L’importanza della collaborazione tra azienda e fornitore

Vogliamo ora soffermarci sul particolare valore che assume il rapporto tra azienda e fornitori nel processo di risanamento. Tale rapporto ha subito nel corso degli anni un importante evoluzione, segnata dalla nascita di numerose teorie.

Tuttavia dal susseguirsi di tutte queste correnti di pensiero è possibile riconoscere oggettivamente l’importanza e i vantaggi che possono derivare dalla collaborazione tra l’azienda e i suoi fornitori. Inoltre, è evidente come in un momento particolarmente delicato, quale quello del processo di risanamento, risulta fondamentale riuscire a ottenere l’approvazione, la fiducia e la collaborazione dei propri fornitori. Per concretizzare questa collaborazione assume un ruolo basilare “la capacità di prospettare proprio un’offerta credibile a propri fornitori”164_{. La domanda che dobbiamo ora porci è: come può} un’azienda in crisi prospettare un’offerta credibile ai propri fornitori?

Garzella165 suggerisce che la risposta a tale quesito si può sviluppare lungo due direttrice:

163 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

strategica per il risanamento”, op. cit. p. 233-234.

164 _{Ivi p. 185.}

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1) l’azienda deve dimostrare che ha le potenzialità in termini di risorse critiche, competenze e accesso al mercato per risollevarsi cosi da giustificare l’attesa; 2) l’azienda deve agire per consolidare e addirittura rafforzare il rapporto con gli

stessi fornitori.

Tutto ciò si concretizza coinvolgendo anche i fornitori nella definizione del piano di risanamento nel quale risulta, quindi, fondamentale “l’instaurazione di un rapporto fiduciario e soprattutto, l’approfondimento della conoscenza reciproca”166_{. Si può, infatti,} affermare che “la partecipazione del fornitore alla progettazione del piano di risanamento e delle innovazioni di processo e di prodotto che si rendono necessarie per l’attuazione dello stesso, da un lato, contribuisce ad incrementare la fiducia nei confronti dell’azienda e nello stesso piano di risanamento e dall’altro, apre le porte ad una circolazione di conoscenze dalle quali lo stesso fornitore potrebbe ottenere rilevanti vantaggi economico- competitivi”167_.

Inoltre, è importante sottolineare che non è raro trovare fornitori il cui business è limitato ad una sola azienda. Nel caso si tratti di un’azienda in crisi, questo rapporto di esclusività potrebbe causare un cosiddetto “effetto domino”, nel quale un possibile Fallimento dell’azienda, comporterebbe il Fallimento dello stesso fornitore. In tale relazione quindi la collaborazione tra azienda e fornitore assume anche un maggior valore in quanto il successo di un soggetto coincide con il successo dell’altro e il dissesto di uno, rischia inevitabilmente di compromettere la sopravvivenza dell’altro. Da un lato quindi i fornitori saranno incentivati ad aiutare l’azienda ad uscire dalla crisi, così da salvaguardare il proprio business, e dall’altro si prospetta la possibilità di poter attuare uno sviluppo integrato delle proprie conoscenze. Ci riferiamo sia a conoscenze di tipo tecnico produttivo, sia relative ad altre aree come quelle commerciali, amministrative informative.

Si puntualizza inoltre che il rapporto che si va qui a ricercare è innanzitutto un rapporto duraturo nel tempo che non si esaurisce quindi nella mera condivisione delle suddette conoscenze, ma che piuttosto affronta strategicamente l’intera configurazione della catena del valore cercando di ottimizzarne le rispettive attività.

166 _{Quagli A., “Introduzione allo studio della conoscenza in economia aziendale”, Milano, Giuffrè Editore,}

1995, p. 54.

167 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

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Per decidere su quali fornitore porre maggiore attenzione è utile effettuare una classificazione in base alla rilevanza strategica attuale e prospettica di questi.

Garzella168 distingue tre tipologie di fornitori: 1) comuni;

2) integrati; 3) partner.

Nel primo caso l’azienda offre solo flussi economici-finanziari in cambio di beni e servizi facilmente reperibili sul mercato.

Nel secondo e terzo caso, invece, il legame tra azienda e fornitore è nettamente più forte. In questo tipo di rapporto si condividono conoscenze, competenze e risorse per poter sfruttare nuove opportunità strategiche. È importante che l’azienda adotti una visione più ampia, considerando i fornitori come una parte della sua struttura. In tal modo “l’obiettivo aziendale non sarà più soltanto ridurre i propri costi, ma ridurre i costi dell’intero processo produttivo; non sarà più generare risorse che favoriscono il proprio sviluppo, ma generare risorse in grado di favorire lo sviluppo di tutte le organizzazioni disposte a «scommettere» sul risanamento”169_{. Il risultato di tutto ciò si concretizzerà ad esempio in un possibile} miglioramento delle fasi produttive, permettendo così un incremento della qualità del prodotto offerto o una riduzione dei costi del prodotto. In entrambi i casi l’azienda dovrebbe essere in grado di ottenere un margine maggiore.

A conclusione di questo paragrafo è opportuno sottolineare l’importanza assunta dai fornitori cosiddetti strategici. È necessario considerare che la gestione di tali fornitori può risultare vitale per l’azienda, in quanto non solo possono contribuire al raggiungimento del vantaggio competitivo tramite le loro conoscenze e i servizi da loro offerti, ma possono compromette la continuità operativa dell’impresa se a fronte del mancato adempimento dei debiti, decidono di attuare il blocco delle forniture. Proprio per queste ragioni i fornitori strategici in un processo di risanamento sono considerati come i creditori più importanti. Non si può, infatti, prescindere dal fatto che la funzione di approvvigionamento, su cui si basa il sistema azienda-fornitore “è fondamentale per la

168 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

strategica per il risanamento”, op. cit. 193.

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vita dell’azienda. Essa determina i presupposti del sistema della produzione, mettendo a disposizione dell’azienda l’apparato necessario per il suo funzionamento”170_.

Ipotizziamo, ad esempio, che l’azienda non sia in grado di onorare tutti i suoi debiti, ma solo una parte di questi e che debba scegliere tra tre principali tipi di creditori: fornitori strategici, banche e Stato. La prima tipologia di creditori che l’azienda deciderà di ripagare sarà senza dubbio quella dei fornitori strategici. Questo perché, come in parte già accennato precedentemente, sussiste il rischio che questi optino per il blocco delle forniture, bloccando di conseguenza lo svolgimento dell’attività produttiva.

Il mancato adempimento dei debiti relativi alle altre due macro-categorie di creditori, quali lo Stato, per le imposte e le banche per i finanziamenti forniti, non pregiudica di per sé la continuazione dell’attività operativa dell’azienda. Tutto ciò, infatti, comporterà “solo” un peggioramento della posizione debitoria dell’azienda verso le banche (tramite maggiori oneri finanziari) e della posizione tributaria-fiscale verso lo Stato (Erario). Per quanto ciò comporti sicuramente un aggravamento delle condizioni di difficoltà in cui versa l’azienda, è evidente come questa risulti comunque preferibile rispetto all’alternativa di incorrere alla sospensione dell’attività produttiva dell’azienda, compromettendo così le possibilità di sopravvivenza della società stessa.