Le proposte per la competitività e la sostenibilità

L’OTD è un laboratorio di idee e un luogo di confronto, un tavolo dove le isti- tuzioni pubbliche, gli stakeholder e le associazioni dei cittadini discutono non soltanto di turismo ma anche del lavoro e della qualità della vita nel territorio.

L’aspetto più significativo è che residenti e stakeholder hanno partecipato attivamente offrendo opinioni, valutazioni, suggerimenti e proposte concrete che convergono su un pilastro condiviso: mantenere salda l’identità di Mon- tecatini, una identità basata sulla qualità delle sue risorse naturali, architetto- niche e antropiche, sulle sue terme, sul paesaggio, sulla città e su coloro che vivono e lavorano ogni giorno sul territorio.

In sintesi, il filo che unisce la maggior parte delle valutazioni emerse nel corso delle riunioni, degli incontri promossi dall’OTD e delle ricerche è sta- ta una robusta condivisione di fondo su quali siano i punti di forza quelli che connotano direttamente l’identità di Montecatini: accoglienza e ospita- lità, centralità geografica, termalismo, paesaggio e ambiente urbano (fig. 2).

Figura 2 – La spirale che alimenta lo sviluppo di Montecatini Terme. [Fonte: elaborazione dell’Autore] città d'arte risorse termali centralità geografica ambiente e paesaggio specializzazione turistica 8_{Adesempiounadelleproposteèquellarivoltaallesocietàchegestisconolerisorseidriche,}

energetiche e dei rifiuti per introdurre un sistema di incentivi a coloro che mettono in atto comportamenti più virtuosi (riducendo gli sprechi di acqua potabile, usando energie da fonti rinnovabili, attuando la raccolta differenziata).

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Ma vi è convergenza anche nell’individuare i punti di debolezza, pur con proposte di soluzioni più differenziate. Comunque, le proposte per lo sviluppo futuro che sono emerse dalle interviste ruotano attorno a un uni- co perno: la necessità di rilanciare le terme e l’immagine urbana valoriz- zando al tempo stesso le relazioni e interazioni con la dimensione culturale e ambientale di Montecatini Terme (fig. 3).

Figura 3 – Montecatini, proposte e azioni per la competitività e la sostenibilità. [Fonte: elaborazione dell’Autore]

• le Terme sono una risorsa strategica per la città condivisa da tutti; necessario un adeguato rilancio e rinnovamento. • differenziare l’offerta turistica individuando

target specifici, anche di nicchia di potenziali turisti.

• rilanciare l’immagine della città puntando su cultura, acqua, arte.

• migliorare la comunicazione e promozione on line.

• ampliare il calendario di eventi culturali annuale.

• razionalizzare l'accessibilità, i parcheggi e la viabilità.

COMPETITIVITÀ

• mobilità sostenibile (piste ciclabili, bike sharing, percorsi pedonali).

• certificazioni ambientali. • razionalizzazione dei parcheggi. • decoro urbano.

• incentivare la riduzione dei consumi idrici ed energetici.

• azioni per aumentare l'educazione civica e ambientale.

• integrazione delle periferie tramite “cerniere di collegamento".

• valorizzazione delle aree verdi e dei parchi termali.

SOSTENIBILITÀ

Il passato, il presente e il futuro di Montecatini Terme è l’acqua termale, attorno ad essa è nata la città ed è stato creato ex novo il turismo terma- le; residenti, imprenditori, stakeholder e pubblica amministrazione con- dividono pienamente questo pilastro identitario così come ne chiedono il rinnovamento; innovare senza tagliare le radici anzi rafforzandole. La competitività territoriale è un processo di accumulazione di conoscenza e di esperienza e Montecatini le possiede entrambe. Se alla competitività si unisce la cooperazione territoriale e l’etica della lungimiranza secondo i principi della sostenibilità e della competitività le basi dello sviluppo locale saranno solide.

2. La dimensione economica

La dimensione economica è già stata affrontata nei precedenti capitoli sia con analisi evolutive di lungo periodo sia con analisi di medio e breve periodo, osservandone le variazioni più significative. Inoltre, abbiamo stu- diato la stagionalità e l’andamento della permanenza media nel secondo capitolo, individuando i trend a scala mondiale, nazionale e regionale, e nel capitolo terzo soffermando l’attenzione sulle dinamiche della stagio- nalità nelle località termali italiane e sulle recenti variazioni. Pertanto in

questa parte l’analisi sarà circoscritta su uno degli obiettivi principali indi- cati dall’Unione Europea per aumentare la competitività sostenibile e cioè la destagionalizzazione. Una conoscenza più approfondita che completa il quadro della distribuzione stagionale e della permanenza media dei flussi turistici a Montecatini.

2.1 La destagionalizzazione

La destagionalizzazione è uno dei fattori individuati dalla Regione To- scana tra le sentinelle da monitorare perché possono migliorare le perfor- mance di sostenibilità e di competitività delle destinazioni turistiche. Per questi motivi è stata inserita nei dieci punti cardine dell’OTD.

Come abbiamo già visto la stagionalità turistica a scala globale9 _{è un fe-}

nomeno complesso, difficilmente governabile perché entrano in gioco una pluralità di comportamenti (privati e pubblici, naturali, sociali, culturali, economici) che possono influire sull’andamento turistico mensile. In parti- colare, la dimensione istituzionale è un fattore oggettivo, esogeno e riguar- da un aspetto che di solito viene poco considerato, cioè l’articolazione delle vacanze (tempi di lavoro, di scuola) che può essere molto diversa da paese a paese condizionando il profilo stagionale dei turisti. Mentre tra i compor- tamenti soggettivi non va sottovalutato il ruolo (positivo e negativo) della forza d’inerzia, cioè l’abitudine di ripetere anno dopo anno i periodi di va- canza, regolarità che nascono da consuetudini e tradizioni sociali consoli- date nel tempo e pertanto difficili da modificare in tempi brevi.

Questa complessità si riflette anche negli impatti della stagionalità: eco- nomici (stagionalità del lavoro, del reddito); sociali (affollamento, prezzi elevati, aumento del traffico, disagi nell’erogazione dei servizi pubblici); ecologici (pressioni sulle risorse e sull’integrità dell’ecosistema locale). I picchi bassi della stagionalità sono quelli che creano maggiori difficoltà sul piano economico perché colpiscono direttamente l’offerta turistica e l’occupazione, mentre i picchi alti hanno maggiori impatti sul piano eco- logico e sociale.

L’obiettivo di destagionalizzare implica mantenere il livello di customer

satisfaction lungo tutto l’anno gestendo in maniera efficiente i servizi nei

periodi critici di bassa e di alta stagione. La capacità e possibilità di miglio- rare la stagionalità dipende molto dal sistema locale, dall’intensità delle sue relazioni intra-territoriali e dal livello di specializzazione e competiti- vità raggiunto, così come dalle strategie messe in atto per far conoscere e apprezzare ai potenziali turisti i vantaggi che potrebbero ottenere. Gene- ralmente le leve da utilizzare per impostare strategie di destagionalizzazio- ne sono tre, complementari e non contrapposte: 1) ridurre i picchi di alta 9_{Perunadisaminaascalaglobale,regionaleelocaledellastagionalitàsirinviaalsecondo}

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stagione; 2) aumentare la domanda nella bassa stagione; 3) redistribuire i flussi lungo l’anno. Leve che per funzionare necessitano di proposte inno- vative tese a diversificare: i prezzi, gli eventi e le attrazioni, l’offerta turi- stica (multi segment-approach), rivolgendosi a specifiche tipologie di turisti e di turismi nell’arco dei 12 mesi. A ciò si aggiunge il ruolo essenziale delle istituzioni pubbliche nel migliorare l’accessibilità, potenziare le infrastrut- ture e attivare azioni di promozione e agevolazione.

In questo senso, la diversificazione può essere una risposta agli im- patti negativi del turismo di massa, anche perché va incontro ad alcune tendenze emergenti dei nuovi turisti, quella della ‘multiesperenzialità’ e quella della ricerca di proposte ad hoc, o ‘su misura’. Quindi la diversifica- zione dell’offerta verso un ampio ventaglio di turismi (turismo della salu- te, turismo sportivo, turismo culturale, familiare ecc.), oltre ad aumentare la specializzazione e la competitività, corrisponde anche ai nuovi bisogni dei turisti costantemente alla ricerca di esperienze autentiche e originali e con l’aspirazione di riuscire a unire e a mescolare nella stessa vacanza più attività turistiche, per una vacanza multiesperenziale nel tempo e nello spazio turistico.

Abbiamo già avuto modo di osservare10 _{come a Montecatini la stagiona-}

lità delle presenze e degli arrivi turistici si sia evoluta nel corso del tempo compiendo una decisa transizione dalla classica forma piramidale a eleva- ta concentrazione stagionale dei flussi turistici (che ancora caratterizza la maggior parte delle destinazioni turistiche del mondo e dell’Italia), a una forma più ondulata con flussi turistici distribuiti su due/tre picchi, meno densi e concentrati nel corso dell’anno. In sintesi, a Montecatini l’attenzione verso le azioni di destagionalizzazione ha avuto buoni esiti. Il risultato di un lungo percorso storico di una destinazione turistica matura che ha da tempo adottato strategie e strumenti di destagionalizzazione, anche se ci sono ancora ampi spazi di miglioramento e perfezionamento.

Per affinare le azioni volte alla destagionalizzazione e per evidenziare le peculiarità dell’andamento stagionale attuale è necessario distinguere la distribuzione regionale degli arrivi e delle presenze turistiche per prove- nienza dei turisti. Infatti, i turisti italiani appaiono mediamente meno de- stagionalizzati, ad eccezione dei mesi autunnali; mentre i turisti stranieri hanno una distribuzione più equi-distribuita, cioè con una stagionalità più ampia che inizia a marzo e termina a ottobre (fig. 4). L’esame della distri- buzione mensile delle presenze turistiche conferma queste due diverse mo- dalità di stagionalizzazione/destagionalizzazione. Le presenze dei turisti stranieri hanno dei picchi nei mesi estivi (soprattutto da maggio a settem- bre), con buone performance anche in ottobre e in primavera; a differen- za dei mesi invernali che rappresentano un periodo off-peak per il turismo 10_{Perl’approfondimentosull’evoluzionedellastagionalitàaMontecatinisirinviaalsecondo}

estero. Invece le presenze dei turisti italiani hanno una distribuzione men- sile meno regolare, con due picchi (aprile e settembre) che concentrano le presenze più numerose anche se si nota una tendenza all’aumento nei mesi autunnali (fig. 5).

Figura 4 – Montecatini, arrivi turistici mensili italiani e stranieri, v.a., 2013. [Fonte: elabo- razione su dati www.provincia.pistoia.it]

Figura 5 – Montecatini, presenze turistiche mensili, italiane e straniere, v.a., 2013. [Fonte: elaborazione su dati www.provincia.pistoia.it]

Un indicatore molto utilizzato è quello della permanenza media men- sile. Come abbiamo visto la permanenza media è diminuita notevolmente in Italia e all’estero, un progressivo accorciamento dei tempi del viaggio e delle vacanze che non accenna a fermarsi. È un trend sintomatico di un

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cambiamento nel modo di fare vacanza in atto ormai da tempo, che si inse- risce in un processo globale ineludibile con il quale gli imprenditori turisti e le istituzioni pubbliche si devono confrontare. La riduzione della perma- nenza media è un campanello d’allarme per l’attività di una destinazione turistica, poiché un turismo eccessivamente short-time ha come conseguen- za quello di ridurre i vantaggi economici e di aumentare i costi per l’intera comunità locale.

Per integrare le precedenti considerazioni sui processi evolutivi di lun- go periodo e sulle variazioni avvenute nel medio periodo si osserva la di- stribuzione mensile della permanenza media a Montecatini confrontando i trend del turismo interno con quello internazionale (fig. 6) e per tipologia di ricettività (fig. 7).

La permanenza media del turismo interno (o domestico) a Montecatini è stata pari a 2,63 giorni, un valore medio che nasconde ampie oscillazioni tra i valori massimi di settembre (3,98 giorni) e quelli minimi di novembre, dicembre e febbraio (circa 1,7 giorni). Invece la permanenza media dei turi- sti stranieri (2,7 giorni) è più destagionalizzata e con minori oscillazioni; le punte massime si registrano a maggio, luglio, agosto e ottobre (2,9 giorni) mentre le punte minime sono febbraio e dicembre (inferiore a due giorni).

Figura 6 – Montecatini, permanenza media mensile, turisti italiani e stranieri, 2013. [Fon- te: elaborazione su dati www.provincia.pistoia.it]

Come ogni valore medio anche la permanenza media può nascondere delle differenze e, infatti, disaggregando i dati per tipologia di struttura ricettiva e per paese di provenienza dei turisti si nota come negli alberghi la permanenza media sia più bassa rispetto alla ricettività extralberghiera (nel 2013 rispettivamente pari a 2,57 e 5,72). Anche se occorre precisare che nel 2013 la percentuale degli arrivi negli esercizi extralberghieri è stata pari all’1,7% degli arrivi e al 3,7% delle presenze turistiche totali.

Figura 7 – Montecatini, permanenza media mensile, per tipologia di strutture ricettive, 2013. [Fonte: elaborazione su dati www.provincia.pistoia.it]

I turisti provenienti dalle altre regioni d’Italia hanno una permanenza media che non presenta scostamenti significativi tra le strutture ricettive alberghiere e quelle extralberghiere invece i turisti stranieri hanno valori di permanenza media piuttosto diversi: nelle strutture ricettive extralber- ghiere la permanenza media è quasi una settimana (6,77 giorni) mentre in quelli alberghieri 2,62 giorni.

Diversità negli andamenti stagionali che indicono una riflessione sulla necessità di ridefinire la tradizionale partizione stagionale (bassa, media, alta), riorganizzando il calendario stagionale più flessibile e calibrato sulle nuove tipologie corrispondenti alle mutate condizioni economiche e sociali del turista (per disponibilità di tempo e redito a disposizione).

La destagionalizzazione è uno degli aspetti turistici più difficili da ot- tenere. Un buon processo di destagionalizzazione non dovrebbe basarsi soltanto sulla riduzione dei prezzi che spesso comporta anche un abbassa- mento della qualità dei servizi e di riflesso dell’immagine stessa del terri- torio. Trovare delle strategie vincenti per mitigare la stagionalità significa anche pensare a un approccio sistemico, integrato e condiviso dagli oper- atori turistici: «Destination managers, marketers, tourism businesses and other stakeholders affected by it need to find innovative and creative ways of overcoming these oscillations, supporting the sustainable development of their destinations. Mitigation of the phenomenon is needed if the tour- ism industry is to operate in a more conventional and economically suc- cessful manner» (http://www.unwto.org).

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L’OTD ha fra i propri compiti quello di proporre indicatori11 _{ed azioni}12

per misurare e migliorare la destagionalizzazione. Le principali strategie messe in atto per destagionalizzare sono quelle che agiscono sull’attrattività culturale, ad esempio con la promozione di eventi di rilievo nazionale e in- ternazionale che possono attingere alle tradizioni locali oppure ideati ex novo.

In conclusione, politiche efficaci di governance dovrebbero puntare alla valorizzazione del territorio e delle risorse locali, promuovendo l’innova- zione, la riqualificazione dell’offerta e la diversificazione del prodotto tu- ristico a seconda delle stagioni per attivare nuove modalità di domanda turistica. Il successo delle strategie e delle politiche dipenderà dalla capa- cità di adattare le politiche alla realtà locale, e in questo senso il lavoro dell’OTD può offrire strumenti per migliorare e approfondire la conoscen- za del territorio oltre a mettere a disposizione un tavolo di confronto e discussione.