Sistema umano

Abbiamo già visto in precedenza come il processo di risanamento preveda un cambiamento radicale del sistema organizzativo dell’impresa. Una delle aree in cui è necessario porre particolare attenzione è l’area del soggetto economico. Questo normalmente subisce cambiamenti rilevanti delle figure che lo compongono, “del resto la crisi è la manifesta constatazione dell’insuccesso della strategia in atto, della quale il soggetto economico e il management sono i principali artefeci e responsabili”157_. Il processo di risanamento affinché venga accettato e supportato dai vari stakeholder deve essere caratterizzato da un clima di comprensione e di fiducia, “stati d’animo questi che tendono ad essere associati principalmente all’immagine del management”158_{. Si deve} considerare, infatti, che le attività del soggetto economico si sviluppano sia verso l’interno che verso l’esterno dell’azienda. All’interno si concretizzano nell’insieme di valori e di attività volte dalla gestione operativa dell’azienda; all’esterno invece nella ricerca dell'apprezzamento da parte degli stakeholder esterni riguardo politiche e le strategie future. Di conseguenza, “il godimento della fiducia del soggetto economico è

156 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

strategica per il risanamento”, op. cit. p. 222.

157 _{Ivi p. 228-229.}

158 _{Sciarelli S., “La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese”,}

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fondamentale nei confronti dei terzi e della stessa organizzazione”159_{. Oltre alla probabile} sostituzione dei componenti del Consiglio di amministrazione e del management risulta opportuno “l’inserimento nell’area del soggetto economico di un consulente esterno, spesso un vero e proprio advisor/sponsor, come garante tecnico-specialistico della validità delle nuove strategie aziendali”160_.

L’advisor svolge un ruolo centrale nel processo di risanamento. Si deve considerare, infatti, che tutti i processi di risanamento attivati in via giudiziale o stragiudiziale, “comportano la predisposizione di un piano di ristrutturazione o di risanamento. Questo piano nella maggior dei casi viene predisposto dall’azienda in difficoltà con il supporto di un consulente (l’advisor appunto) dotato di caratteristiche e competenze particolari”161_. L’advisor coincide, in definitiva con la figura di un nuovo soggetto risanatore carismatico e di comprovata professionalità, che è nominato con approvazione dei creditori e funge quindi da intermediario tra lavoratori e creditori.

Le sue principali mansioni si concretizzano, come già accennato, nella predisposizione del piano di risanamento e nel convincere gli stakeholder della sua bontà. Di solito gli advisor o comunque le società di consulenza si occupano principalmente della stesura del piano finanziario, ma non sono rare le situazioni nelle quali concorrono anche nella definizione delle dinamiche gestionali-operative. Infatti, le competenze e conoscenze dell’advisor possono portare indiscussi vantaggi, cosi sintetizzabili:

 può conoscere tecniche più specialistiche e più aggiornate che possono essere applicate alla presente realtà aziendale;

 può fornire tramite la propria esperienza nuovi spunti strategici;

 può fornire un’analisi dell’azienda secondo un punto di vista alternativo;

 fornisce una maggiore credibilità agli interventi che si decide o si dichiara di voler intraprendere.

I limiti di un advisor, invece, sono riscontrabili nelle difficoltà in cui può incorrere nell’analisi di business di cui abbia scarsa conoscenza o esperienza, il relativo costo, la possibilità di creare conflitti interni ecc.

159 _{Ivi p. 70.}

160 _{Garzella S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»}

strategica per il risanamento”, op. cit. 229.

161 _{Danovi A., Quagli A., “Crisi aziendali e processi di risanamento: modelli interpretativi, prevenzione e}

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In ultima analisi per quanto riguarda le risorse umane risulta fondamentale l’analisi delle potenzialità dei lavoratori. Da tale analisi si potrà dedurre:

 se ci sono risorse umane da riqualificare;

 se è opportuno ridurre l’organico;

 se è necessario integrare il sistema organizzativo con lavoratori esterni, per sviluppare nuove competenze e conoscenze (possibili sinergie).

2.5.2.3 Struttura

Per quanto riguarda i possibili cambiamenti della struttura organizzativa formale è opportuno premettere che non esiste un modello organizzativo ideale. Se pensiamo, infatti, alle classiche tipologie di struttura organizzativa che la dottrina propone (funzionale, divisionale e a matrice), tutte queste presentano determinati vantaggi e svantaggi. La loro scelta generalmente dipende dalle caratteristiche dei business in cui l’azienda decide di operare, dalle risorse di cui si è in possesso, o da scelte dettate dall’esperienza e dalle conoscenze dello stesso imprenditore. Nonostante quindi, come già affermato in precedenza, non sia possibile identificare un modello ideale, spesso si riscontra che le aziende in crisi tendono ad avviare un processo di risanamento adottando una cosiddetta struttura adhocratica.

Una struttura adhocratica è definibile come una “forma organizzativa fondata su piccoli gruppi di lavoro che aggregano persone in possesso di competenze specialistiche diverse, dotata di un’ampia autonomia operativa e decisionale, e capace di evolvere e di adattarsi velocemente ai cambiamenti dell’ambiente esterno”162_{. Si cerca quindi definire un} modello organizzativo che presenti una struttura gerarchica più semplice, riducendo le dimensioni delle unità organizzative e cercando di ridurre l’onerosità della struttura. Tutto ciò viene coadiuvato se si attua un accentramento del potere decisionale e una riduzione dei livelli della burocrazia e dei relativi costi.

Per concludere l’analisi della dimensione organizzativa si vuole porre ora l’attenzione sulle interconnessioni che caratterizzano queste tre aspetti organizzativi ora illustrati (struttura, cultura, uomini-chiave). Si è affermato precedentemente che un cambiamento di una di queste normalmente comporta una modifica diretta o indiretta delle altre due.

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Basti pensare che nel momento in cui si decide, ad esempio, di creare un team interfunzionale di supporto, composto da soggetti provenienti da aree diverse, tale scelta comporterà non solo una modifica della struttura formale dell’azienda, ma potrà portare anche un miglioramento per le varie divisioni sia in termini di conoscenze sia, allo stesso tempo, a livello motivazionale.

Infine, si ricorda che il cambiamento organizzativo deve essere attuato parallelamente al riposizionamento competitivo dell’azienda. Pur indicando i vantaggi, qui esposti, ottenibili tramite l’adozione di una struttura organizzativa adhocratica, non si può prescindere dalla valutazione che già abbiamo esposto in precedenza riguardo la dismissione degli asset strategici. In un processo di risanamento, dopo un’attenta analisi delle risorse a disposizione dell’azienda e l’individuazione delle risorse critiche è necessario quindi “un ripensamento della struttura strategica – cioè delle aree business nelle quali è impegnata l’azienda, della loro architettura e del loro grado di importanza – e, parallelamente, della struttura organizzativa – cioè dello schema organizzativo he lega tra ruoli ed individui ordinandoli in modo gerarchicamente coordinato”163_.