Sempre in relazione agli effetti sui risultati d’impresa, si è poi approfondita la relazione tra partecipazione finanziaria dei lavoratori e partecipazione dei medesimi alle decisioni
165 E. R. HARDEN – D. L. KRUSE – J. R. BLASI, Who has a better idea?, in D. L. KRUSE – R. B. FREEMAN
– J. R. BLASI, Shared capitalism at work. Employee ownership, profit and gain sharing, and broad –
based stock options, National Bureau of Economic Research, The University of Chicago Press, 2010, p.
225 ss.
166
Lo studio in esame ricomprende nella nozione di “shared capitalism” la partecipazione dei lavoratori agli utili o ai guadagni dell’impresa, la partecipazione azionaria e le stock options offerte ai lavoratori e include in quella di “high performance work systems” politiche volte a coinvolgere i lavoratori nelle decisioni dell’impresa, formazione, job rotation, sicurezza del posto di lavoro e condivisione delle informazioni da parte dei lavoratori.
167
La partecipazione finanziaria è parsa interagire, poi, positivamente e significativamente con le high
performance work practices sulla prima misura dell’innovazione considerata, quella relativa alla
percezione da parte dei lavoratori di una cultura aziendale favorevole all’innovazione, mentre decisamente più ridotto parrebbe l’impatto congiunto delle due pratiche citate sulla capacità e volontà dei lavoratori di innovare, ciò che condurrebbe a ritenerle l’una sostitutiva dell’altra.
64 d’impresa.
Pendleton e Robinson (168), per esempio, basandosi su dati provenienti dal British
Workplace Employment Relation Survey relativi all’economia inglese, oltre ad
analizzare separatamente gli effetti della partecipazione finanziaria e della partecipazione alla gestione sulla produttività dell’impresa, ne hanno analizzato la complementarietà.
Gli autori sono partiti dall’assunto che la letteratura precedente potesse essere riassunta nella considerazione di tre possibili relazioni tra partecipazione al capitale e coinvolgimento dei lavoratori (169) nel loro effetto sulla produttività d’impresa: (i) la prima, secondo la quale i piani di partecipazione finanziaria hanno effetti sulla produttività indipendentemente dalla presenza di forme di coinvolgimento dei lavoratori; (ii) la seconda, secondo la quale i piani di azionariato dei dipendenti necessitano di essere accompagnati da un coinvolgimento dei lavoratori per incidere sulla produttività; (iii) la terza, secondo la quale il coinvolgimento dei lavoratori può diminuire gli effetti positivi dei piani di azionariato.
Dai risultati dello studio è invece emersa una interdipendenza tra le due forme partecipative richiamate più complessa delle tre proposte dalla letteratura precedente: da un lato, la presenza di piani di azionariato dei dipendenti ha mostrato effetti indipendenti e statisticamente significativi sulla produttività della forza lavoro, positivamente correlati al livello di partecipazione dei lavoratori ai piani (170); dall’altro, le varie forme di coinvolgimento o rappresentanza dei lavoratori hanno anch’esse fatto emergere effetti indipendenti positivi sulla produttività, sebbene meno significativi. Altri fattori sono sembrati in grado di incidere in maniera indipendente sulla produttività: la grandezza dell’organizzazione e la partecipazione di organizzazioni sindacali nella negoziazione dei salari e delle condizioni di lavoro in maniera negativa, la formazione dei dipendenti in maniera positiva.
Gli Autori, dunque, hanno analizzato la relazione tra le due forme di partecipazione,
168
A. PENDLETON – A. ROBINSON, Employee stock ownership, involvement, and productivity: an
interaction–based approach, in Industrial and Labor Relations Review, 2010, vol. 64, n. 1, p. 3 ss.
169
Gli autori valutano gli effetti dell’“employee involvement” attraverso due misure dello stesso: “involvement practices” che registrano gli effetti di metodi di coinvolgimento diretto dei lavoratori sul posto di lavoro, come diffusione sistematica di informazioni, newsletter ecc.; “employee voice” che misura l’attenzione prestata dal management alle richieste dei lavoratori.
170
Si ipotizza infatti che i dipendenti possano scegliere se partecipare o meno al piano e che le azioni vengano acquistate dai dipendenti e non attribuite gratuitamente; la variabile utilizzata per misurare la partecipazione dei dipendenti è definita “ESO coverage”.
65
rilevando una diminuzione dell’effetto dei piani di azionariato all’aumentare del coinvolgimento dei lavoratori. Il dato è risultato correlato al numero dei partecipanti al piano: qualora la maggior parte dei dipendenti partecipi al piano, non risulterebbe necessario il loro coinvolgimento a livello decisionale, ove, invece, l’adesione al piano sia minore, l’introduzione di altre forme di coinvolgimento risulterebbe opportuna affinché la partecipazione al capitale apporti gli auspicati benefici. In presenza di un basso tasso di adesione al piano il coinvolgimento dei lavoratori segnalerebbe infatti, secondo gli Autori, l’impegno del management nei confronti del piano attuato, instillando nei primi sentimenti di rispetto e di maggior potere decisionale in un contesto dove la bassa partecipazione potrebbe invece favorire il free–riding.
Gli effetti negativi della partecipazione alla gestione se un piano di azionariato dei dipendenti è altamente partecipato potrebbero essere invece dettati, ad opinione di Pendleton e Robinson, dal rischio che i lavoratori tentino di influenzare le decisioni del
management in maniera superiore a quanto efficiente.
La diffusione e relazione tra i due modelli partecipativi è altresì stata approfondita anche da Dube e Freeman (171) utilizzando il “1994 – 1995 Freeman Rogers Workplace
Representation and Participation Survey” (WRPS) ed il “2003 California Establishment Survey” (CES).
Dai risultati dello studio, è emerso il frequente collegamento di tali sistemi di compensi con la partecipazione dei lavoratori ai processi decisionali nell’impresa, il che suggerirebbe che i due tipi di partecipazione costituiscano un unico modello complementare di relazioni tra lavoratori e management.
Gli Autori hanno considerato gli effetti di tali piani su alcune variabili: la produttività, la soddisfazione relativa alle relazioni di lavoro, l’atteggiamento nei confronti dell’impresa, la capacità di quest’ultima di trattenere i lavoratori (172).
Secondo gli Autori, mentre la partecipazione dei dipendenti ai processi decisionali avrebbe effetti positivi indipendenti dall’adozione di modelli di partecipazione
171 A. DUBE – R. B. FREEMAN, Complementarity of shared compensation and decision – making systems.
Evidence from the american labour market, in D.L. KRUSE – R. B. FREEMAN – J. R. BLASI, Shared
capitalism at work. Employee Ownership, Profit and Gain Sharing, and Broad–Based Stock Options,
National Bureau of Economic Research, The University of Chicago Press, 2010, p. 167 ss.
172
Le variabili relative alla produttività, tuttavia, non considerano il dato attuariale, ma attività ad essa correlate e che sono considerate migliorative della produttività dell’impresa, come la frequenza dei suggerimenti forniti dai lavoratori al management inerenti la produttività, la capacità dei lavoratori di influenzare le pratiche di lavoro, la valutazione fornita da ogni lavoratore sullo sforzo prestato dai colleghi e sulla loro volontà di lavorare più duramente per il successo dell’impresa.
66
finanziaria, l’effettività dei secondi solamente in relazione ad alcune variabili avrebbe effetti indipendenti, mentre inciderebbe sulla produttività solamente ove i dipendenti abbiano la possibilità di intervenire nei processi decisionali.
Infine, l’adozione congiunta di piani di partecipazione agli utili, piani di azionariato dei lavoratori e di pratiche di coinvolgimento di questi ultimi nelle decisioni d’impresa determinerebbe un sensibile e significativo effetto sulle diverse variabili considerate, migliorando la soddisfazione dei lavoratori, la loro predisposizione nei confronti dell’impresa, la capacità di quest’ultima di trattenere i propri dipendenti.