L E PROBLEMATICHE DELLA GESTIONE

persone dall’esterno; 6.1.6 Alla ricerca dell’efficienza; 6.2.1 Le politiche di marketing;

6.2.2 Le ricerche sul pubblico; 6.2.3 L’importanza del pubblico; 6.2.4 Le politiche di prezzo e gli abbonamenti; 6.2.5 Il conflitto con i principi del marketing; 6.3.1 Il manager della cultura; 6.3.2 Il confronto con gli altri manager; 6.3.3 L’esperienza nel campo artistico; 6.3.4 Il regista: un manager?; 6.3.5 Equilibrare aspetti artistici e manageriali.

6.1.1 Le problematiche della gestione

Questo capitolo si sofferma in particolare sulle operazioni di gestione, ossia su

“quell’insieme di attività direttamente rivolte alla produzione e al consumo. […] Alle operazioni di gestione si collega in via immediata il formarsi di gran parte delle quantità economiche (costi, ricavi, entrate ed uscite di mezzi monetari, debiti, crediti, ecc.) che compongono il reddito di esercizio e il capitale di funzionamento dell’azienda.”¹ La classificazione delle operazioni di gestione porta a distinguere:²

• La gestione caratteristica.

• La gestione patrimoniale.

• La gestione finanziaria.

• La gestione dei tributi.

La gestione caratteristica raccoglie le operazioni di gestione che identificano la funzione tipica di ciascuna azienda. È la gestione su cui ci concentreremo maggiormente. Per un teatro di produzione, l'attività tipica è in prima approssimazione la produzione e

1 AIROLDI G., BRUNETTI G., CODA V., (op. cit.), pag. 135.

2 DUBINI, (op. cit.).

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l’organizzazione di spettacoli, da offrire nella propria e in altre sedi all’interno di un cartellone definito con oltre un anno di anticipo rispetto all’inizio della stagione. Tale attività richiede che siano svolti diversi processi, distinti ma fortemente coordinati fra loro, che riguardano:³

• La programmazione del cartellone, ossia l’individuazione degli spettacoli, la loro sequenza e durata, il coordinamento con i registi e le diverse compagnie.

• La produzione dei singoli spettacoli, che richiede l’individuazione degli attori, del personale di supporto (responsabile della scenografia, delle luci e delle musiche, dei costumi, ecc.), il sostenimento di prove per un periodo prefissato e così via; questo processo di produzione si conclude con la rappresentazione dal vivo per un numero stabilito di recite.

• La comunicazione, la promozione e la vendita di biglietti comprendono una serie di operazioni finalizzate a sollecitare i potenziali clienti ad acquistare un abbonamento per la stagione teatrale o un biglietto per un singolo spettacolo. Rientrano nel processo di comunicazione le attività di ufficio stampa, la predisposizione di materiale promozionale e pubblicitario, la definizione di pacchetti di spettacoli e dei prezzi relativi. L’attività di vendita comprende la gestione del servizio prenotazioni (telefoniche, via Internet, presso la biglietteria del teatro) e il servizio informazione al cliente presso la biglietteria.

La gestione patrimoniale consiste nell’impiego di mezzi monetari che, temporaneamente o stabilmente, l’azienda ritenga di non dover utilizzare per la gestione caratteristica. Le aziende teatrali generalmente non hanno le risorse addizionali necessarie per dedicarsi alla gestione patrimoniale; tutte le risorse sono solitamente occupate dalla gestione caratteristica.

La gestione finanziaria comprende le operazioni relative all’acquisizione, al rimborso e alla remunerazione dei debiti di finanziamento negoziati per coprire il fabbisogno finanziario aziendale. Essa origina oneri finanziari, che possono avere un’elevata incidenza sul reddito dell’azienda; in presenza di incertezza nei tempi di erogazione dei

3 DUBINI, (op. cit.).

finanziamenti pubblici, molti teatri di produzione per esempio tendono a indebitarsi a breve termine presso le banche per coprire il fabbisogno finanziario. Nei teatri di produzione milanesi, per esempio, l’incidenza degli oneri finanziari oscilla intorno al 5% del fatturato; anche se la percentuale è relativamente contenuta, tale ammontare è sufficiente a limitare in modo significativo la capacità dell’azienda di generare reddito netto.⁴ Già negli anni Settanta lo Stabile di Ivo Chiesa era messo in affanno finanziariamente dai ritardi nell’erogazione dei contributi pubblici, che costringevano il teatro a ricorrere a costosissime anticipazioni bancarie.⁵

Infine, la gestione dei tributi comprende le operazioni che si riferiscono all’accertamento e al pagamento di tributi diretti o indiretti di varia natura, pagati dall’azienda o esatti dall’azienda ai propri clienti e trasferiti agli organi di competenza.

Defunta l’imposta sullo spettacolo, restano le imposte calcolate sui redditi. Lo svolgimento delle attività, che rientrano nella gestione dei tributi, è time consuming per la complessità delle procedure di accertamento e risulta particolarmente oneroso per le aziende di piccole dimensioni.⁶

Ritornando alla gestione caratteristica, nel processo di produzione le aziende teatrali debbono affrontare svariati fattori di rischio, consistenti nella lunghezza e onerosità del ciclo produttivo, nell’impossibilità di testare in anticipo il gradimento di un nuovo titolo, nell’impossibilità di conservare il prodotto e nella scelta frequente di pianificazione di un ciclo di vita del servizio limitato. Se ne deduce che le aziende teatrali sperimentano un elevato rischio operativo, nel senso di eventualità di non appagare le attese della domanda e di non raggiungere adeguati risultati economici.⁷ Il processo teatrale si caratterizza per la prevalenza del fattore produttivo lavoro con connotazione marcatamente artistica, per la ridotta attitudine alla standardizzazione, per l’integrazione verticale generalmente elevata, per la sequenzialità e la tempistica

4 DUBINI, (op. cit.).

5 GIAMMUSSO, (op. cit.).

6 DUBINI, (op. cit.).

7 NOVA, (op. cit.).

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vincolante delle operazioni e così via. In sintesi, i numerosi fattori caratterizzanti l’azienda teatrale portano a prendere atto di una tendenziale rigidità.

Il processo di produzione, inoltre, è vincolato dalle caratteristiche strutturali in senso lato del teatro; si pensi alla dimensione e numerosità dei laboratori e delle sale di prova, alla logistica dei magazzini, alla flessibilità tecnologica e alla dimensione del palcoscenico (in termini di opzioni di sostituzione di scenografie in tempi brevi): tutti elementi di struttura, difficilmente modificabili in tempi brevi e con costi limitati, che rendono rigido l’assetto tecnico-produttivo. In altre parole, i margini di manovra per accelerare, rallentare, riconvertire, adattare il ciclo produttivo sono estremamente ridotti e, comunque, gli interventi in esame incidono in modo non transitorio sulla struttura produttiva e comportano il sostenimento di costi ingenti per investimenti e ristrutturazioni.⁸