Gli accordi strategici

Gli accordi strategici sono intese di medio lungo termine tra due o più imprese di Paesi diversi, regolate contrattualmente per il raggiungimento di specifici obiettivi, e riguardanti non solo l'entrata in nuove aree geografiche ma anche le attività di ricerca e sviluppo e le attività produttive. Nella seguente trattazione ci riferiamo agli accordi direttamente finalizzati all'entrata nei mercati esteri.

Le intese sono normalmente promosse da un'impresa che vuole crescere a livello internazionale con aziende sufficientemente consolidate nei Paesi che essa ha scelto come target geografici; la prima impresa apporta capacità produttiva, conoscenze e prodotti potenzialmente validi, le seconde apportano invece la capacità distributiva del prodotto nel proprio contesto geografico. Gli accordi strategici si differenziano dalle intese tra imprese esportatrici e distributori locali di un certo paese estero per quattro aspetti: 1) per i contenuti, non solo di natura commerciale, 2) per la proiezione collaborativa nel medio lungo termine, che vincola reciprocamente le scelte strategiche dei soggetti coinvolti, 3) per la rilevanza dei profili organizzativi, 4) per l'investimento di risorse da parte di tutti

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gli attori coinvolti. La diffusione di questa modalità di internazionalizzazione trova spiegazione nei vantaggi che ne derivano per le imprese che scelgono questa via; i principali tra questi vantaggi potenziali sono:

 la condivisione degli investimenti necessari per sviluppare la presenza sul mercato geografico, e la conseguente riduzione dell'impegno finanziario ed organizzativo e la compartecipazione ai rischi connessi,

 l'accesso immediato a risorse e competenze distintive complementari alle proprie e l'opportunità di valorizzarle sinergicamente nei nuovi contesti geografici,

 la possibilità di raggiungere più rapidamente la dimensione critica necessaria per essere competitivi ed efficienti nei mercati internazionali,

 lo sviluppo di una migliore conoscenza delle caratteristiche del mercato estero, e delle dinamiche competitive, dei fattori economici ed extraeconomici che ne influenzano l'evoluzione.

Vi sono una serie di fattori di natura esterna che possono spingere le imprese ad utilizzare gli accordi strategici come modalità d'entrata tra cui ad esempio la crescente complessità dell'ambiente competitivo, che richiede risorse e competenze che non possono essere disponibili in una sola impresa, il tendenziale accorciamento del ciclo di vita del prodotto e più in generale delle tecnologie, e le politiche promosse dai governi locali, volte a promuovere la presenza di imprese straniere attraverso il rafforzamento del tessuto produttivo locale. Andremo di seguito a descrivere le principali tipologie di accordi strategici.

Il licensing

Il licensing è un contratto attraverso il quale un soggetto di un Paese (licensior o licenziante) attribuisce ad un soggetto di un altro paese (licensee o licenziatario) il diritto di utilizzare e sfruttare economicamente in un determinato ambito territoriale specifici prodotti o asset (materiali o immateriali) di sua proprietà. Questo accordo consente in sostanza di diffondere a livello internazionale l'offerta di un'impresa, attraverso l'azione diretta di una o più imprese localizzate

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nei Paesi esteri. Gli asset oggetto di contratto di licenza possono essere marchi, tecnologie di processo o di prodotto, processi e strutture produttive, conoscenze relative ai processi e ai modelli di business. A fronte di queste concessioni il licenziatario si impegna ad attuare azioni di sviluppo nel mercato interno e a pagare al licenziante dei compensi ( royalties ) legati ai risultati ottenuti.

Nella prospettiva del licenziante, questa tipologia di accordi strategici comporta alcuni vantaggi rilevanti. In primo luogo favorisce lo sviluppo della sua presenza in aree geografiche estere senza necessità di effettuare investimenti consistenti; il secondo aspetto rilevante riguarda la possibilità per il licenziante di diffondere il proprio prodotto, marchio o la propria tecnologia in maniera molto estesa e rapida, raggiungendo di conseguenza una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti, ed intensificando in tal modo le conoscenze del contesto competitivo e delle competenze del licenziatario, queste ultime necessarie per delineare le successive fasi dello sviluppo internazionale; il terzo ed ultimo vantaggio, con particolare riguardo ai paesi dove vigono consistenti restrizioni alle esportazioni, riguarda la possibilità da parte del licenziante di beneficiare delle opportunità offerte dal mercato locale. In controbattuta a tali vantaggi vi sono però dei rischi cui l'impresa può andare in contro nel concedere ad altri soggetti la licenza di utilizzo economico dei suoi prodotti o asset: il rischio più immediato riguarda la perdita di controllo sulla strategia di marketing adottata nel Paese estero, gestita dal licenziatario, problema che può essere ovviato inserendo nel contratto di licensing dei vincoli che limitano l'autonomia operativa del licenziatario; a questo rischio si aggiunge poi la possibilità che il licenziatario si trasformi in un secondo momento in concorrente diretto dell'impresa licenziante, dato che l'accordo posto in essere consente al primo di sviluppare una significativa posizione competitiva e di maturare nuove competenze, andando così a minacciare la posizione del secondo.

Gli elementi che rendono un contratto di licensing efficace, secondo la prassi manageriale, sono riconducibili: 1)alla qualità contrattuale, in termini di precisione del contenuto ( cosa viene concesso in licenza) e in termini di

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equilibrio tra vantaggi e impegni tra i partner coinvolti, 2) alla valutazione della solidità aziendale del licenziatario da parte del licenziante, 3) alla valutazione dell'orizzonte temporale dell'accordo e della relativa esclusiva, posta in essere dal licenziatario nei confronti di colui che concede la licenza.

Il franchising

Il franchising è uno strumento efficace per espandere in maniera abbastanza rapida e capillare una rete di distribuzione al dettaglio nei Paesi esteri. Gli operatori locali si "autoselezionano" in relazione alle competenze di cui sanno di poter disporre , e alla diretta percezione del potenziale di mercato in cui operano, consentendo in tal modo all'impresa produttrice di superare il problema di pianificare dall'alto lo sviluppo della rete distributiva internazionale. I vantaggi derivanti da tali accordi sono numerosi e riguardano: 1) la possibilità di penetrare nei mercati esteri in tempi relativamente brevi e con un limitatissimo impegno finanziario, 2) la diffusione internazionale del marchio, 3) la possibilità di stabilire linee di comportamento strategiche e talvolta operative, comuni per tutta la rete distributiva, 4) la possibilità di aumentare notevolmente i volumi produttivi , senza problemi di assorbimento dell'offerta da parte dei distributori e anzi, in taluni casi stimolati proprio da questi. In ambito internazionale vi sono due ulteriori benefici legati all'utilizzo del franchising ovvero la possibilità di penetrare in mercati geograficamente meno noti e nei quali sarebbe troppo complesso o rischioso operare con strutture di proprietà, e la possibilità che i franchisee rappresentino ulteriori punti di distribuzione nei vari mercati stranieri, dal momento che dispongono di una conoscenza più diretta delle caratteristiche del contesto geografico in cui operano. Nel franchising internazionale divengono particolarmente complessi due problemi, comunque rilevanti anche in ambito nazionale, ovvero la gestione dei flussi di prodotti dal franchisor ai franchisee e l'organizzazione della rete di franchisee nella prospettiva di garantire uniformità di struttura e di comportamento nei vari paesi in cui l'impresa si trova ad operare. Il primo problema rimanda alla necessità di organizzare un'efficace ed efficiente rete logistica internazionale individuando i luoghi di produzione, stoccaggio e

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distribuzione con criteri di funzionalità rispetto alle aree in cui i franchisee sono maggiormente diffusi. Il secondo problema invece mostra tre alternative: il franchise broker, soggetto indipendente che individua e seleziona potenziali franchisee offrendo talvolta anche servizi di supporto agli stessi; l'area developer, che si configura invece come una componente della struttura organizzativa del franchisor, creata anche essa per sviluppare una rete di franchisee in una determinata area geografica; il master franchisee, in ultimo , è una struttura aziendale , operante in un Paese estero, cui viene affidato il compito di agire da filtro attivo tra l'impresa franchisor e i vari franchisee affiliati nel suo paese, coordinando e gestendo le relazioni tra i sue operatori.

Gli altri accordi contrattuali tra imprese di Paesi diversi

Vi sono atre tipologie di accordi frequentemente utilizzati a livello internazionale.

 Il contratto di produzione, secondo cui l'impresa affida ad un produttore collocato in un Paese estero il compito di realizzare una determinata produzione, che può riguardare l'intero processo produttivo o solo la fase finale di assemblaggio, destinata alla vendita principalmente nel mercato geografico; il controllo delle attività di marketing e di distribuzione rimane comunque in capo all'impresa. Il vantaggio principale per l'impresa che affida la produzione è quello di favorire un avvicinamento graduale ad un Paese le cui condizioni di mercato presentano una significativa incertezza, senza sostenere rilevanti investimenti materiali. Tale vantaggio assume particolare rilevanza quando il Paese target è tra quelli economicamente meno avanzati.

 Il contratto di gestione, viene stipulato tra un'impresa internazionale ed un investitore locale in un determinato Paese dove la prima ha interesse ad operare, e prevede che l'impresa gestisca un'attività produttiva costituita e finanziata dall'investitore locale e che riceva una remunerazione proporzionale ai proventi che essa produce. Questo contratto di gestione consente all'impresa di poter utilizzare le proprie competenze produttive, organizzative e commerciali, nonchè i fattori del proprio vantaggio competitivo (brevetti, marchi etc.) in un nuovo

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mercato geografico, senza dover disporre di una propria struttura produttiva così da evitare gli investimenti e le problematiche organizzative e amministrative ad essa connesse. Una fattispecie particolare dei contratti di gestione è il Turnkey Contract, secondo cui un'impresa internazionale costituisce uno stabilimento produttivo in un certo paese estero, predispone degli impianti, istituisce il personale tecnico ed assume la gestione per un periodo di tempo iniziale, tutto questo per conto di un soggetto (spesso pubblico) di tale Paese. Anche quest'ultimo strumento è particolarmente utilizzato in Paesi economicamente meno avanzati;in tal caso il Turnkey Contract vede spesso il coinvolgimento delle istituzioni finanziarie istituzionali nell'ambito dei loro programmi di sostegno finanziario alle economie dei Paesi in via di sviluppo

 Le alleanze commerciali, prevedono che imprese di paesi diversi operanti nello stesso business determinino un certo grado di integrazione delle rispettive offerte realizzate per il mercato nei rispettivi Pesi di origine; tale tipo di accordi è molto frequente nei mercati in cui una rilevante parte della domanda è di tipo globale, nel senso che può essere soddisfatta solo da un'offerta strutturata commercialmente a livello internazionale. Un esempio tipico è rappresentato dal mercato del trasporto aereo passeggeri internazionale, dove le principali compagnie aeree del mondo si presentano come network. Le alleanze commerciali possono essere costituite anche tra imprese appartenenti a business diversi, purchè posizionate in modo simile, con l'obiettivo di integrare l'offerta per rendere più completi i rispettivi prodotti/servizi, di rafforzare il posizionamento del marchio e l'immagine.

Le joint venture

Le joint venture rappresentano la forma più avanzata di accordi strategici dal punto di vista dell'impegno finanziario, strategico e organizzativo. Si tratta di uno strumento non solo utilizzato nell'ambito dell'internazionalizzazione, ma è in questa situazione particolare che risulta rilevante trattare il caso di joint venture che prevedono la costituzione di una nuova società attraverso gli apporti dei suoi promotori. Una joint venture internazionale è una nuova società costituita da due

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o più operatori di diversa nazionalità per la realizzazione di attività chiaramente precisate e di interesse comune; una volta realizzate tali attività o venute meno determinate condizioni di interesse comune, la joint venture viene sciolta o trasformata, attraverso l'acquisizione totale della proprietà da parte di uno dei partner. La nuova società viene costituita attraverso l'apporto da parte dei partner di risorse finanziarie, materiali e immateriali, e con un orizzonte temporale abbastanza preciso. Vi sono due modelli attraverso i quali è possibile creare una joint venture per accedere ad un nuovo mercato estero. Il primo modello prevede che l'impresa entrante costituisca con una o più imprese locali nel Paese target una nuova struttura aziendale la cui missione è lo sviluppo commerciale di determinati suoi prodotti nel mercato di tale Paese; in tal caso la prima impresa fornisce alla j.v. capacità produttiva e competenze di prodotto mentre la seconda garantisce alla nuova società la conoscenza del mercato locale e la disponibilità della rete distributiva. Il secondo modello deriva invece da due o più imprese di Paesi diversi interessate ad unire le forze in una certa area di business, al fine di entrare in un nuovo mercato estero con dimensione maggiore e quindi con opportunità competitive migliori di quelle che potrebbero avere singolarmente; la nuova società viene costituita attraverso l'apporto da parte di ciascun partner del proprio ramo d'azienda, consentendo in tal modo alla j.v. di poter avviare le proprie attività disponendo già di una certa quota di mercato e di una determinata capacità produttiva. L'integrazione dei due rami aziendali comporta normalmente anche una razionalizzazione della struttura organizzativa delle partner, con la possibilità di beneficiare di economie di scala e di estensione e di migliorare l'efficienza produttiva. La Joint venture presenta nell'ambito dell'internazionalizzazione una serie di vantaggi:

 consente all'impresa di ridurre l'investimento finanziario e la complessità organizzativa altrimenti richiesti dall'investimento diretto

 determina una separazione netta della posizione competitiva nel mercato estero dove opera la joint venture da quella che l'impresa ha negli altri ambiti ove è presente direttamente

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 consente all'impresa di entrate in un mercato estero con una struttura dotata di maggiori risorse e competenze di quelle che avrebbe avuto operando da sola

 determina lo sviluppo di una struttura aziendale, la stessa joint venture, la cui evoluzione potrebbe generare nuove opportunità di sviluppo competitivo per le imprese che ne hanno il controllo

 nel caso in cui le imprese locali abbiano una partecipazione significativa nel capitale della j.v., quest'ultima viene considerata in maniera favorevole dal governo locale, che può attribuire condizioni di favore rispetto ad altri operatori. L'evidenza empirica sull'esperienza delle joint venture internazionali, dimostra che esse non riescono con grande frequenza a realizzare gli obiettivi per cui sono costituite. In ogni caso le determinanti del successo di questo tipo di accordi sono note e riguardano in primis la compatibilità dei partner, con particolare riguardo agli obiettivi che essi vogliono raggiungere, all'entità degli investimenti, all' orizzonte temporale per la realizzazione degli obiettivi, alle sinergie realizzabile attraverso il reciproco apporto di risorse e in ultimo alla cultura aziendale e allo stile di gestione. Un'altra questione critica per il successo di una joint venture riguarda la struttura di governo della stessa, con particolare riferimento all'organizzazione dei rapporti tra la nuova società e i partner, ai criteri di attribuzione delle posizioni di vertice e alle modalità di superamento delle divergenze tra i rappresentati dei partner negli organi statutari della joint venture; discriminante essenziale a riguardo risulta essere l' omogeneità delle quote di partecipazione delle imprese controllanti. E' rilevante il grado di autonomia riconosciuto alla j.v. e le modalità attraverso cui le parent companies esercitano il controllo strategico sul suo operato. In ambito internazionale, le problematiche connesse al governo di tali alleanze possono essere acuite da aspetti di interesse nazionale e quindi dalle pressioni esercitate da soggetti terzi come ad esempio i governi dei Paesi coinvolti. Vi è poi un terzo aspetto che incide sul successo della j.v. , ovvero la qualità delle procedure operative attraverso cui questa beneficia concretamente dei vantaggi potenziali derivanti

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dalla sua appartenenza a determinate parent companies , e viceversa attraverso cui distribuisce a queste ultime il valore creato attraverso la sua attività