La R&S nelle PMI

La Ricerca e Sviluppo (R&S) rappresenta un‘attività organizzata e formalizzata da parte delle imprese e di altre organizzazioni, finalizzata all‘introduzione di innovazioni. In base alla definizione del Frascati Manual realizzato dall‘Organisation for Economic Co- operation and Development (OECD) la R&S comprende il ―lavoro creativo condotto su base sistemica per l’aumento del patrimonio di conoscenze scientifiche e tecniche e per l’utilizzo di questo patrimonio di conoscenze nella realizzazione di nuove applicazioni‖ (OECD, 2002, p. 30). L‘attività di R&S rappresenta dunque un‘attività organizzata e formalizzata da parte delle imprese e di altre organizzazioni finalizzata all‘introduzione d‘innovazione.

La R&S può essere suddivisa in tre stadi non necessariamente sequenziali. Una prima fase riguarda la ricerca di base, questa è finalizzata all‘ottenimento di un obiettivo

preciso e definito a livello di prodotto o processo. Una seconda fase riguarda la ricerca applicata che utilizza conoscenze scientifiche o che genera nuove conoscenze tecnologiche per la creazione di nuovi prodotti o processi produttivi. Infine, lo Sviluppo riguarda la fase più a valle della ricerca e consiste nell‘effettiva realizzazione di un nuovo processo o prodotto (Malerba, 2000).

Una classificazione delle PMI rispetto all’attività di R&S

La R&S è una delle pricipali fonti d‘innovazione tecnologica. Sebbene si tratti di un‘attività a cui si dedicano direttamente solo una parte delle imprese interessate a sviluppare delle innovazioni tecnologiche, anche le PMI nonostante le criticità legate alle loro minori dimensioni non ne sono estranee ma, al contrario, ne possono fare un elemento di forza per competere sul mercato.

Secondo Narula (2002) le PMI che conducono attività di R&S possono essere classificate in due principali tipologie: le ―Specialist-supplier‖ e le ―Stand alone‖. La macro categoria delle specialist-supplier include le PMI che presentano un vantaggio competitivo strettamente legato a quello delle grandi imprese con cui interagiscono attraverso collaborazioni formali e informali. I mercati in cui operano queste PMI sono prevalentemente di tipo oligopolistico, il loro business riguarda l‘apporto di valore nelle fasi intermedie della catena di produzione delle grandi imprese. Questa categoria presenta al suo interno due ulteriori sottogruppi. La prima sub-categoria delle specialist- supplier è quella delle PMI denominate ―Keiretsu”, tali imprese si dedicano ad un singolo cliente, o ad un numero molto ristretto, con cui esiste una relazione customer- supplier esclusiva. La proliferazione di tali relazioni cliente-fornitore, che spesso derivano dalla disgregazione di grandi imprese integrate verticalmente, ha aumentato il potere di tali imprese. Le PMI spesso si impegnano a sostenere completamente o parzialmente la R&S per conto del cliente come parte integrante dell‘accordo, mentre le grandi imprese forniscono o sovvenzionano capitale e tecnologie ma anche contratti a lunga scadenza.

La seconda sub-categoria comprende le PMI di tipo ―Knowledge-base”. Anche le imprese di tale tipologia agiscono come fornitrici per le grandi imprese ma diversamente dalle precedenti sono principalmente impegnate nell‘attività di R&S anziché nella produzione. Le PMI knowledge based basano la propria esistenza sulla fornitura di asset fondati sulla conoscenza specializzata che vengono offerti sia a grandi

imprese che a PMI. Si tratta di una tipologia non nuova ma attualmente in aumento. Tale fenomeno è connesso alla proliferazione di innovazioni tecnologiche di tipo radicale di cui tuttavia non sono ancora definite le traiettorie tecnologiche dominanti, e si associa al fatto che le grandi imprese non sono né in grado di sostenere lo sviluppo in- house di tutte le potenziali nuove tecnologie né di tutte le possibili traiettorie tecnologiche. Negli ultimi tre decenni si è assistito all‘aumento e allo sviluppo di un numero sempre più ampio di imprese multinazionali basate sulla conoscenza e al fatto che le imprese di maggiori dimensioni abbiano sistematicamente scelto di utilizzare risorse non interne per fare innovazione. Risulta infatti che molte grandi imprese di tipo multinazionale decidono che una buona parte del budget dedicato alla R&S sia destinato all‘acquisizione di R&S esterna (Narula, 2001). Quest‘ultimo fatto deve essere considerato in associazione alla crescente necessità di disporre di competenze tecnologiche multiple proprio perchè anche le grandi imprese non possono più sperare di mantenere esclusivamente al proprio interno tutte le competenze riguardanti le tecnologie di frontiera di tutte le aree tecnologiche (Narula, 2002).

La seconda macro categoria di PMI, denominata stand alone, corrisponde ad imprese che producono prodotti finiti destinati a mercati atomistici o industriali e che sviluppano la maggior parte degli elementi che apportano valore internamente o in alternativa coordinando altre PMI e quindi agendo come fornitori specializzati. In altre parole, queste PMI operano più come delle grandi imprese con cui, spesso, sono in concorrenza diretta. Le PMI di tipo stand alone tendono, tuttavia, ad essere presenti in settori in cui le economie di scala non sono un elemento dominante poiché la scarsità di risorse che le caratterizza le porrebbe in una situazione di svantaggio. Di conseguenza tali PMI devono limitare e selezionare quali siano gli aspetti della catena del valore da gestire e da realizzare internamente.

Questo potrebbe significare che, ad esempio, tali PMI cercheranno di esternalizzare aspetti della propria produzione ad altre PMI o di stringere alleanze con altre imprese sul lato delle vendite e del marketing. Ciononostante, il focus delle attività di questa tipologia d‘impresa rimane basato sulla specializzazione e quindi riguardare un unico o un numero limitato di prodotti e/o processi in cui tali imprese risultano esperte e in cui dispongono di un vantaggio tecnologico. In questo modo gli svantaggi dovuti alla mancanza di economie di scala possono essere superati facendo leva sugli asset tecnologici, oppure concentrandosi su nicchie dove la piccola dimensione risulta un

vantaggio, come ad esempio nella produzione di lotti o di prodotti personalizzati. Le stand alone si basano sulla possibilità di raggiungere un livello di efficienza, spesso di tipo tecnologica, che risulta inaccessibile alle grandi imprese, o sulla presenza di alcuni vantaggi di nicchia, incluso l‘accesso esclusivo a taluni mercati. L‘integrazione verticale e la diminuzione dei costi conferiscono alle imprese più grandi un vantaggio sulle PMI, quest‘ultime a loro volta devono fare affidamento sulla loro elevata capacità di essere flessibili per competere efficacemente. Il vantaggio più importante per le PMI è rappresentato dalla possibilità di utilizzare ampie reti esterne, che risultano anche molto più intense di quelle delle grandi imprese, attraverso cui collaborare con i propri partner per raggiungere flessibilità, riduzione dei costi e quote di mercato. Le PMI di tipo stand alone possono disporre di un marchio con cui commercializzare i propri prodotti piuttosto che essere fornitrici di imprese di componenti originali; un caso tipico è quello delle PMI fornitrici-specializzate. Spesso le PMI stand alone si trovano in diretta concorrenza con le grandi imprese, in tal caso possono fare affidamento su uno dei principali vantaggi competitivi delle PMI, ovvero la flessibilità e la rapidità nella reazione ai cambiamenti. Sebbene le PMI stand alone si trovino spesso in competizione con le grandi imprese, quest‘ultime rimangono il loro punto di riferimento in termini di prodotti, prezzo e tecnologia, e conseguentemente ne risultano dipendenti. A fronte della necessità di competenze tecnologiche multiple, le PMI di tipo stand alone sono sottoposte ad una pressione crescente dovuta alla scarsità di risorse necessarie per coprire l‘ampiezza della gamma tecnologica e ciò rende ancor più cruciale la capacità di gestione strategica del portfolio tecnologico (Narula, 2002).

Criticità specifiche delle PMI rispetto all’attività di R&S

Nel complesso le PMI presentano dei vantaggi competitivi che differiscono da quelli delle altre imprese. Diversi studi riguardanti l‘innovazione nelle PMI confermano che il vantaggio di cui dispongono dipende da fattori di condotta mentre, al contrario, le imprese di grandi dimensioni presentano vantaggi sul piano della maggiore disponibilità di risorse materiali (Rothwell, Dodgson, 1994) e di un più ampio output su cui applicare i risultati delle spese in R&S, sia in termini di riduzione di costo - innovazioni di processo - e di sviluppo di nuovi prodotti (Ortega-Argilés et al., 2009).

Le PMI sono in grado di raggiungere dei livelli di produttività di R&S soddisfacenti grazie alla loro capacità di riuscire a sfruttare anche le conoscenze create al di fuori

dell‘impresa (Audretsch, Vivarelli, 1996). In termini di efficienza della R&S, le PMI sembrano raggiungere livelli maggiori di quella delle grandi imprese, ciò significa che riescono a generare un maggior numero di brevetti e innovazioni per la stessa unità di investimento in R&S (Ortega-Argilés et al., 2009).

Nonostante l‘importanza che viene riconosciuta allo sviluppo d‘innovazioni tecnologiche, al ruolo dell‘attività di R&S - formalizzata o meno - in un progetto e alle performance positive ottenibili dalle PMI che agiscono in tale direzione, gli investimenti in R&S possono anche condurre a situazioni di fallimento di mercato. In primo luogo, le imprese potrebbero risultare riluttanti a realizzare degli investimenti in R&S poiché il know-how generato potrebbe rischiare di andare a beneficio dei concorrenti attraverso il fenomeno degli spillover, compromettendo così l‘appropriazione dei risultati degli investimenti iniziali realizzati (Nelson, 1959; Arrow, 1962)

Inoltre, le imprese devono affrontare dei limiti relativi al finanziamento delle attività di R&S. I progetti di R&S sono infatti un‘attività particolarmente rischiosa per le imprese in quanto gli investimenti necessari risultano in larga parte irreversibili mentre il risultato dell‘attività di R&S è spesso imprevedibile e può dare quindi risultati diversi da quelli sperati (Dixit, Pindyck, 1994).

Gli investimenti in R&S comportano un‘ampia quota di sunk cost, ovvero costi affondati che non possono essere recuperati. Infatti, oltre le strumentazioni acquistate, ad esempio per condurre l‘attività di R&S, a risultare altamente specifici possono essere anche il capitale umano e la conoscenza tacita che vengono sviluppate nel contesto dei progetti di R&S. Le caratteristiche degli investimenti in R&S messe in evidenza possono produrre un‘asimmetria informativa tra le imprese e gli attori di mercato che forniscono risorse finanziarie, rendendo prioritaria la dotazione di risorse finanziarie interne, da cui segue un sotto-investimento in R&D (Arrow, 1962).

Queste problematiche hanno un maggiore impatto nel caso delle PMI in ragione degli elementi interni che, come indicato in precedenza, caratterizzano tale tipologia d‘impresa. I differenti limiti all‘investimento in R&S sopra descritti comportano una riduzione dell‘investimento in determinati progetti di R&S, specialmente per le PMI (Czarnitzki, Delanote, 2013)

Un opzione che le PMI possono intraprendere per superare tali criticità è la partecipazione a reti formali e informali di cooperazione in quanto consentono di

condividere il rischio, accedere a nuovi mercati e nuove tecnologie, velocizzare l‘immissione dei prodotti sul mercato, mettere in comune competenze complementari, proteggere i diritti di proprietà intellettuale e agire come fattore chiave per accedere a conoscenza esterna (Pittaway et al., 2004).

In particolare, oggi vi è un‘ampia consapevolezza sul fatto che l‘interazione tra le imprese, le università e/o le organizzazioni di ricerca costituisce un elemento cruciale per l‘ottenimento d‘innovazioni di successo, specialmente in un contesto come quello attuale, caratterizzato da un‘economia basata sulla conoscenza, e in particolare nei settori ad alta intensità di conoscenza. Questo ha portato alla formazione di reti di R&S, definite come una serie di organizzazioni che svolgono attività di ricerca e di sviluppo in modo congiunto, esempi di tali forme di reti sono i progetti di ricerca in collaborazione o la condivisione di R&S nella forma di lavoro e capitale.