Valori organizzat

In condizioni di crisi il pericolo maggiore a livello organizzativo è rappresentato dalla possibile propagazione della demotivazione all’interno dell’azienda e dalla possibile fuga dei soggetti di maggiore valore. Inoltre il senso di precarietà che caratterizza il futuro dell’azienda e le difficoltà nel reperire risorse finanziarie aggravano tali problematiche. La domanda che è necessario porsi a questo punto è: come può, un’azienda che versa in condizioni di crisi, evitare la concretizzazione di tali rischi?

In generale si può rispondere che è fondamentale “riuscire a creare una visione condivisa, che riesca, attraverso il senso della sfida, a rigenerare l’entusiasmo e focalizzare l’intero sistema di risorse umane nel perseguimento di un nuovo disegno strategico”146_{. In} particolare si può distinguere tra fattori motivanti: tangibili e intangibili. Per i primi il più rappresentativo è il denaro. Tuttavia in condizioni di crisi l’azienda difficilmente sarà in grado di motivare i propri dipendenti attraverso tale fattore, data la difficoltà nel reperire risorse finanziarie. Si predilige, quindi, un percorso che preveda l’identificazione “dei lavoratori nell’impresa sviluppando la loro «identità sociale» di appartenenza”147_{. In} sintesi, si vuole agire su quell’insieme di valori e principi che caratterizzano l’impresa, intesa come gruppo sociale, e nei quali il soggetto-dipendente si può immedesimare. In tal caso la possibile identificazione fornisce nuove motivazioni nei dipendenti, i quali

145 _{Ivi p. 205.}

146 _{Ivi p. 207.}

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conseguiranno prestazioni più efficienti. Si può affermare, infatti, che “l’essenza massima dell’identità organizzativa è una completa e progressiva identificazione, per cui la valorizzazione dell’organizzazione tende a coincidere con la valorizzazione dell’individuo”148_{. Attraverso ciò si può assistere, quindi, a dipendenti che non si limitano} a svolgere le proprie mansioni previste dal sistema organizzativo, ma che si dedicano “ad attività spontanee con rilevanti contenuti innovativi non esplicitamente previste nel ruolo”149_{. Si deve cercare, infatti, di creare delle condizioni tali da permettere ai} dipendenti di potersi sentire protagonisti del salvataggio e del recupero dell’economicità della stessa azienda.

Da qui si intuisce quindi quanto sia fondamentale che all’interno di un processo di turnaround “si diffonda la «cultura» del risanamento quale sistema di valori e di atteggiamenti teso a finalizzare al risanamento stesso le azioni dei singoli e dei gruppi organizzativi, a fare accettare i sacrifici, economici e psicologici, imposti dagli interventi straordinari da realizzare, a far nascere un senso di protagonismo nel raccogliere la sfida circa il futuro dell’impresa”150_.

La partecipazione di tali soggetti infine può evolversi “dalla partecipazione esclusivamente alle dinamiche economico-finanziarie a quelle decisionali e azionarie/istituzionali”151.

Nella prassi aziendale sono riscontrabili tre possibili forme di partecipazione:

1) la partecipazione organizzativa: “si colloca in modo trasversale rispetto alle successive in quanto ne rappresenta il presupposto culturale e strutturale per la loro efficace implementazione”152_{. Questa si concretizza nella creazione di un} sistema, nel quale risultano allineate, o comunque compatibili, le strategie dall’azienda con i bisogni individuali dei lavoratori. Attraverso tale identificazione il lavoratore sarà caratterizzato da una maggiore motivazione e creatività.

148 _{Ivi p. 217.}

149 _Ibidem

150 _{Sciarelli S., “La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese”,}

op. cit. p. 108.

151 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

strategica per il risanamento”, op. cit. p. 222.

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2) La partecipazione istituzionale: “si intende la presenza dei lavoratori o di loro rappresentanti negli organi societari o di governo o di controllo o in altri organismi a composizione paritetica, ovvero mista, appositamente creati”153. Nella prima tipologia ne sono un esempio i rappresentanti dei lavoratori, che sono immessi negli organi societari, mentre nella seconda tipologia ci si riferisce ad esempio alla composizione di alcuni comitati.

3) La partecipazione economica: “fa invece riferimento a una vasta tipologia di programmi finalizzati alle previsioni di una qualche forma di divisione fra lavoro e capitale dei risultati d’impresa in modo che anche i lavoratori subiscano, in qualche misura e più o meno direttamente, i rischi delle fluttuazioni economiche”154_{. Più nello specifico ci riferiamo a programmi di incentivazione} sia monetari, come la retribuzione legata al rendimento (cottimo), premi per efficienza operativa ecc. e sia non monetari come la partecipazione azionaria e i fringe benefits.

Uno degli strumenti tipici dell’incentivazione azionaria che meglio evidenzia il collegamento tra valore dell’azienda (valore azionario) e rendimento dei dipendenti è rappresentato dai piani di stock option. Queste possono essere concesse al top management e ai membri del Consiglio di amministrazione o a tutti dipendenti. Sono dei contratti che “assegnano al dipendente la facoltà di acquistare, nel caso si utilizzino azioni emesse in precedenza, o di sottoscrivere, nel caso si utilizzino azioni di nuova emissione, titoli rappresentativi del capitale di rischio della società”155. Esistono numerosi tipologie di piani di stock option, tuttavia in questa sede vogliamo solo puntualizzare che tali strumenti sono utilizzati normalmente per incentivare i manager (o chi le ha ricevute) ad impegnarsi per far aumentare il valore azionario dell’impresa. Da questa affermazione si intuisce come il ricorso a tali strumenti in determinati casi di crisi aziendali potrebbe essere utilizzato non solo per trattenere all’interno le migliori risorse umane e motivarle, ma anche per poter attrarre nuove figure di valore.

153 _{Ivi p. 165.}

154 _{Ivi p. 166.}

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In conclusione il momento di maggior rilevanza per poter attuare efficacemente l’intero cambiamento organizzativo è rappresentato dall’analisi volta all’individuazione delle risorse strategiche e di maggiore valore. Proprio per questo è “necessario formalizzare i processi di sviluppo delle carriere e procedere fin da subito alla «promozione» delle risorse ritenute di maggior valore, anche a costo di sopportare dei sacrifici di natura economico-finanziaria”156. Anche se ciò sembra in apparente contraddizione con quanto affermato precedentemente riguardo la difficoltà nel reperire nuove risorse finanziarie in condizioni di crisi, è doveroso ricordare che in un processo di risanamento si aspira a ottenere un vantaggio competitivo sui concorrenti che perduri nel tempo e ciò risulta difficilmente ottenibile se le risorse distintive materiali e immateriali, tra le quali rientrano ovviamente anche le competenze e conoscenze del personale, non vengono valorizzate e soprattutto trattenute all’interno dell’azienda.