CAPITOLO 2. LA GESTIONE DEI PROGETTI: TEORIA E PRATICA
2.5. Le risorse per la gestione di progetto
Nella letteratura di project management sono vari i contributi che si concentrano sui concetti di "project competence" e "project capability" (Söderlund et al. 2008), spesso con sovrapposizioni di definizioni, che utilizzano principalmente una prospettiva di strategic management. Le competenze di progetto sono percepite principalmente come caratteristiche del singolo manager, sia in ambito professionale (PMI, 2013) che in ambito accademico (Morris, 2013), che porta alla ―figura dell‘eroe‖ (Loufrani-Fedida, Missonier, 2015). Lo sviluppo delle competenze e delle capacità individuali ha un
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Nella loro accurata osservazione che scompone le PMI, Turner, et al. (2012) mettono in evidenza che le imprese micro e piccole necessitano di un project management meno burocratico, più focalizzato sulle persone per facilitare il lavoro di gruppo di personale non specializzato. Le imprese di medie come di grandi dimensioni necessitano di approcci di project management più formali per coordinare il lavoro dei gruppi di specialisti coinvolti nel progetto, sebbene le medie imprese presentano delle forme più
impatto sulla reputazione individuale che è un elemento chiave dell'attività di progetto (Söderlund, Bredin, 2006). Altri autori, al contrario, prendono in esame le competenze di progetto lungo tre distinti blocchi di analisi – il livello individuale, il livello collettivo e quello organizzativo (Loufrani-Fedida, Missonier, 2015; Söderlund et al., 2008), al fine di sviluppare una comprensione più approfondita della loro distribuzione nell'organizzazione. Secondo Söderlund (2005) le competenze di progetto devono essere intese in modo olistico in modo da poter riferirsi a tre tipologie di progetto: i progetti aziendali, quelli di sviluppo e quelli di cambiamento. Le capacità di progetto sono definite invece come l‘insieme di "conoscenze, esperienze e competenze necessarie per eseguire attività di pre-invio della proposta, invio, realizzazione e post realizzazione" (Davies, Hobday, 2005, p. 62).
Diversi studi sulle competenze e sulle capacità di project management mettono in primo piano l'utilizzo e lo sviluppo dinamico delle conoscenze di project management, un processo che avviene principalmente attraverso l‘apprendimento organizzativo. La conservazione sistematica di esperienze di progetto consente alle imprese di comparare i progetti a cui prendono parte e di documentare i meccanismi più efficaci di problem solving escogitati durante il progetto (Schindler, Eppler, 2003). Nel lungo periodo l‘apprendimento sistematico dai progetti consente alle imprese di sviluppare delle competenze di progetto in grado di portare ad un vantaggio competitivo (Ibid.). Davies e Brady (2000) evidenziano l‘esistenza di "economie di ripetizione" in grado di attivare cambiamenti in ambito organizzativo, routine e processi di apprendimento per presentare un numero crescente di candidature a bandi o di progetti similari a costi inferiori e in modo più efficace. L'apprendimento da un progetto all‘altro è una delle sfide più importanti per mantenere una capacità di progetto efficace, il rischio infatti è che ―l'apprendimento venga dissipato e perso nei progetti successivi e che vengano commessi gli stessi errori in modo ripetuto" (Winch, 1998, p. 17). Schindler e Eppler (2003) suggeriscono un‘attività di documentazione sistematica degli errori, dei fallimenti e delle best practice di ciascun progetto per contrastare ―l‘amnesia‖ che porta a ripetere gli stessi errori tra un progetto e quelli successivi. I due autori classificano in due gruppi le metodologie di ―de-briefing‖ che gli attori di un progetto possono mettere in opera: metodi process based che raccolgono lezioni apprese da progetti conclusi; metodi documentation-based per apprendere dalle esperienze di progetto (Schindler, Eppler, 2003).
Altri contributi riguardano lo sviluppo delle capacità e delle competenze di project management che si verifica quando le imprese passano ad una nuova linea di progetti. Brady e Davies (2004) sviluppano un modello sulla creazione di capacità di progetto, ―Project Capability Building‖ (PCB), che identifica due processi co-evolutivi e interattivi di apprendimento organizzativo: l‗apprendimento guidato dal progetto e l‗apprendimento guidato dall'impresa. Ciascun processo è associato a differenti direzioni e livelli di sviluppo di capacità di progetto all'interno dell'azienda. (Söderlund, Tell, 2009) - nel loro studio longitudinale su Asea/ABB - mostrano che le capacità di progetto di un‘impresa vengono sviluppate attraverso la realizzazione di una serie di progetti d‘avanguardia e associate a quattro ―epoche di progetto".
La codificazione e la strutturazione dei processi di project management possono essere facilitati dall'utilizzo di software e strumenti informatici specifici (Crawford, 2006). Ciò è importante per il miglioramento della comunicazione e per la condivisione delle conoscenze a tutti i livelli del progetto, in combinazione con scambi face-to-face che si svolgono nell‘ambito delle riunioni e nelle revisioni dei progetti (Loufrani-Fedida, Missonier, 2015).
La gestione dei progetti può essere facilitata anche da specifiche "unità organizzative" incaricate di coordinare, monitorare e sostenere processi di progettazione e implementazione. Varie imprese o organizzazioni project-based sono dotate di un Ufficio di Project Management, Project Management Office (PMO), che è "un'entità organizzativa istituita per fornire coordinamento o supporto per la gestione di una serie di progetti o programmi" (Crawford, 2006, p. 77). Tale unità organizzativa svolge numerose e fondamentali attività come: la pianificazione e il controllo dei progetti, lo sviluppo e la diffusione degli standard di PM, la gestione di più progetti, lo sviluppo e il trasferimento di conoscenze di PM (Crawford, 2006). Ulteriori importanti attori sono i Senior Managers, che possono svolgere anche il ruolo chiave di sponsor di progetto, e i consulenti esterni, spesso utilizzati come contraenti nelle attività di project management (Ibid.). A questi attori si aggiunge un‘ultima figura specifica dei progetti di R&S ovvero quello del principal researcher a cui è affidata la responsabilità d‘indirizzo tecnico- scientifico dei progetti e in taluni casi dell‘intera attività di R&S che le imprese, specie se PMI, conducono nel loro complesso (Cassanelli et al., 2014).
Manning (2017) riconduce la formazione delle PNO alla diffusione dei progetti di tipo inter-organizzativo e quindi alla necessità di una nuova forma organizzativa in grado di
avviare e gestire una serie di progetti di questa tipologia nel tempo. Le PNO sono organizzazioni latenti formate, da un lato, da imprese o da organizzazioni project based, dotate di capacità progettuali e inter-organizzative che consentono la formazione di un nucleo inter-organizzativo all‘interno dei progetti, e dall‘altro, da una rete aperta e flessibile di partner da coinvolgere. Le PNO si caratterizzano per la capacità di mantenere relazioni latenti o dormienti e di incamerare la conoscenza attraverso meccanismi di apprendimento. Solitamente questo ruolo è assunto dalle organizzazioni project based, a tal proposito Manning (2017) sottolinea che nel caso di progetti di ricerca finanziati da programmi europei le relative reti risultano affiliate a grandi organizzazioni in grado di possedere capacità di apprendimento e coordinamento. Inoltre, i gruppi di partner più stabili della PNO possono essere utilizzati come repository delle conoscenze da condividere per la gestione di determinate tipologie di progetti (Ibid.).