Dal livello di idea a quello di attivazione della struttura di risorse

Secondo Håkansson e Waluszewski (2002a) per la piena comprensione della dimensione interattiva di una risorsa questa deve essere considerata sia come oggetto fisico sia come idea o rappresentazione percepita di tale oggetto. Spesso le risorse sono l‘oggetto discusso nell‘interazione tra attori, allo stesso tempo le risorse sono anche oggetti che vengono modificati e attivati attraverso le interazioni con altre risorse. Poiché le risorse si formano attraverso l‘interazione umana, l‘idea che si forma è un ingrediente che ha un ruolo centrale in ambito economico e di business (Håkansson, Waluszewski, 2002a). D‘altro lato le caratteristiche delle risorse, che dipendono direttamente dalla natura fisica della risorsa, sono un elemento determinante delle business interaction (ibid.). Nel considerare i processi di cambiamento occorre quindi prestare attenzione al rapporto tra immaginario e realtà (Baxter, 2011). Una modalità per guardare a tale rapporto è quello di distinguere come proposto da Håkansson e Waluszewski (2002a) tra idea della struttura (Idea structure) e struttura attivata (Activated structure) di una tecnologia o similmente come in seguito hanno fatto Håkansson et al. (2009) tra livello di rappresentazione (Image level) e livello di attivazione (Activated level) delle interazioni.

Nell‘image level vengono discusse le idee in relazione alle singole risorse e le loro combinazioni. Tali idee spesso vengono rappresentate, ad esempio, attraverso formule o diagrammi. A questo livello le risorse vengono messe in relazione tra loro su una base teorica o logica; ed è caratterizzato per il contenuto di creatività, possibilità e circolazione di idee (ibid.). La idea structure, che corrisponde al concetto di image layer47, risulta essere sia ad un‘interpretazione sia a una ―modalità di apportare dei cambiamenti consapevoli sulla activated structure‖ (Håkansson, Waluszewski, 2002a, p. 74).

La activated structure include solo quelle combinazioni di risorse e interfacce che sono realmente implementate, al contrario la idea structure può includere simultaneamente più soluzioni e combinazioni che nella realtà possono anche non co-esistere e questo per favorire e consentire discussioni e valutazioni (Baraldi et al., 2012). Lo sviluppo di idee e conoscenze all‘interno della idea structure si verifica nell‘interazione con altri attori attraverso il confronto di idee relative alla activated structure (ibid.).

Nell‘activated structure le risorse sono adattate e utilizzate interattivamente, il contatto è diretto e il risultato è più pratico che teorico. La activated structure corrisponde al set corrente di interfacce trasversali alle tipologie di risorse necessarie per specifiche tecnologie, processi e network (Baraldi et al., 2012). La activated structure è il set visibile e misurabile di actor bond, activity link e resource tie di un network reale (Baxter, 2011).

Quando le risorse si attivano possono comportarsi come ipotizzato a livello di rappresentazione ma anche diversamente, questo perché a livello applicato le risorse possono comportarsi con modalità non previste a causa delle imperfezioni presenti a livello di rappresentazione teorica (Ibid.). Sebbene la discussione a livello di idea structure sia sempre radicata sull‘activated structure è comunque possibile che le due non si sovrappongano totalmente (ibid.). La activated structure può funzionare senza che a livello di rappresentazione teorica, ovvero la idea structure, sia comprensibile o spiegabile come questo possa avvenire; viceversa la idea structure può elaborare una

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La definizione di idea structure che Håkansson e Waluszewski danno è duplice, una parte ispirata dal testo di Brunsson (1998, p. 168) in cui afferma che ―il sistema dell’idea definisce ciò che viene gestito nei

processi mentali e comunicativi mentre il sistema d’azione ciò che viene gestito nei processi concreti‖;

l‘altra da Czarniawska e Joerges (1996, p. 20) secondo cui ―le idee possono essere considerate come delle

soluzione che a livello teorico funziona ma sul piano pratico presenta problemi. La logica della activated structure e della idea structure è, almeno in parte, differente. Infatti, se da un lato tutto quello che succede sul piano reale non può essere tradotto su quello delle idee, dall‘altro la struttura di rappresentazione può includere la conoscenza che non è stata ancora utilizzata nella struttura attivata e può anche includere soluzioni contraddittorie48.

Håkansson e Waluszewski, (2002a) affermano che la idea structure assume importanza nei confronti della activated structure in due principali modalità. Primo, è un‘interpretazione della activated structure che fornisce un‘analisi del perché del suo funzionamento che include anche un‘interpretazione delle tecnologie coinvolte. Secondo, la idea structure può anche essere vista come una fonte per realizzare consciamente dei cambiamenti nella activated structure. I due autori precisano che non si tratta sempre di una relazione one-to-one tra le due ma al contrario sono presenti sempre alcuni gap che possono presentarsi agli attori come imprevisti favorevoli o contrari49.

La distinzione tra le due strutture è un aspetto che emerge anche nella gestione dei progetti. Nella fase di sviluppo di un progetto, la idea structure che sta dietro una potenziale innovazione viene creata grazie ad un processo che mette assieme pezzi diversi che assume grande importanza per il risultato finale. A tal proposito Gadde e Lind (2016) hanno condotto uno studio per valutare l‘efficacia delle politiche per l‘innovazione sulle imprese da una prospettiva IMP prendendo in esame due progetti di

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Per raffigurare questa situazione Håkansson et al. (2009) utilizzano un esempio tratto dallo studio precedente sull‘introduzione di una soluzione eco-compatibile da parte di IKEA. Infatti un‘impresa acquirente può avere in mente come rendere maggiormente accettabile dal punto di vista ambientale un prodotto di cui si deve rifornire. Tuttavia l‘azienda fornitrice potrebbe avere un‘immagine abbastanza differente di questa possibilità poiché si basa sulle proprie esperienze che gestisce attraverso le strutture già attivate. Nel caso IKEA la multinazionale svedese tentò di forzare i propri fornitori di carta a produrre con processi maggiormente accettabili dal punto di vista ambientale ma la soluzione emerse nel momento in cui si mise a cooperare con l‘organizzazione che aveva promosso la campagna di sensibilizzazione sul tema, Greenpeace, e che al contempo, grazie a tale attivismo, aveva raccolto informazioni e sviluppato conoscenza che permisero alle due di cercare di immaginare assieme una soluzione (Håkansson, Waluszewski, 2002a).

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A tal riguardo Håkansson e Waluszewski (2002a) riportano la riflessione di Brunsson (1989, p. 169) secondo cui ―le idee possono mutare ampiamente nel tempo e nello spazio, le idee possono riguardare il

passato, il futuro o cose che sono molto distanti, diversamente le azioni si verificano qui e subito. […] Possiamo facilmente pensare o parlare di azioni che non possiamo effettivamente eseguire. Opposta a questa libertà di pensiero abbiamo i vincoli e le limitazioni dell'azione.‖

innovazione tecnologica. Il primo caso riguarda un progetto per il miglioramento genetico dell‘avena realizzato congiuntamente da università e imprese del settore, il secondo progetto riguarda lo sviluppo di una nuova tipologia di acciaio condotto da due imprese, una piccola azienda produttrice e un‘azienda di fornitura di acciaio per il settore automobilistico. La fase di concettualizzazione, assieme a quella di pianificazione, dei progetti viene associata all‘elaborazione della idea structure da parte degli attori che prendono parte al network di progetto. La idea structure dei progetti prende forma dalle risorse degli attori che danno vita ai progetti ma anche a quelle esterne di altri attraverso i legami di network. La idea structure elaborata nella prima fase viene confrontata con la activated structure che si sviluppa nelle successive fasi di produzione e adozione. I risultati mettono in evidenza che il successo raggiunto dal progetto sull‘acciaio è dovuto alla capacità degli attori di elaborare una idea structure che ha individuato le giuste interfacce da sviluppare per l‘adozione dell‘innovazione da parte dell‘industria automobilistica, al contrario il fallimento del progetto sul miglioramento genetico dell‘avena è stato conseguenza della divergenza che si è verificata tra i partner nel passare dall‘idea structure all‘activated structure nelle fasi di esecuzione del progetto; infatti, nonostante tutti i partner fossero interessati al tema del miglioramento genetico, nel passaggio alla fase di realizzazione la componente universitaria si dimostrò più interessata a svolgere una ricerca a più ampio spettro mentre i partner industriali domandavano un approccio più focalizzato.

L‘incertezza che caratterizza l‘attività di ricerca non riguarda solo le tempistiche e il budget ma anche la natura dei risultati ottenuti che comunque rimangono di tipo pre- competitivo ed esplorativi. In genere un progetto di ricerca presenta nella sua fase iniziale degli obiettivi e dei risultati poco definiti: la tangibilità dei risultati attesi è bassa nella fase di avvio del progetto per cui vengono esplorate, e se necessario scartate, diverse soluzioni alternative (Ibid.).

Un progetto di collaborazioni di ricerca è volto a combinare tra loro le varie prospettive di un quesito di ricerca ed è definito come ―un sistema di attività di ricerca condotte da vari attori in relazione tra loro in modo funzionale e coordinato per raggiungere un traguardo di ricerca che corrisponde agli interessi o agli obiettivi di ricerca di tali attori‖ (vom Brocke, Lippe, 2015, p. 1024). Il traguardo di ricerca e le modalità pensate per raggiungerlo possono essere ricondotte a quella che vom Brocke e Lippe (2015) chiamano ―big picture‖ del progetto. Questo quadro complessivo di riferimento svolge

un ruolo centrale nella gestione della collaborazione che, almeno idealmente, viene collettivamente dettagliato nella elaborazione del project charter50 (ibid.). Tale fase iniziale di allineamento tra le visioni dei partner richiede l‘impegno di tempo e risorse ed è importante che si svolga sulla base degli interessi e dei vantaggi comuni in modo da ridurre malintesi e stimolare i partner a svolgere i ruoli e gli obiettivi a loro assegnati (ibid.).

Tale quadro complessivo è un elemento utilizzato per tutta la durata del progetto come riferimento cognitivo per supportare processi di risoluzione dei problemi e si prospetta quindi come un‘interfaccia indispensabile attraverso cui le risorse di progetto che vengono mobilitate interagiscono tra loro.