L'analisi SWAT

In contesti di mercato turbolenti e in continuo mutamento come quelli odierni, risulta di essenziale importanza per le aziende ricercare sempre nuove opportunità e metodi innovativi per acquisire vantaggio competitivo. I periodi caratterizzati da forte crisi economico-finanziaria come quello che stiamo ormai da diversi anni vivendo rappresentano la fine di un’era e l’inizio di un nuovo corso in cui le strategie competitive e i fattori chiave che le caratterizzano devono essere necessariamente rivisti e modificati dagli attori del mercato, al fine di adeguarsi alle “nuove” esigenze espresse dalla domanda. In questo senso una accurata analisi SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Treath) è lo strumento ideale per un’azienda che vuole contrastare i mutamenti e le difficoltà crescenti nell’ambiente di riferimento e cercare di sfruttare i propri punti di forza per consolidarsi ed essere in grado di cogliere le opportunità che le si presentano; è vero infatti, a parere di chi scrive, che sebbene i periodi di crisi e le poche possibilità di investimento ad essi collegate sembrerebbero limitare la possibilità per le imprese di ottenere vantaggi competitivi, soprattutto in mercati non più ricettivi come quelli odierni, è altrettanto vero che tali fenomeni possono fornire spunti e consistenti possibilità di creazione di posizioni privilegiate rispetto ai competitors per quelle imprese che prima delle altre riescono a rispondere in maniera adeguata a questi impulsi.

Il modello mira anche a stabilire l'analisi relativa alle prospettive future e ai possibili sentieri di sviluppo percorribili dall'azienda.

Partendo dalla valutazione dei punti di forza, come già ampiamente discusso nell'analisi relativa alla formula imprenditoriale, ciò che contraddistingue in

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primis l'azienda è la forte vocazione innovativa nella ricerca di nuove soluzioni nell'uso dei materiali e nello sviluppo di idee di design all'avanguardia. Il principale punto di forza è proprio rappresentato dal proporre sempre qualcosa di diverso da quello che offre il mercato, di estremamente originale, soprattutto per quanto riguarda l'uso dei materiali come il titanio , il carbonio, e le atre leghe higt-tech. LOCMAN occupa una nicchia di mercato non presidiata da altri competitor questo consente all'azienda di non dover affrontare le problematiche relative al gioco competitivo nel segmento di riferimento. E riesce ad offrire prodotti, esteticamente ricercati, innovativi nell' uso dei materiali, e performanti, con un' elevata qualità e soprattutto ad un prezzo accessibile ed in linea con le esigenze del proprio target di riferimento. Tra i punti di forza si annoverano poi le numerose collaborazioni che l'azienda ha saputo instaurare nel tempo con i diversi interlocutori sociali, e con molte note realtà industriali e istituzionali, che hanno riconosciuto l'impegno e la determinazione di LOCMAN nel portare avanti i propri obiettivi e la Mission aziendale; ed in ultimo, ma non meno importante, il Made in Italy che è da sempre, soprattutto sui mercati esteri, sinonimo di stile, garanzia e qualità. Il filo conduttore che unisce queste variabili di successo è sicuramente rappresentato dalla lungimiranza e dalle abilità imprenditoriali di Mantovani e dei suoi più stretti collaboratori, che hanno saputo cogliere le opportunità del mercato, gestendo adeguatamente la notorietà iniziale, e riuscendo a trasformare LOCMAN in un marchio riconosciuto e con un preciso posizionamento67 .

A fronte di questi punti di forza, che devono essere mantenuti, valorizzati e adeguati alle evoluzioni del sistema competitivo, l'azienda deve concentrare la sua attenzione sulla gestione, per quanto possibile, dei punti di debolezza. Un primo grande limite per l'azienda, a mio personale parere, è dato dal fatto che si tratta di una piccola e media impresa, e in quanto tale, le risorse che può investire nello sviluppo di alcune attività, sono comunque limitate, soprattutto in relazione al settore in cui si trova ad operare, ad alto contenuto tecnologico e dominato da

67 _{Carcano L., Ceppi C., “L’alta orologeria in Italia: strategie competitive nei beni di prestigio”. EGEA}

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grandi gruppi industriali, e in relazione alla dimensione geografica che intende assumere attraverso strategie, che come abbiamo visto precedentemente, sono basate su un maggiore radicamento sui territori internazionali. L'azienda per quanto si stia muovendo verso un maggiore controllo sulle attività a monte e a valle della catena del valore, come ad esempio l'attività di ricerca e sviluppo condotta all'interno di S.I.O, lo sviluppo di alcune componenti dei meccanismi, o la compartecipazione, assieme a partner locali, nelle società di distribuzione sui mercati esteri strategici, si trova a dover dipendere comunque ancora da alcune categorie di stakeholder, in modo particolare da fornitori svizzeri e giapponesi, che hanno un forte potere contrattuale, e ciò riduce la flessibilità dell'azienda. Tra i punti di debolezza si annovera poi l'ancora relativa notorietà della marca, in un mercato, dove tradizione, prestigio e fama del marchio rappresentano un fattore critico di successo. Questo comporta ad esempio l'esigenza, soprattutto sui mercati internazionali, di affiancare il prodotto LOCMAN, ad altri marchi, e quindi focalizzare la distribuzione sui punti vendita multimarca a discapito dell'opportunità di offrire un maggiore servizio e una più completa esperienza all'interno dei flagship store.

L'analisi che guarda all' ambiente esterno di riferimento consente di individuare le minacce e le opportunità inflitte ed offerte dallo stesso. Con particolare riguardo al settore orologi, valutato dalla prospettiva della Maison dell'isola d'Elba, le principali minacce potrebbe derivare dalla concorrenza, dai fornitori e dai prodotti sostitutivi, nonchè dall' andamento dell'economia dei paesi esteri (oltre che dell' Italia) dove investe le sue risorse, e più in generale dalla discontinuità delle variabili politiche, sociali e legali, che avevano determinato la decisione di ingresso in quel paese, come le preferenze dei consumatori o un rincaro dei tassi di ingresso. Partendo dalla concorrenza,come abbiamo già detto LOCMAN è posizionata in un particolare segmento dell'orologeria a se stante, dove non vi sono concorrenti diretti. A conferma di ciò, se prendiamo ad esempio la classificazione dei modelli di business dell'orologeria proposti nel capitolo sei, possiamo dire che LOCMAN non rientra in nessuno di questi modelli. La minaccia in tal senso può essere rappresentata dall'ingresso di un competitor nel

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segmento in cui opera LOCMAN, che porterebbe l'azienda a dover affrontare nuove sfide; visto sotto un'ottica più ampia questo fenomeno potrebbe simultaneamente rappresentare per l'azienda un'opportunità per il miglioramento continuo dei propri prodotti e delle proprie attività. Anche una variazione delle condizioni contrattuali con i fornitori, soprattutto di meccanismi, che hanno ampi poteri contrattuali, a fronte soprattutto dello scarso potere negoziale di una piccola e media impresa, potrebbero rappresentare una minaccia per la LOCMAN. Come abbiamo avuto modo di trattare nel capitolo sei, la principale minaccia, per l'intero settore dell'orologeria, è attualmente rappresentata dall'avvento dello smartwatch. Alcuni operatori del settore mostrano un certo disinteresse sulla questione del potenziale impatto che questa nuova categoria di prodotti potrebbe avere nel mondo degli orologi in quanto sostengono che siano prodotti diversi, con dinamiche di consumo e target di pubblico difficilmente equiparabili. Per altri potrebbe essere invece il caso del più grande terremoto nell'industria degli orologi dai tempi della rivoluzione del quarzo e dei display Led e Lcd, cambiando la geografia del settore, con impatti più elevati sui produttori, soprattutto giapponesi, di fascia medio-bassa e sui costruttori di modelli economici non meccanici quando i prezzi degli smartwatch crolleranno sotto i 100-120 dollari e soprattutto quando si consoliderà l'ecosistema per l'elettronica da polso, con tante app utili come quelle per i pagamenti elettronici e la salute. Da quanto emerge quindi dall'analisi svolta da Assorologi, il segmento di mercato che potrebbe essere maggiormente colpito è rappresentato dai prodotti posizionati nelle fasce medio-basse ed economiche che adottano strategie diverse da LOCMAN. Lo smartwatch rappresenta comunque un' insidia per tutto il mercato perchè si tratta di un vero e proprio prodotto sostitutivo, che oltre a segnare lo scorrere del tempo, offre contemporaneamente una serie di funzioni in più che possono rivoluzionare la abitudini dell'uomo.

Le opportunità che potrebbe sfruttare la Casa di orologi italiana riguardano principalmente i trend positivi segnati dal mercato negli ultimi anni in modo particolare nei paesi emergenti, e la possibilità di incrementare i business posseduti nel portafoglio dell'azienda. Con riferimento alla crescita dei mercati

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LOCMAN sta cercando di mettersi al passo con le tendenze a livello di Paese e potrebbe proprio cogliere le opportunità offerte dall' attrattività dei mercati più dinamici. L'Asia ha fornito di gran lunga il maggior contributo alla crescita delle esportazioni di orologi negli ultimi quindici anni. Complessivamente i Paesi asiatici hanno inciso per circa il 70% sulla crescita delle esportazioni nel periodo 2000–2012 (con riferimento particolare alla produzione elvetica). I più importanti impulsi alla crescita sono arrivati da Hong Kong e dalla Cina, che insieme hanno generato oltre il 40% del rialzo. Ma anche Singapore, gli Emirati Arabi Uniti , la Corea del Sud, Taiwan, l'Arabia Saudita e il Giappone sono tra i 15 paesi ad aver fornito i maggiori contributi alla crescita, anche se negli ultimissimi mesi si è assistito ad un rallentamento dell'economia dei due paesi che rappresentano i colossi delle importazioni. Altro punto a favore potrebbe essere dettato inoltre dall'apprezzamento del franco svizzero che sta minacciando le esportazioni elvetiche. Altre opportunità potrebbero essere generate dalla valorizzazione degli altri prodotti detenuti nel portafoglio LOCMAN soprattutto, l'occhialeria, che rappresenta per LOCMAN un business in crescita dato che la qualitativamente ricca e rinnovata linea di prodotti da sole e da vista ha iniziato a generare una crescente domanda e l’andamento positivo delle vendite è confermato anche dai dati relativi all'ultimo esercizio; e la pelletteria, che la Maison elbana sta recentemente cominciando a proporre ai partner commerciali. Entrambe le licenze, quella della produzione di occhiali e quella della pelletteria sono da considerarsi determinanti, in quanto consentono la diversificazione di linee di prodotti da affiancare a quella degli orologi, e ciò nella direzione strategica “monomarchio-multiprodotto”, che da sempre LOCMAN ha cercato di sviluppare, acquisendo benefici economici sia diretti (a fronte del riconoscimento di royalties), che indiretti, attraverso l' “estensione” ed il consolidamento del brand LOCMAN, già a partire dall’esercizio 2008 e maggiormente negli esercizi a venire.

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CONCLUSIONI

L’espansione dei mercati rappresenta una delle principali modalità di sviluppo dell’impresa moderna. La globalizzazione dei sistemi economici e la crescente integrazione politica, sociale e culturale, hanno reso la dimensione internazionale del business una condizione decisiva nella dinamica competitiva dell’impresa, pur rappresentando, al tempo stesso, un fattore di vincolo e di opportunità.

Appare naturale che l’opzione dell’espansione estera coinvolga tutte le classi d’impresa, anche quelle che sembrerebbero essere votate ad uno scenario competitivo esclusivamente locale, ovvero le imprese di piccole e medie dimensioni; la liberalizzazione dei settori e l'apertura dei mercati geografici al commercio internazionale, hanno avuto infatti come naturale conseguenza l'intensificarsi della concorrenza nei singoli Paesi. Con poche eccezioni, in tutti i principali comparti nel manifatturiero, come nei servizi, le imprese locali si trovano a competere con aziende di matrice straniera, spesso direttamente insediate nel Paese. Se da un lato quindi anche le PMI vedono progressivamente intensificarsi l’esposizione del proprio mercato alla concorrenza estera, è altrettanto vero che, anche esse hanno la possibilità di riorganizzare a livello internazionale la propria catena del valore, sfruttando in nuovi contesti geografici i propri fattori di vantaggio competitivo.

E' necessario precisare però che, sebbene la dimensione aziendale non rappresenti una condizione necessaria per la presenza estera, rimanga certamente un fattore determinante del modo in cui tale presenza è attuata , delle alternative strategiche, delle soluzione organizzative adottate e in qualche misura, delle performance potenziali; per questo motivo l'approccio strategico ai mercati internazionali delle PMI non può essere assimilato in tutto e per tutto a quello delle aziende più grandi ed è risultato quindi meritevole, ai fini di questo elaborato, di un approfondimento a parte.

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Al fine di sostenere, di avvalorare, e di trovare un riscontro pratico su ciò che è emerso negli studi di stampo manageriale, si è cercato di affrontare il tema sotto il punto di vista empirico attraverso l'analisi del caso LOCMAN.

L'azienda, con sede all'Isola d'Elba, opera in una particolare nicchia di mercato, all'interno del settore dell'orologeria dominato dai produttori elvetici, leader incontrastati nell'alta orologeria, ed asiatici, che producono invece segnatempo di fascia economica, offrendo un prodotto originale attraverso la ricerca di nuove soluzioni nell'uso dei materiali e nello sviluppo di idee di design all'avanguardia. Ciò che risulta dall'analisi condotta sulla strategia adottata dall'azienda nei mercati internazionali, conferma le tendenze esposte all'interno dell'esamina di stampo dottrinale.

L'azienda nasce "internazionale" (o meglio sovranazionale) come fornitrice di cinturini e di soluzioni di design per gli operatori svizzeri. L'internazionalizzazione fa quindi parte del DNA di LOCMAN e ciò dipende in gran misura dal contesto competitivo di riferimento, che rappresenta uno dei principali fattori di spinta verso i mercati esteri; per chi produce orologi e per chi opera nel settore dell'orologeria, l'internazionalizzazione è una via obbligata. Ciò su cui ci siamo concentrati, però, è il percorso che l'impresa ha intrapreso quando ha cominciato ad operare offrendo sul mercato segnatempo con il proprio marchio. L'azienda si è trovata ad assumere una conformazione internazionale molto rapidamente; l'avvio del processo non è stato frutto di analisi e studi di fattibilità e nemmeno di una scelta; si è trattato piuttosto di una serie di eventi molto casuali. Il fatto di trovarsi ad operare improvvisamente in realtà ben diverse da quella nazionale, in una fase del ciclo di vita non troppo avanzata, ha inevitabilmente influenzato le modalità di presenza, le più semplici fondate sull'esportazione, e le performance ottenute.

LOCMAN tende a privilegiare ancora i Paesi geograficamente o culturalmente più vicini a quello d'origine, come l'Europa e per certi versi anche gli Usa, ma con nuove prospettive di sviluppo nei mercati emergenti; l'azienda cerca di

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lanciare una proposta chiara ai mercati esteri, offrendo collezioni ristrette e focalizzandosi attualmente sul solo core business. Circa le attività internazionalizzate, come rilevato al livello generale, anche LOCMAN si orienta sui mercati internazionali rispetto alle attività di approvvigionamento e di vendita; in particolare per quanto riguarda l'internazionalizzazione sui mercati di sbocco anche per LOCMAN la forma più diffusa è stata per diversi anni l'esportazione ma l'azienda sta avviando un nuovo percorso fondato sugli accordi strategici con partner locali anche attraverso la creazione di società controllate all'estero (di distribuzione), per avere un migliore presidio dei mercati; non a caso infatti, come rilevato al livello generale, anche in LOCMAN le principali difficoltà riscontrate sono riconducibili all'estrema difficoltà nel trovare dei partner affidabili sul territorio, oltre agli sforzi di marketing e comunicazione, legati alle dimensioni dei territori in cui vuole penetrare.

A proposito di performance, la crisi vissuta dall'azienda a partire dal 2008, viene collocata all'interno delle condizioni generali di contesto caratterizzate da una forte recessione dei mercati economici e finanziari, che ha rallentato i consumi soprattutto all'estero. Le difficoltà riscontrate sui mercati internazionali, con una forte contrazione del fatturato sia nei mercati europei, sia nei mercati extraeuropei, hanno inciso in modo significativo sulla redditività aziendale. Proprio per questo motivo LOCMAN ha deciso di ripartire dai mercati nazionali, per rafforzare la propria posizione competitiva ed economico- finanziaria, per poi riavviare il percorso di espansione estera. Per non commettere più errori LOCMAN si propone oggi di operare razionalmente, pianificando attentamente l'attività sui mercati internazionali e valutando al meglio la modalità con cui ci si radica sul territorio; e in tutto ciò è la volontà imprenditoriale che traina il processo, all'interno di un disegno strategico ben definito, che guida l'evoluzione dell'impresa.

A fronte di quanto emerso dalla disamina sul caso è possibile quindi confermare, anche dal punto di vista pratico, le tendenze riscontrate negli studi di stampo dottrinale.

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La globalizzazione dei mercati e della produzione ha stimolato l'espansione estera anche delle imprese di dimensione modesta avendo favorito in particolare lo sviluppo su aree geografiche sempre più estese, delle nicchie di mercato dove solitamente le piccole e medie imprese focalizzano la loro posizione competitiva. La proiezione dell'impresa minore al di fuori del proprio contesto geografico di origine è determinata dalla composizione di alcuni fattori di spinta tra cui vi sono:

 L'ambiente competitivo: comprende i diversi aspetti che caratterizzano la struttura del settore come il grado di apertura internazionale del mercato, il tasso di crescita del mercato nazionale e del mercato estero, l'intensità della concorrenza. La ricerca di mercati più interessanti, in termini di dimensione e dinamicità, costituisce sicuramente una delle motivazioni principali che spingono le PMI ad internazionalizzarsi;

 Il patrimonio genetico: composto dalla spinta imprenditoriale, dalle risorse tangibili e intangibili disponibili e dal sistema di relazioni che l'impresa è in grado di attivare al suo interno e con gli attori esterni;

 Il progetto strategico: articolato nella visione che guida l'evoluzione dell'impresa, nella conseguente strategia competitiva e di crescita, e nel modello organizzativo attraverso cui sono attuate le strategie e sono sviluppate le risorse distintive. La maggior parte delle piccole e medie imprese si mostra consapevole dell'importanza di un'adeguata pianificazione delle operazioni estere; nonostante vi sia tale consapevolezza però solo una parte limitata di imprese minori riesce effettivamente ad attuare quelle attività di pianificazione che dichiara di ritenere importanti, con la conseguenza di una limitata conoscenza delle problematiche presenti e potenziali.

Non esiste una fase del ciclo evolutivo in cui è più comune che l'impresa avvii il processo di espansione geografica; vi sono imprese che entrano in un mercato straniero dopo un lunghissimo periodo di attività nel proprio contesto nazionale, altre imprese, che invece nascono per essere internazionali; è bene però sottolineare come la fase in cui tale attivazione avviene influenza il tipo di

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presenza estera che la piccola impresa tende ad assumere. L' impresa di piccole e medie dimensioni tende, come riscontrato anche in LOCMAN, a privilegiare ancora i Paesi geograficamente e culturalmente più vicini a quello d'origine anche se le ricerche più recenti dimostrano l'assunzione di un approccio fin da subito globale, che porta le PMI a prediligere, non le aree più vicine, ma quelle dove vi sono i mercati più strategici per il proprio prodotto come il mercato del nord e del sud America, l' India e la Cina. Il grado di diversificazione rappresenta un segnale importante della maturazione strategica e organizzativa raggiunta dell'impresa a livello internazionale. Nelle fasi iniziali del processo di espansione estera, le imprese minori rimangono normalmente ancorate alla propria area di business originaria, evitando di diversificare la propria offerta. La modalità di presenza all'estero più diffusa tra le piccole e medie imprese consiste nell'avere relazioni con fornitori esteri. Per quanto riguarda invece l'internazionalizzazione sui mercati di sbocco la forma più diffusa è rappresentata dalle esportazioni anche se un numero sempre più consistente di PMI fa ricorso agli accordi strategici, anche con partner non nazionali, o addirittura alla creazione di società controllate all'estero. Ciò che emerge rispetto agli ostacoli che le PMI incontrano nel loro processo, è che l'esperienza maturata sui mercati stranieri, favorisce il rafforzamento delle imprese minori e migliora la loro percezione dei possibili ostacoli. Una volta superati tali ostacoli le imprese minori che pongono in essere una strategia di internazionalizzazione si trovano a dover affrontare comunque alcuni rischi operativi, legati essenzialmente alla necessità di adeguamento delle caratteristiche del prodotto/servizio ai gusti del mercato di riferimento, alla necessità di individuare il canale distributivo più efficace, agli investimenti in termini di comunicazione e pubblicità e alla necessità di presidiare il mercato con risorse umane di fiducia che "sposino" la cultura e la mission dell'azienda. Infine , anche nel caso LOCMAN, sono state riscontrate le diverse modalità con cui si manifesta all'interno delle imprese minori il processo di espansione