Principali caratteristiche dei progetti e loro tipologie

I progetti possono essere classificati in diverse categorie e sub-categorie in base agli elementi che li caratterizzano.

Una prima distinzione tra progetti può essere osservata attraverso i differenti approcci tra letteratura di project management e di project marketing, la prima contrariamente alla seconda prende in considerazione anche progetti condotti da un'unica impresa, mentre la seconda focalizza la propria attenzione su progetti che vedono la presenza di un‘organizzazione offerente e di una acquirente, ossia progetti che si basano su una

transazione di mercato tra due organizzazioni distinte. A livello generale un progetto di mercato (market project) corrisponde ad una transazione riguardante una funzione che per intera viene consegnata ad un cliente e che include un pacchetto di prodotti, servizi e altre azioni destinate a creare degli asset (capitali) destinati all‘acquirente su un certo periodo di tempo (Skaates, Tikkanen, 2003).

Progetti di quest‘ultimo genere possono essere suddivisi in tre tipologie: progetti parziali (partial projects), progetti chiavi in mano (turnkey projects) e progetti chiavi in mano avanzati (turnkey plus projects) (Ibid.). I progetti parziali riguardano la consegna di parti di sistemi, ad esempio un impianto di trattamento dei rifiuti destinato ad una fabbrica in via di realizzazione (Ibid). Nei progetti chiavi in mano i sistemi consegnati sono completi e pronti ad essere utilizzati dall‘acquirente (Ibid). I progetti chiave in mano avanzati prevedono rispetto ai due precedenti anche servizi aggiuntivi, ad esempio la formazione del personale o servizi di facility management (Ibid).

Più in generale le principali caratteristiche dei progetti riguardano: la dimensione, la complessità, la rischiosità, la presenza di un committente esterno o interno (Prabhakar, 2009), il numero e la tipologia dei soggetti che concorrono a realizzare il progetto (singolo o plurime) e quindi la presenza o meno di un partenariato, la tipologia dei risultati da consegnare (parziali o chiavi in mano), il settore di applicazione, il grado e la tipologia di innovazione, la tipologia del soggetto committente.

Dalle caratteristiche di progetto elencate possono essere distinte ulteriori tre importanti tipologie di progetti su cui si è soffermata l‘attenzione dei ricercatori e degli esperti: i progetti complessi, i progetti inter-organizzativi e i mega-progetti.

Complex Project

Una caratteristica di progetto come la complessità ha un forte impatto sulla modalità di gestione del progetto stesso. I progetti complessi richiedono un livello eccezionale di gestione, infatti l‘applicazione di sistemi convenzionali sviluppati per progetti comuni risulterebbero inappropriati se applicati a quelli complessi (Baccarini, 1996). L‘importanza della complessità nei processi di project management è ampiamente riconosciuta (Ibid.), ad esempio la complessità di progetto:

 ha un impatto nella determinazione del piano e dei requisiti di coordinamento e controllo;

 è un importante criterio per la selezione della forma organizzativa più appropriata;

 influenza la selezione degli input di progetto, come ad esempio le competenze e le esperienze da includere come requisiti del personale di progetto;

 condiziona gli obiettivi di tempo, costo e qualità, più il progetto è complesso maggiori saranno i costi da affrontare.

La definizione di progetto complesso non è semplice ed immediata, con questo termine infatti non si fa semplicemente riferimento ad un progetto di grandi dimensioni (Williams, 1999).

Dall‘analisi della letteratura condotta da Baccarini (1996) risulta che un progetto si dice complesso in base a molteplici e differenti aspetti interrelati che dal punto di vista operativo possono essere tradotti nei termini di ―differenziazione‖ – ossia il numero di elementi diversi – e di ―interdipendenza‖ – ossia il grado di interrelazione tra gli elementi, ovvero la loro connettività. Queste misure sono state applicate da Baccarini su due specifiche dimensioni del progetto, quella organizzativa e quella tecnologica. In termini di complessità organizzativa, la differenziazione riguarda il numero di livelli gerarchici, il numero di unità organizzative formali, la divisione dei compiti, il numero delle specializzazioni, ecc.; l‘interdipendenza riguarda il grado di interdipendenza operativa tra elementi organizzativi.

In termini di complessità tecnologica, per differenziazione si intende il numero e la diversità di input, output, compiti e specializzazioni, mentre per interdipendenza si intende quella che si verifica tra compiti, gruppi, tecnologie o input.

Gli aspetti di differenziazione e interdipendenza rappresentano un tratto della complessità dei progetti che Williams (1999) definisce ―complessità strutturale‖ del progetto. È ovvio che il solo numero di interdipendenze non determina la complessità del progetto ma a pesare è anche la loro natura. A tal riguardo Williams propone tre categorie di interdipendenze23: quelle aggregate, in cui ogni elemento fornisce un contributo al progetto, ciascuno procedendo indipendentemente dagli altri; quelle sequenziali, in cui l‘output di un elemento diventa l‘input di un altro; e quelle

23

Le tre categorie proposte da Williams (1999) sono riprese dalla distinzione formulata nello studio di Thompson (1967).

reciproche. Nelle interdipendenze reciproche l‘output di ogni elemento diventa un input per tutti gli altri, in questo modo l‘azione di tutti può subire delle variazioni da parte di ciascun singolo elemento. Proprio questa terza tipologia di interdipendenza contribuisce maggiormente alla complessità di un progetto. Il secondo elemento di complessità è dato dall‘incertezza. Per il concetto di incertezza di progetto può essere fatto riferimento all‘idea proposta negli studi di Turner e Cochran (1993) che utilizzano due parametri: il livello di dettaglio con cui sono stabiliti gli obiettivi e quanto ben definite siano le modalità per raggiungerli. Il concetto di incertezza è inteso in senso ampio includendo sia elementi di tipo stocastico sia quelli dovuti alla mancanza di informazioni. In alcuni progetti la definizione degli obiettivi risulta difficile. Quest‘ultimi sono progetti in cui i requisiti non sono stabili, i cambiamenti che possono essere richiesti su alcune caratteristiche portano alla modifica di elementi di interfaccia e anche al verificarsi di effetti trasversali, di ri-lavorazione di alcuni passaggi e ad effetti di retroazione che comportano un aumento della complessità strutturale.

Progetti interorganizzativi

Alcuni progetti vengono realizzati in forma collaborativa attraverso il coinvolgimento di diverse organizzazioni dando vita a quelli che vengono definiti progetti inter- organizzativi (Lind, 2015). Questa tipologia di collaborazione e coordinamento tra due o più organizzazioni è riscontrabile in un‘ampia gamma di settori (Jones & Lichtenstein, 2008). I progetti inter-organizzativi sono realizzati da un insieme di organizzazioni che lavorano congiuntamente su un‘attività condivisa per un periodo di tempo limitato (Ibid.).

Rispetto alle altre forme di coordinamento inter-organizzativo, come le joint venture e le alleanze, un elemento distintivo dei progetti inter-organizzativi è che sono temporanei per definizione. Una caratteristica fondamentale e comune a tutte le definizioni di progetto è proprio la loro temporaneità, tale carattere è quindi insito anche nella forma di quelli inter-organizzativi. La durata dei progetti inter-organizzativi è predefinita dalla progettazione che ne stabilisce in anticipo la fine e quindi il limite entro cui completare tutti gli obiettivi prefissati. Secondo Jones e Lichtenstein (2008) nel momento in cui gli obiettivi di un progetto vengono realizzati l‘organizzazione di progetto si dissolve, al contrario di quanto accade nella creazione di joint venture e di alleanze. In queste due ultime forme organizzative non è necessario fissare una data di fine, sebbene possa

essere indicata, ma al contrario sono previste delle interazioni in divenire e senza scadenza. La durata dei progetti inter-organizzativi può variare ampiamente, da pochi giorni a decine di anni, ma è prevista sempre una conclusione.

Nella maggioranza dei casi gli attori organizzativi coinvolti nel progetto presentano obiettivi differenti, sovrapposizioni sulle aree di responsabilità e livelli di esperienza diversi (Jones, Lichtenstein, 2008). La forma organizzativa dei progetti inter- organizzativi può essere considerata come una rete composta da attori di differenti organizzazioni tra loro interdipendenti (Matinheikki et al., 2016) dove la rete di progetto è soggetta ad una complessità tecnica ed organizzativa. Quest‘ultima deriva dai requisiti e dalle necessità espresse dagli attori che prendono parte alla rete inter-organizzativa del progetto durante il suo ciclo di vita (Hellgren, Stjernberg, 1995).

La visione tradizionale secondo cui la formazione della rete di progetto inizia nella fase di progettazione (Ibid.) sta lasciando il posto all‘idea introdotta da contributi più recenti di un ciclo di vita di progetto più esteso in cui la rete inizia ad emergere sin dalle primissime fasi, ovvero quella che anticipa il progetto stesso e che viene indicata con il termine di ―project front-end‖ (Artto et al., 2016; Morris, 2013). È proprio nella fase di front-end che verrebbe creata la maggior parte del valore di progetto, secondo Matinheikki, et al. (2016) la stessa creazione della rete multi-attori rappresenta un risultato intangibile del progetto e contemporaneamente il maggior contributo al suo valore. La compartecipazione di diversi attori introduce il tema della fiducia tra i membri della rete inter-organizzativa di progetto. L‘aspetto della fiducia non riguarda solo il timore di eventuali comportamenti opportunistici che i partner possono adottare ma anche la loro affidabilità in termini di capacità e risorse adeguate ad affrontare il progetto.

In via generale la fiducia può aiutare a rafforzare e migliorare le relazioni tra i partner e di conseguenza portare al progetto un beneficio complessivo.

La presenza della fiducia consente di cogliere le opportunità che nascono dal lavoro congiunto con i partner di progetto (Maurer, 2008). Quest‘ultimi rappresentano per l‘impresa una fonte di conoscenza su vari ambiti, ad esempio sull‘evoluzione tecnologica, sulle necessità dei clienti e sull‘andamento dei mercati (Ibid.).

Un effetto dei progetti inter-organizzativi, che deriva come esternalità positiva dalle attività svolte, riguarda l'acquisizione di nuove conoscenze e la possibilità di sfruttarle per nuovi prodotti e opportunità di business (White, Fortune, 2002) Consentendo un

miglioramento della propensione dei partner alla condivisione delle informazioni, la fiducia permette di aumentare la base di conoscenza accessibile ai partner di progetto. La fiducia tra partner rimane un elemento critico nei progetti inter-organizzativi nonostante i vantaggi di cui è portatrice poiché si basa sull‘aspettativa e sulla previsione di comportamenti virtuosi e di capacità adeguate degli altri partner di progetto che necessitano di condizioni non facili da trovare. Una condizione base è una reciproca conoscenza approfondita che tuttavia risulta spesso difficile da sviluppare, sia perché molti partner non si conoscono prima della partenza del progetto sia perché la pressione per l‘efficienza di progetto porta ad una contrazione delle tempistiche che rende difficile la possibilità di familiarizzare tra partner e di dare prova di affidabilità (Nordqvist et al., 2004). A questo si aggiunge il fatto che nei progetti inter-organizzativi è facile che i partner siano caratterizzati da alti livelli di conflittualità e reciproco sospetto (Maurer, 2010).

Un‘ulteriore tematica per questa tipologia di progetto è quello dell‘allineamento tra i partner che prendono parte alla rete inter-organizzativa che si forma dal progetto. In particolare, gli obiettivi di un progetto inter-organizzativo devono trovare l‘accordo e soddisfare tutti i partner. La questione che si apre nei progetti inter-organizzativi risiede nel fatto che i diversi partner sono portatori sia di propri interessi che si riflettono nelle attività e negli obiettivi del progetto stesso sia di interpretazioni dell‘obiettivo che possono essere tra loro differenti. Nei progetti inter-organizzativi oltre all‘obiettivo generale sono presenti anche quelli individuali degli attori che entrano a farne parte. Gli obiettivi e le risorse nei progetti inter-organizzativi presentano un‘interessante relazione secondo Lind (2015), infatti ciascun partner fornisce delle risorse proprie da utilizzare per il completamento dell‘obbiettivo generale del progetto sebbene in genere quest‘ultimo sia più ampio dell‘interesse che spinge la partecipazione della singola impresa. Allo stesso tempo l‘impresa partner può avere accesso alle risorse che gli altri attori della rete mettono a disposizione per il conseguimento dell‘obiettivo di progetto. Lind (2015) individua due processi che nei progetti inter-organizzativi permettono l‘allineamento degli obiettivi con le risorse. Il primo agisce spostando il focus dalla diversità degli obiettivi alle risorse comuni: l‘obiettivo generale viene scomposto nei suoi sotto-obiettivi ed in base a tale conoscenza viene fatto uso delle risorse disponibili. Il secondo processo necessita di tempo e riguarda l‘utilizzo di risorse condivise per il perseguimento di obiettivi generali e diversi da quelli dell‘impresa: lo sviluppo delle

risorse che si è verifica durante il progetto consente che alcune combinazioni di risorse diventino soluzioni per gli obiettivi generali del progetto e in altri casi per quelli individuali dei singoli partner. Un prerequisito che consente di perseguire differenti obiettivi sembra essere quello che gli obiettivi debbano essere abbastanza differenti da consentire di non generare conflittualità nell‘utilizzo delle risorse aggiuntive.

Mega-progetti

Con il termine mega-progetti si fa riferimento a progetti multi-miliardari di ampie dimensioni che vengono realizzati attraverso partnership pubbliche-private in cui solitamente sono presenti un committente pubblico e una controparte fornitrice privata, e caratterizzati da elevata incertezza, complessità, sensibilità politica e dal coinvolgimento di un ampio numero di partner (Van Marrewijk et al., 2008).

Inizialmente i mega-progetti sono stati utilizzati per la realizzazione di grandi infrastrutture e hanno fatto il loro esordio all‘interno di importanti programmi aerospaziali, di difesa e delle costruzioni. Oggi si può osservare una maggiore diffusione dei mega-progetti che risultano sempre più utilizzati per la consegna di beni e servizi da parte di un‘ampia varietà di aziende e in diversi settori, ad esempio in quelli della ricerca e dell'istruzione, dei servizi sanitari, dei grandi eventi sportivi e culturali (Gemünden, 2014), infatti la scala dei mega-progetti differisce da quelli più convenzionali in termini di investimento, essendo iniziative che impiegano budget multi-miliardari (Lehrer, Laidley, 2008), e in termini di numero di attori coinvolti, che solitamente raggiungono le centinaia (Van Marrewijk, 2007).

I mega-progetti sono spesso dei ―tours de force tecnologici‖ (Priemus et al., 2008, p. 2) che presentano un carattere innovativo e sperimentale e rappresentano l‘avanguardia di una nuova tecnologia.

La complessità di questi progetti non riguarda solo aspetti tecnologici ma anche sociali (Ibid.). Quest‘ultimi sono dovuti prima dall‘impatto portato dalla realizzazione del progetto e in seguito dai risultati. L‘ampio impatto che si verifica a livello sociale fa si che gli stakeholder governativi dei mega-progetti abbiano un forte potere di indirizzo che possono utilizzare per influenzare - in modo restrittivo o propulsivo - l‘approvazione del progetto (Sallinen, Inkeri, & Ahola, 2013).

In sintesi, le caratteristiche generali dei mega-progetti possono essere riassunte nei seguenti punti suggeriti da Priemus, et al. (2008):

 enormi in termini di dimensioni e obiettivi;

 attrattivi per le loro dimensioni, per i traguardi ingegneristici e per la rappresentazione del progetto;

 difficili da stimarne il costo;

 complessi in termini di rischio ed incertezza della progettazione, del finanziamento, e della realizzazione;

 controversi per il loro impatto sulle terze parti.