sono definite come “sinergie potenziali”. Per entrambe le due tipologie, infatti, si tratta di sinergie che possono essere attuate solo a fronte di un intervento nella strategia d’impresa. Quelle di spazio si riferiscono ad elementi che sono già presenti nel patrimonio dell’azienda mentre quelle di tempo, come già precedentemente affermato, si riferiscono “alle potenzialità economiche che scaturiscono
102 Ivi, p. 125. 103 Ibidem 104 Ibidem 105 Ivi p. 126. 106 Ivi p. 127.
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da interrelazioni tra le attuali arre di business e le possibili aree strategiche future, collegando quindi il portafoglio strategico attuale a quello prospettico e richiamando il concetto di opzione reale”107. Queste si discostano quindi dalle cosiddette sinergie in atto, che invece identificano quelle che sono già state avviate, ma non ancora del tutto concluse.
Da questa basilare distinzione si coglie come le sinergie in realtà sono un fenomeno che già di per sé possono caratterizzare la vita dell’impresa. La loro importanza all’interno dei processi di risanamento è riscontrabile nel legame che intercorre tra queste e il concetto di vantaggio competitivo. Se partiamo, infatti, dal presupposto che lo scopo di una strategia di risanamento è quella di ottenere un vantaggio competitivo duraturo nel tempo, il quale può essere ottenuto fondamentalmente dal possesso di riscorse distintive e dalla possibilità di combinarle in maniera sinergica, risulta evidente allora come la ricerca di sinergie rappresenti il naturale sentiero che si intende percorrere per risanare l’azienda. In definitiva, si può sostenere “che non solo le sinergie divengono determinanti per la realizzazione del vantaggio competitivo, ma divengono essenziali nella realizzazione di vantaggi competitivi maggiormente difendibili e durevoli”108.
Riportiamo ora una breve classificazione delle possibili tipologie di sinergia che si possono ottenere normalmente, consci che la possibilità di attuarle varia da azienda ad azienda.
Come primo passa distinguiamo tra sinergie di natura: 1) operativo/caratteristica;
2) finanziaria; 3) fiscale.
Per quanto riguarda la prima macroclasse è possibile eseguire un’ulteriore distinzione riguardo le “interrelazioni che si rilevano principalmente sul mercato e quelle che caratterizzano i processi della produzione o, ancor prima degli approvvigionamenti”109. A completamento di queste si individuano poi le sinergie infrastrutturali “rese possibili
107 Ivi p. 129.
108 Garzella S., “Il governo delle sinergie: sistematicità e valore della gestione strategica dell’azienda”,
Torino, Giappichelli Editore, 2006, p. 70.
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dalla gestione comune di attività di supporto quali la gestione del personale, la gestione amministrativa, la gestione legale e così via”110.
Trattando più nello specifico le sinergie di tipo operativo/caratteristico si può individuare interrelazioni tangibili e intangibili. Le prime “si originano da una condivisione di elementi, processi e clienti fisicamente ed economicamente individuabili, mentre si è soliti parlare di sinergie intangibili nel caso di condivisione di elementi e risorse non agevolmente identificabili dal punto di vista fisico-economico”111. Per quest’ultime ci riferiamo, ad esempio, alle possibili sinergie che si possono creare attraverso lo spostamento di determinate figure, dotate di particolari abilità e conoscenze, all’interno di altre unità operative.
Procediamo ora ad fornire un approfondimento sulle diverse tipologie qui riportate112:
Per le sinergie di natura operativo/caratteristico, possiamo affermare in prima battuta che “attraverso la condivisione di risorse, processi e clienti si mira ad incrementare i volumi
110 Ivi p. 76.
111 Ivi p. 74.
112 Garzella S., “Il governo delle sinergie: sistematicità e valore della gestione strategica dell’azienda”,
op. cit., tabella p. 79.
Tipologia delle sinergie operativo/caratteristico (a livello ASA e Corporate) di mercato produttive in senso stretto di approvvigionamento infrastrutturali finanziaria (a livello Corporate) fiscale (a livello Corporate)
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e/o i prezzi dei prodotti venduti, sul fronte dei ricavi, e a ridurre le quantità dei fattori produttivi impiegati e/o il loro costo unitario sul fronte dei costi”113. Queste, a loro volta, vengono distinte come già accennato in sinergie di mercato, produttive in senso stretto, di approvvigionamento e infrastrutturali.
Le sinergie di mercato si possono ottenere quando si riesce a “servire gli stessi clienti fornendo loro una molteplicità di prodotti/servizi differenziati o diversificati in grado di trainarsi l’un l’altro incrementando i margini complessivi”114. Quindi, ad esempio, condividendo la rete di vendita o la distribuzione, la pubblicità, ecc.
Per le sinergie produttive in senso stretto invece ci riferiamo a tutte le azioni volte alla condivisione di risorse materiali e immateriali relative ad esempio all’utilizzo condiviso di impianti o di tecnologie o alla gestione della logistica. Lo stesso concetto può essere esteso per il terzo tipo di sinergie operativo/caratteristico, ovvero quelle di approvvigionamento, per le quali, ad esempio, una adeguata gestione accentrata degli acquisti può permettere “migliori condizioni di acquisizione dei fattori produttivi in termini di qualità, tempi e costi”115.
La quarta ed ultima tipologia è stata già trattata in precedenza, quindi ci limitiamo a ribadire che riguarda la condivisione di quelle funzioni di supporto rispetto alle tre aree ora affrontate.
Infine, è importante sottolineare che queste sinergie sono riscontrabili sia a livello ASA che a livello Corporate, escluse le infrastrutturali che generalmente si manifestano a livello Corporate. Le altre due macroclassi, rispettivamente sinergie finanziarie e sinergie tributarie essendo invece relative al complesso-azienda si sviluppano esclusivamente a livello Corporate.
Per quanto riguarda le sinergie di natura finanziaria queste trovano “nella riduzione dell’onerosità complessiva dei finanziamenti il proprio obiettivo caratterizzante, da perseguire ottimizzando la condivisione delle risorse finanziarie e sfruttando eventuali asincronie tra i flussi finanziari delle varie ASA sì da ottenere una riduzione del fabbisogno finanziario complessivo e/o una riduzione della sua onerosità”116. Da tali
113 Garzella S., “Il governo delle sinergie: sistematicità e valore della gestione strategica dell’azienda”,
op. cit., p. 74.
114 Ivi p. 75.
115 Ivi p. 76.
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tipologie di sinergie si può ottenere un rischio aziendale complessivo minore, una miglior allocazione e reperimento delle risorse finanziarie e la possibilità ad esempio di poter sostenere una politica di credito più impegnativa.
Infine, l’ultima macroclasse di sinergie prevede quelle di natura fiscale/tributaria. Infatti si può ottenere grazie ad “una gestione sistematica di ASA diverse, in molti casi rappresentate anche da più soggetti giuridici, ad una minore onerosità tributaria attraverso la riduzione della base imponibile complessiva e/o una riduzione dell’aliquota media unitaria”117.
In ultima analisi vogliamo sottolineare che, nonostante le sinergie finanziarie e quelle fiscali possano portare indiscussi vantaggi, normalmente sono le sinergie di natura operativo/caratteristico che sviluppano il reale processo di creazione del valore per l’azienda. Le altre due, infatti, spesso svolgono solo un ruolo solo di supporto.