I progetti di R&S

Secondo il PMI® (2013), molte pratiche gestionali come la definizione delle responsabilità, la stima e il controllo dei costi e la pianificazione delle risorse e dei tempi sono comuni a tutti i progetti. Tuttavia, i progetti di R&S si basano su specifiche conoscenze e presentano alcuni aspetti esclusivi di gestione che richiedono studi dedicati (Ibid).

La natura dei progetti di R&S è differente da quella degli altri progetti (Ernø-Kjølhede, 2000; Lambert, 2006) perché tale tipologia presenta caratteristiche uniche, soprattutto in termini di variabilità dello scopo (Lambert, 2006), elevata incertezza e alta rischiosità d‘implementazione. Un‘ulteriore caratteristica specifica dei progetti di R&S riguarda la possibilità che i risultati ottenuti siano molto diversi dall‘ipotesi iniziale ma dimostrarsi ugualmente validi per l'azienda (Vicente-Oliva et al., 2015).

Tali specificità dei progetti di R&S necessitano, come indicato in diversi studi (tra cui (Liberatore, Titus, 1983; Ernø-Kjølhede, 2000; Larsen, 2004), l‘applicazione di approcci differenti di project management (Barajas et al., 2012b; Kuchta et al., 2015). I progetti di R&S possono essere classificati a loro volta in differenti sotto-tipologie che di conseguenza richiamano la necessità di applicare approcci di gestione differenti (Kuchta et al., 2015).

I progetti di R&S, come indica il termine stesso, includono sia la componente di ricerca sia quella di sviluppo, di conseguenza possono essere distinti progetti che riguardano

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La pianificazione dei progetti di Tipo 4 può esse ―mileston based‖ ovvero su punti di verifica in cui viene presa la decisione se procedere in avanti o meno, e quindi attraverso cui decidere se il progetto di ricerca debba essere ulteriormente sviluppato o abbandonato

esclusivamente la sola attività di ricerca, quelli di solo sviluppo oppure progetti che contengono entrambe le componenti. Per la OECD i progetti di R&S riguardano tre attività: ricerca di base, ricerca applicata e sviluppo sperimentale e la loro conformazione è data dalla definizione di queste tre. I progetti di ricerca di base comprendono un lavoro sperimentale o teorico intrapreso principalmente per acquisire nuove conoscenze sulla base di fenomeni e fatti osservabili, senza portare ad alcuna particolare applicazione o utilizzo. Anche i progetti di ricerca applicata riguardano lavori originali per acquisire nuove conoscenze ma, a differenza dei primi, sono diretti verso obiettivi specifici e applicazioni pratiche. La terza tipologia si riferisce a progetti che svolgono un‘attività di ricerca sistematica, basati sulle conoscenze acquisite dalla ricerca e dall'esperienza pratica, diretti alla produzione di nuovi materiali, prodotti o dispositivi, e quindi ―product-oriented‖, ed anche all'installazione di nuovi processi, sistemi e servizi o per migliorare quelli già prodotti o installati (Kuchta et al., 2015). Un‘ulteriore distinzione26

si basa sulla tipologia di innovazione e identifica due ampie categorie di progetti di R&S: da una parte i progetti che operano nella sfera delle attuali capacità tecniche o che richiedono un‘estensione delle tecnologie attuali, e dall‘altra i progetti che richiedono innovazioni radicali, dove la prima categoria si basa sullo sfruttamento delle risorse esistenti mentre la seconda prevede l'esplorazione di nuove possibilità che portano al vantaggio competitivo (Verma et al., 2011).

Questa prima distinzione richiama il tema della scelta sulla tipologia di progetti di R&S da realizzare e a cui dare precedenza. La gestione del portfolio (R&D project portfolio management) è uno degli aspetti più indagati all‘interno della letteratura dedicata ai progetti di R&S (Eilat et al., 2008; Jung, Seo, 2010). In prevalenza i contributi sviluppati in questo ambito si focalizzano sullo sviluppo di modelli decisionali volti a guidare la selezione dei progetti da realizzare27.

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Lambert (2006) propone una classificazione dei progetti di R&S che identifica due categorie: i progetti di R&S orientati al prodotto (Product-oriented R&D project), che supportano lo sviluppo di nuovi prodotti o il miglioramento di quelli esistenti; i progetti di R&S informativi, realizzati allo scopo di raccogliere ed elaborare dati e trarre delle conclusioni.

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Una revisione complessiva dei metodi di valutazione dei progetti di R&S è data nei contributi di Baker e Freeland (1975), Baker e Pound (1964) Danila (1989), Schmidt e Freeland (1992), e di Henriksen e Traynor (1999). In generale tali modelli appartengono a tre principali categorie: strumenti di strategic management; metodologie di misurazione dei benefici per determinare le preferenze; approcci di programmazione matematica per l‘ottimizzazione degli obiettivi (Wang, Hwang, 2007).

Oltre all‘importanza della selezione e della prioritizzazione dei progetti, altri studi28 si sono focalizzati sull‘aspetto della gestione del rischio della R&S nel tentativo di migliorare il tasso di successo dei progetti. Turner e Cochrane (1993) e più recentemente Kuchta, et al. (2015) sottolineano che molto speso nei progetti di R&S gli obiettivi da raggiungere, come anche le metodologie per farlo, possono risultare non del tutto conosciute da coloro che devono portarli ad implementazione che quindi devono procedere per tentativi.

I progetti di R&S possono essere suddivisi e analizzati in base alla tipologia dei soggetti che li realizzano, quest‘ultimi possono essere ricondotti all‘interno di tre principali categorie:

 le organizzazioni di ricerca, questo insieme include le università e i centri di ricerca di varie tipologie – pubblici, privati, di ricerca scientifica di base e applicata;

 le imprese singole che possono svolgere progetti interni o su commissione come fornitrici di R&S e innovazione;

 le reti di due o più soggetti, che possono essere di tipo formale e non, formate da una sola tipologia di attori o da un mix di imprese, organizzazioni di ricerca e enti pubblici e stakeholder di varia natura.

In tema di gestione dei progetti di R&S, Cassanelli et al. (2014) rilevano la necessità di dedicare maggiore attenzione agli aspetti di management, ai processi (come l‘adattamento degli standard del project management all‘attività di R&S e alle sue peculiarità) e alle figure del manager e del ricercatore di progetto. L‘indagine sulla letteratura che gli studiosi conducono sul ruolo del Principal researcher (PR) e del Project manager (PM) mette in evidenza che nelle imprese che realizzano i progetti di R&S è diffusa la figura del Project Manager di R&S ma che ruoli e attività a loro affidate rimangono indefinite; inoltre, dai casi esaminati non emerge con chiarezza se all‘interno delle imprese il ruolo del Principal researcher sia svolto dal Project manager, in altre parole non si riscontrano evidenze che permettono di comprendere se

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Tra questi si vedano per esempio gli studi di Van Bekkum, Pennings e Smit (2009) e Wang, Lin e Huang (2010).

questi due ruoli si sovrappongono o se rimangono distinti all‘interno di un‘impresa che svolge i progetti di R&S (Ibid.).

La gestione dei progetti congiunti di R&S, svolti in comune da una rete più o meno ampia di organizzazioni di ricerca e imprese, può essere considerata a ragione un‘attività particolarmente complessa poiché comporta la compresenza di obiettivi e motivazioni vari di cui sono portatori i differenti attori che vi prendono parte.

Nonostante ciò, come dimostrato dalla partecipazione ai bandi per progetti di ricerca a livello internazionale, le prospettive fanno propendere per un aumento di questa tipologia di cooperazione con l‘intento di migliorare l‘applicabilità dei risultati di ricerca e delle fonti di finanziamento.

Bjerregaard (2010) ha preso in esame i progetti di R&S realizzati in Danimarca da reti formate da un mix di PMI e università pubbliche e mette in evidenza che le potenzialità di collaborazione e successo superano le barriere legate alle diversità intrinseche tra università e imprese. I progetti di cooperazione di questa tipologia consentono alle PMI di attivare un processo a cui viene dato il nome di ―scientification‖ (Ibid.) ossia l‘adozione di una terminologia tecnico-scientifica e di pratiche di ricerca accademica che a loro volta consentono la capacità di utilizzare un linguaggio comune e di definire obiettivi maggiormente in sintonia con quelli dei partner della rete di progetto, tutto ciò si traduce nel raggiungimento di risultati migliori.

Nei progetti di R&S realizzati in modo congiunto da imprese e organizzazioni di ricerca (Cassanelli et al., 2017) si osserva la co-esistenza e interazione di due ruoli, il PM di R&S, che opera maggiormente sul lato dell‘impresa, e il principal researcher che rientra nella sfera delle organizzazioni di ricerca. Per gli autori questa tipologia di progetto dispone di un enorme potenziale che può essere raggiunto attraverso una forte sinergia tra PR e PM in modo da permettere al primo di gestire le attività di R&S e al secondo di concentrarsi su quelle di gestione del progetto e quindi ottimizzare le competenze più forti in ciascuna attività.