I progetti come network

Gli studi sui progetti che sono stati condotti adottando una logica IMP sono focalizzati su due principali aspetti: l‘emergere di reti di progetto inter-organizzative e lo sviluppo e il trasferimento di risorse nel progetto.

Recentemente alcuni studiosi che si richiamano all‘approccio IMP hanno sottolineato il carattere inter-organizzativo dei progetti (Baraldi, Ingemansson, 2013; Hvidsten et al., 2015; Crespin-Mazet et al., 2015) come parte di una linea di ricerca già attiva negli studi della disciplina di project management. A tal proposito, Baraldi e Ingemansson (2013) sottolineano la relazione tra la conclusione a cui giunge Engwall (2003), secondo cui ―nessun progetto è un’isola‖ ossia che i progetti non sono separati dalla storia e dal contesto organizzativo in cui si sviluppano, con l‘espressione di Håkansson e Snehota (1989) ―nessun’ impresa è un’isola‖, che riassume il concetto di base dell‘approccio IMP secondo cui ciascun impresa è connessa ad altri attori, sottolineando così un‘assonanza tra le concezioni di project management e dell‘approccio IMP. Questa intuizione è connessa all‘esistenza di reti temporanee – identificabili con quelle che si formano nei progetti – e reti permanenti di attori (Dubois, Gadde, 2000; Cattani et al. 2011). Su tale linea anche Hellgren e Stjernberg (1995, p. 379) che nella definizione di rete di progetto individuano i seguenti elementi: ―un insieme di relazioni, in cui nessun singolo attore può agire come rappresentante legittimato per la rete nel suo complesso; unicità nel senso che non esistono criteri definiti per identificarne e controllarne i confini; una durata limitata in cui la rete cambia in modo dinamico e viene (almeno parzialmente) ricostruita tra un progetto e quello successivo‖. In questo modo l‘impianto dei progetti viene modellato dall‘interazione tra i diversi attori e i risultati possono risultare incerti e differenti se comparati con quelli attesi. Quest‘ultimo aspetto

è particolarmente presente nel contesto dei progetti di R&S e d‘innovazione, infatti come indicato anche nel capitolo precedente: i progetti di ricerca inter-organizzativi sono caratterizzati da incertezza ed effetti interattivi e non lineari che rendono difficile prevedere e pianificare i risultati e le parti coinvolte (Lind et al., 2012). A questa incertezza contribuisce anche la diversità tra gli obiettivi di cui sono portatori i singoli partner del progetto e del conseguente utilizzo delle risorse che controllano e di quelle messe in comune per la realizzazione del progetto (Lind, 2015) che spinge a ricercare una combinazione di interessi personali e collettivi (Munksgaard, Medlin, 2014). Da ciò emerge la necessità di combinare la capacità di pianificazione con quelle di flessibilità e d‘improvvisazione al fine di poter affrontare la complessità e l'incertezza che i progetti presentano (Hvidsten et al., 2015).

Tale interazione riguarda gli attori del progetto e la rete degli stakeholders che con diversi ruoli influiscono e controllano differenti tipologie di risorse (Havenvid Ingemansson et al., 2016). Per far ciò è necessaria l‘attivazione di interfacce inter- organizzative (Snehota, Håkansson, 1995) che hanno il compito di attivare specifiche risorse e svolgere specifiche attività per il progetto (Baraldi, Ingemansson, 2013). Anche nel caso in cui la realizzazione di un progetto sia sostenuta tramite le risorse interne di una sola impresa, tali risorse saranno comunque correlate e influenzate da risorse controllate da altre organizzazioni (Ibid.). In questo modo un progetto è parte di una rete inter-organizzativa in grado di influenzare e di essere a sua volta influenzata dai singoli progetti. I progetti possono essere inter-organizzativi di per sé, ovvero condotti come progetti cooperativi assieme a due o più organizzazioni, in tal caso il progetto, specialmente la sua componente formale, sarà direttamente influenzato dalle relazioni informali che connettono le organizzazioni coinvolte. Anche i progetti totalmente interni, condotti da e all‘interno di una singola organizzazione, dispongono di interfacce non solo verso il contesto organizzativo interno (Engwall, 2003) ma anche verso quelle esterno.

Baraldi e Ingemansson (2013, p. 5) affermano che ―le interfacce coinvolte nei progetti possono essere individuate in quelle che si creano con i financier (che forniscono risorse finanziarie al progetto), con le supplying unit (che forniscono materiali o conoscenza per il progetto), con le downstream unit (che ricevono materiali o utilizzando i risultati dei progetti) e con le facilities utilizzate per il progetto (come ad

esempio: gli impianti e le strumentazioni), correlate attraverso connessioni di tipo organizzativo e la organizational unit che ha l’incarico di realizzare il progetto‖. Detto ciò un progetto può essere visto come una rete dinamica composta da organizzazioni che combinano risorse, capacità e conoscenza degli attori partecipanti per soddisfare le necessità del destinatario/committente del progetto (Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011).

L‘individuazione dei partner e la creazione del partenariato è un aspetto fondamentale nel contesto delle reti di progetto. All‘interno dei singoli progetti le imprese implementano delle partnership che spesso derivano o sono influenzate da relazioni già sviluppate in altri progetti o in attività di business (Crespin-Mazet et al., 2015). Tali rapporti si sviluppano a livello di progetto e d‘impresa (Havenvid Ingemansson et al., 2016). Lo sviluppo di partnership è tipico dei progetti caratterizzati da complessità e incertezza, in cui atteggiamento e propensione alla cooperazione sono indispensabili per la risoluzione dei problemi che possono sorgere e per il perseguimento degli obiettivi di progetto (Eriksson, 2010). Di conseguenza la gestione dei progetti dipende da un lato da una cooperazione di tipo funzionale e dall‘altro dalla congruenza relazionale, o ―relational congruence‖, che viene definita come ―il livello di fiducia, impegno e condivisione di obiettivi che caratterizzano le relazioni tra fornitore, cliente e altri attori chiave della rete di progetto‖ (Crespin-Mazet et al., 2015, p. 3). Lo sviluppo di tali legami può condurre alla creazione di un nucleo di cui fanno parte singoli e organizzazioni tra diversi progetti (Havenvid Ingemansson et al., 2016).

Riguardo il secondo aspetto, ovvero lo sviluppo delle risorse e il loro trasferimento nei progetti, diversi studi IMP focalizzano la loro attenzione sull‘evoluzione delle risorse attraverso i progetti e tra i progetti e le organizzazioni, in linea con la letteratura esistente di project management (Prencipe, Tell, 2001). Gli studi che adottano un approccio IMP per lo studio dei progetti utilizzano in molti casi un modello dedicato alle risorse: il modello 4R (Havenvid Ingemansson & Linné, 2016; Cantù et al., 2012; Baraldi, Ingemansson, 2013). Come già descritto, il modello 4R considera lo sviluppo delle risorse come il risultato di adattamenti che si svolgono nel tempo e che si evolvono grazie alla combinazione e ricombinazione di risorse fisiche e organizzative. Gli studi IMP che adottano tale linea di ricerca dedicati allo sviluppo delle risorse nei progetti pongono in evidenza tre aspetti. Primo, i confini dei progetti sono permeabili e consentono il passaggio – sia unidirezionale sia bidirezionale - di risorse sviluppate

inizialmente all‘interno o fuori del progetto (Lind et al., 2012). Secondo, lo sviluppo e il trasferimento delle risorse sono influenzate dalle interdipendenze a livello intra- organizzativo e inter-organizzativo sia a livello di progetto sia aziendale (Havenvid Ingemansson et al., 2016). In terzo luogo, ogni attore del progetto può essere sia un fornitore sia un utilizzatore di combinazioni di risorse (Cantù et al., 2012). Infine, il project manager/project team hanno una capacità limitata di controllare l'evoluzione del progetto e la distribuzione delle risorse necessarie nelle reti inter-organizzative (Baraldi, Ingemansson, 2013).

Conclusioni

Adottando il punto di vista dell‘approccio IMP il singolo progetto può essere inteso come una costellazione temporanea di risorse e di percorsi di attività in cui gli attori formano un modello logico su come poter apprendere e sviluppare nuove soluzioni in relazione tra loro (Havenvid Ingemansson et al., 2016). Un progetto inter-organizzativo può essere visto come una rete che si sviluppa passando attraverso diverse fasi in cui vengono organizzate delle risorse per perseguire i relativi obiettivi (Lind, 2015).

CAPITOLO 4. IL PROGRAMMA QUADRO DI RICERCA E