NEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE
8. Strumenti e tecniche di autovalutazione
F inora abbiamo appreso che: 1. secondo i princìpi ispiratori della filosofia di W.E. Deming, ciò che non produce abbastanza deve essere corretto attraverso iniziative atte a favorire la crescita del grado di efficienza del sistema; 2. sulla base dell'ampia casistica riportata di errori possibili nella valutazione, appare inappropriato considerare soltanto "anomale" le numerose situazioni che può incontrare il valutatore nella fase della compilazione della Scheda, rappresentando piuttosto incertezze che danno luogo a inesattezze nel procedere; 3. da una conoscenza carente o parziale delle regole e dei meccanismi insiti in questo processo possono derivare, in assenza di uno spazio di incontro adeguato,
78 reazioni negative che potevano essere evitate o ridotte.
Nella parte conclusiva di questo elaborato, pertanto, il focus sarà rivolto al feedback che si può ricevere da un colloquio di valutazione (finale o intermedia) e agli strumenti concreti che potrebbero essere adottati per migliorare la capacità di autovalutazione, elemento – lo ribadiamo – indispensabile per l'efficacia del sistema.
Lo strumento più interessante è la Scheda di autovalutazione (all. 1), frequentemente prevista nei Regolamenti sulla gestione della performance di molti enti di Pubblica Amministrazione, ma raramente adottata. È compito della Struttura incaricata della gestione del processo di valutazione della performance trasmettere a tutto il personale dipendente copia del suddetto modello, contestualmente all'avviso che la fase finale di valutazione è iniziata, invitando così il personale a soffermarsi a riflettere sul proprio rendimento. Dunque, l'autovalutazione va di pari passo con la valutazione.
Ai fini della descrizione degli obiettivi minimi individuali, prima della trasmissione della Scheda per la valutazione, la Struttura incaricata dovrebbe trasmettere il modello di autovalutazione al valutatore, invitandolo ad inserirvi gli obiettivi del valutato, affinché questi possa poi utilizzarla misurandosi con quanto effettivamente richiesto.
Il corpo centrale della Scheda presenta le Aree di valutazione e chiede altresì di descrivere le attività e i comportamenti adottati con riferimento alle stesse Aree e, in un secondo momento, di esprimere un giudizio dando un valore (sempre da 1 a 10) al proprio impegno. Nell'ultima parte si chiede, invece, di indicare le azioni intraprese a seguito dell'eventuale colloquio intermedio.
Un altro strumento che può essere utile soprattutto all'ufficio di gestione del ciclo di gestione della performance è la Scheda di percezione della valutazione (all. 2), di natura ibrida perché rappresenta una sintesi tra una nota informativa e una scheda di valutazione, la cui riconsegna non è obbligatoria, costituendo così uno strumento per la riflessione del lavoratore fine a se stessa.
Affinché possa dimostrare la sua efficacia, questa Scheda dovrebbe essere consegnata nel periodo immediatamente successivo alla definizione degli obiettivi annuali e precedente alla valutazione finale, ad esempio al termine del colloquio intermedio che, come sappiamo, rappresenta soltanto un momento di incontro tra il valutatore e il valutato e non si conclude con l'attribuzione di un punteggio vero e proprio, bensì soltanto con la raccolta di dati e considerazioni che potranno essere utili nella valutazione di fine anno.
Per quanto attiene alla sua struttura, la prima parte è precompilata dal personale della Struttura incaricata della gestione del processo di valutazione e ha una funzione esclusivamente informativa: è utile per rimarcare quali sono i principi fondamentali sui quali si basa la valutazione e include una descrizione approfondita del significato dei singoli ITEM. In questa parte potrà essere dato spazio
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alla presentazione dei criteri di ripartizione delle quote, a garanzia della trasparenza92 dei meccanismi
sui quali si regge il sistema93. Occorre far chiarezza su questo aspetto, perché si potrebbe credere che
un punteggio di poco inferiore potrebbe determinare una differenza considerevole nell'entità della remunerazione, mentre le regole potrebbero essere state costruite in modo da non creare differenziazioni economiche significative oppure potrebbero essere legate ad altri fattori, strettamente individuali, quali il numero di giorni di assenza (in senso negativo) o il numero di giorni in pronta disponibilità (in senso positivo).
La seconda parte lascia spazio al singolo per compiere un'analisi personale dell'impegno reso fino ad allora, per esempio attraverso una serie di domande a risposta multipla, rappresentando uno strumento di ascolto verso i lavoratori e al contempo di indagine conoscitiva. Organizzando una serie di punti di raccolta delle Schede in forma anonima, si potrà disporre di un ulteriore strumento per ascoltare le esigenze dei lavoratori per singoli servizi, misurare il grado di soddisfazione nel lavoro e il grado di autocritica, nonché il desiderio di partecipare a questi percorsi di responsabilizzazione e di partecipazione. La riconsegna dovrebbe essere considerata un adempimento facoltativo, anche perché i risultati potrebbero essere oggetto di una indagine statistica interna e di pubblicazione.
Ancora, un terzo strumento che potrebbe rivelarsi efficace sia per il valutato sia per la Commissione di conciliazione in sede di eventuale ricorso è la Scheda dei comportamenti attuati e dei risultati raggiunti (all. 3).
Anch'essa deve essere consegnata al termine del colloquio intermedio e conservata dal dipendente come una sorta di diario in cui annotare le azioni che ha intrapreso e i risultati che ritiene aver raggiunto. La Scheda compilata potrà essere riconsegnata alla Struttura incaricata per la gestione della performance, che non dovrà portarla a conoscenza del valutatore. Potrà esserne richiesta l'esibizione, invece, dalla Commissione incaricata per la conciliazione in sede di eventuale ricorso, per avere più elementi sui quali poter formare la decisione che costituisce l'esito del procedimento. Ne consegue che è interesse del lavoratore utilizzare questa Scheda nel modo più appropriato in vista di una successiva eventuale contestazione. La Commissione di conciliazione potrà valutare di escluderne l'utilizzo nel caso sospetti che vi sia stato un uso distorto dello strumento da parte del suo autore (ad es. quando vi siano descrizioni eccessivamente minuziose che evidenziano che il ricorso era
92Con riferimento a questo tema, per rimarcare il valore che assume la trasparenza, anche nella sua nuova connotazione
di principio garante della veridicità, della completezza ed esaustività delle informazioni contenute nei documenti pubblicati dalle pubbliche amministrazioni o comunque da esse prodotti, anche ad uso interno, si rinvia al par. 3 del saggio L'integrazione tra prevenzione della corruzione e performance, di M. BRUNELLO in questa pubblicazione.
93D.lgs. 27 ottobre 2009, art. 11, comma 1 "La trasparenza è intesa come accessibilità totale, anche attraverso lo strumento
della pubblicazione sui siti istituzionali delle amministrazioni pubbliche, delle informazioni concernenti ogni aspetto dell'organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all'utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell'attività di misurazione e valutazione svolta dagli organi competenti, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo del rispetto dei principi di buon andamento e imparzialità. Essa costituisce livello essenziale delle prestazioni erogate dalle amministrazioni pubbliche ai sensi dell'articolo 117, secondo comma, lettera m), della Costituzione".
80 premeditato).
9. Conclusioni
I l decreto legislativo 150/2009 e le sue successive modifiche hanno posto nuove regole per rendere l'organizzazione della Pubblica Amministrazione più efficiente, con l'obiettivo di ottimizzare la produttività del lavoro pubblico, garantire l’efficienza e la trasparenza dell'azione degli enti pubblici, assicurare un maggior controllo della prestazione lavorativa. A seguito della sua entrata in vigore, ci si è resi conto che i sistemi di misurazione della valutazione della performance servono altresì “ad orientare le performance individuali in funzione di quella organizzativa attesa e quest’ultima in funzione della creazione di valore pubblico”94.
Non è più condivisibile la tesi, fino a qualche anno fa indiscussa, secondo la quale, “posto che il Sistema Sanitario Nazionale è in una posizione privilegiata di non concorrenza nell'offerta di prestazioni sanitarie, le sue inefficienze sono da considerare una conseguenza naturale e prevedibile, poiché i sistemi di valorizzazione del merito si possono affermare solo laddove esiste una effettiva pressione sui risultati, con la conseguenza che laddove non c'è concorrenza manca la spinta a migliorare i risultati, e dunque non c’è interesse al miglioramento”95. Al contrario, da alcuni anni,
l’obiettivo di contenere la spesa pubblica ha provocato una progressiva diminuzione della quantità di prestazioni erogate a spese dello Stato, specialmente quelle di carattere ambulatoriale, con il conseguente aumento dell'offerta del settore privato che ha costretto le strutture sanitarie pubbliche a confrontarsi, soprattutto in termini di qualità, con il mercato.
L’applicazione dei principi sottesi al ciclo di gestione della performance all’interno delle strutture sanitarie era già stata sperimentata in altri Paesi d'oltreoceano, seppur in un ambito diverso, prima dell'entrata in vigore del 2009, riscuotendo success96. Quale esempio possiamo citare il programma
“Continuous Performance Improvement” (C.P.I.) del Seattle Children’s Hospital che mirava a coinvolgere tutto il personale sanitario nel valutare l’appropriatezza delle procedure tecniche adottate nei reparti con l'obiettivo di aumentare il livello di sicurezza dei pazienti, prevenire il maggior numero di incidenti classificando i casi di rischio clinico e adottando le opportune misure.
Con questa riforma il legislatore italiano sembra aver recepito che per aumentare il livello di efficienza della Pubblica Amministrazione è necessario un cambio culturale97. L'auspicio è che
94R. SANTONICOLA, Novità legislative riguardanti il ciclo della misurazione e la valutazione della performance, 25 aprile
2018, in www.iusinitinere.it.
95G. VALOTTI, rinvio nota n. 2.
96J. WEED, Factory Efficiency Comes to the Hospital, New York Times, Business Day, luglio 2010.
97 Parere n. 1577 del 2014, Consiglio di Stato, Adunanza della Commissione speciale dell’11 aprile 2017, n. affare
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sempre più gli enti pubblici, sin dalla fase della programmazione98 , prevedano l'adozione di strumenti e forme divalutazione/autovalutazione idonei a favorire la massima partecipazione nell'ottica del continuo miglioramento della qualità e dell'efficienza del servizio pubblico.
Amministrazione è necessario un vero e proprio cambiamento culturale, all’interno e anche all’esterno dell’amministrazione: si dovrebbe altresì prevedere un’estesa e qualificata serie di interventi a favore dei dipendenti delle Amministrazioni Pubbliche, non solo di formazione tecnica sugli strumenti disponibili, ma anche di orientamento degli atteggiamenti professionali, per conseguire una diffusione e una condivisione dei valori e dei meccanismi della performance”.
98F. BASSANINI, Indirizzo politico, imparzialità della P.A. e autonomia della dirigenza. Principi costituzionali e disciplina legislativa, in Nuova Rassegna, 2008, n. 21/22, pp. 2257-2270. Così anche, A. FIORITTO, La funzione di indirizzo politico-
amministrativo, in F. CARINCI, M. D’ANTONA (a cura di), Il lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche, II
82 Allegato 1.
Scheda di autovalutazione del rendimento DATI PROFESSIONALI
Nome del valutato
U.O. Profilo professionale
Qualifica Incarico
Periodo di valutazione
Struttura Data di consegna