Interventi sul Capitale di rischio

La prima modalità, ovvero la ricapitalizzazione sottoscritta da nuovo capitale di rischio, è caratterizzata da due importanti aspetti:

a) comporta quasi sempre un cambiamento del capitale di comando; b) ha un valore simbolico.

Nel primo caso dalla ridefinizione del cosiddetto capitale di comando o della compagine societaria, effettuata per reperire nuove disponibilità finanziarie, risulta anche possibile “liberare la spinta imprenditoriale presente nella combinazione produttiva da quei fattori e quei soggetti che ne avevano limitato l’azione e che, nei fatti, si sono dimostrati i principali responsabili della strategia in atto e del suo fallimento”176.

Il secondo, invece, riguarda il fatto che la ricapitalizzazione sottoscritta da nuovo capitale di rischio “rappresenta un elemento simbolico di notevole importanza per riconquistare la fiducia dei diversi interlocutori”177_{. Tale iniezione di capitale “costituisce, dunque, un} fatto di straordinaria importanza nella logica del risanamento sia perché assicura tranquillità finanziaria ai responsabili del turnaround sia perché testimonia, all’esterno, la credibilità del piano di riequilibrio aziendale messo a punto dalla proprietà”178.

175 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

strategica per il risanamento”, op. cit. p. 259.

176 _{Danovi A., Quagli A., “Crisi aziendali e processi di risanamento: modelli interpretativi, prevenzione e}

gestione della crisi d’impresa, casi aziendali.”, op. cit. p. 192.

177 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

strategica per il risanamento”, op. cit. p. 261-262.

178 _{Sciarelli S., “La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese”,}

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La procedura di ricapitalizzazione può avvenire in tre diverse modalità:

1) i soci effettuano una ricapitalizzazione ridefinendo di conseguenza i rapporti di forze tra questi all’interno del capitale di comando;

2) nuovi soci investono nell’azienda ed entrano a far parte del soggetto economico; 3) unione con altre aziende.

Nel primo caso ci troviamo di fronte ad uno sviluppo per vie interne che, come già affermato in precedenza, comporta ad una ridefinizione interna dei rapporti di forze del capitale di comando. In questo caso possono emergere da queste nuove figure delle capacità imprenditoriali e manageriali basilari per il rilancio strategico dell’azienda in crisi.

Nella seconda e terza modalità, la ricapitalizzazione avviene per vie esterne. Anche in questo caso è applicabile il ragionamento appena esposto.

Tuttavia si deve sottolineare che quest’ultime due modalità si concluderanno solo quando il corrispettivo pagato per il valore dell’azienda sarà ritenuto soddisfacente sia per l’alienante (azienda in crisi), sia per l’acquirente (soggetto esterno).

Si può affermare che “l’alienante sarà soddisfatto ancorché riesca a spuntare dall’acquirente un valore superiore al suo valore isolatamente considerato”179_{. Per} quest’ultimo valore ci riferiamo al cosiddetto valore stand-alone che non ricomprende le potenzialità sinergiche che si possono creare con le risorse del soggetto esterno.

Per il soggetto esterno, l’acquirente, il valore massimo che sarà disposto a pagare corrisponderà al valore stand-alone, incrementato delle sinergie che è possibile stimare. Si precisa che la difficoltà maggiore in tale sede, è rappresentata dalla stima del valore delle sinergie. Si suggerisce quindi “di valutare in modo autonomo le potenzialità sinergiche, così da poter applicare per la loro attualizzazione un tasso che inglobi il peculiare rischio di non riuscire a trasformare le sinergie sperate in sinergie effettive”180_. Infine, è opportuno porre particolare l’attenzione alla scelta del possibile partner. Questo spesso non si limita solo ad apportare risorse finanziarie, ma permettere di sfruttare nuove sinergie, ad esempio potrà portare a:

 acquisire nuove risorse materiali e nuove tecnologie;

179 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

strategica per il risanamento”, op. cit. p. 265.

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 nuove conoscenze e competenze, e nuova capacità manageriali;

 nuova fiducia nei rapporti con gli stakeholder;

 accedere a nuovi mercati;

 migliori opportunità per ridefinire il rapporto con i finanziatori;

 nuove capacità imprenditoriali.

Affinché si ottengano alcuni di questi vantaggi, appena riportati, si dovrà analizzare tre dimensioni relative al rapporto tra i due possibili soggetti. Si valuterà quindi:

 la convergenza strategia;

 la compatibilità a livello organizzativo;  la complementarietà operativa.

Per quanto riguarda la prima dimensione di analisi si può affermare che “le interrelazioni strategico-competitive delineano la capacità di un maggiore potere di mercato volto a favorire un più florido posizionamento competitivo, nonché a condizionare le dinamiche dello stesso ambiente operativo”181.

Nella seconda dimensione, invece si dovrà porre particolare attenzione al processo di integrazione delle strutture organizzative. Si valuterà quindi se sarà possibile sfruttare da un lato l’affinità delle competenze del personale e dall’altro la loro diversità integrandole in maniera complementare.

Infine, nella terza dimensione di analisi sarà importante considerare se dall’unione dei due soggetti si otterranno delle duplicazione delle risorse e se sarà in tal caso possibile dismettere quelle in eccesso.

In dottrina vengono comunemente distinte quattro logiche di gestione dell’integrazione tra aziende. Qui di seguito si riporta uno scema di sintesi182:

181 _{Ivi p. 271}

182 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

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Da questo schema si può notare come le ultime tre logiche mirano principalmente all’ottenimento delle diverse tipologie di sinergie presentate, che abbiamo in precedenza analizzato: la logica di condivisione delle risorse finanziarie riflette i vantaggi descritti riguardo le sinergie finanziarie; mentre le altre due rispettivamente coincidono con le sinergie tributarie-fiscali e con quelle operative.

In un processo di risanamento risulta preferibile la logica che permette lo sfruttamento di sinergie operative, tuttavia è da considerarsi ugualmente “valida anche l’ipotesi di un nuovo partner prevalentemente finanziario, qualora il soggetto economico in carica abbia ritrovato, attraverso modificazioni nei ruoli e nei rapporti di forza dei suoi componenti, una nuova capacità ed una nuova spinta imprenditoriale”183.