4. LA NOSTRA RICERCA
5.2.2 A MALGAMA TRA DIVERSE CULTURE
Le organizzazioni teatrali e il mondo dello spettacolo in generale sono caratterizzati dall’elevata e determinante intensità del fattore umano e dall’alto contenuto di professionalità e di specializzazioni diverse. Come sostiene l’economista Michele Trimarchi48, tali caratteristiche sono presenti in modo predominante nell’aspetto produttivo più importante per questo tipo di progetti: quello del lavoro, dove intervengono apporti di tipo creativo (autori), artistico (realizzatori ed interpreti), tecnico ed organizzativo di pari importanza. Trimarchi precisa che tali apporti sono interdipendenti in quanto possiedono capacità ed informazioni necessarie l’una all’altra, pur agendo mediante l’utilizzo di forme di cooperazione e coordinamento articolate (lavoro in team). Le risorse umane costituiscono quindi un bene prezioso ed una materia prima di straordinaria potenzialità, anche se, come vedremo, di delicata e difficile gestione.49
La terza importante caratteristica dei progetti di spettacolo è, nella loro maggioranza, la presenza (o la ricerca) di obiettivi di tipo innovativo, contenuti non solo nelle componenti del processo creativo e nelle istanze e motivazioni degli artisti, ma anche nei fattori realizzativi e produttivi. Lo spettacolo è un prodotto elaborato e complesso, che agisce sull’intelligenza, sulle emozioni e sul vissuto dell’individuo, ed interviene
47 FERRANTE, ZAN (op. cit.).
48 Michele TRIMARCHI, Economia e cultura – Organizzazione e funzionamento delle istituzioni culturali, Franco Angeli, Milano, 1993.
49 ARGANO (op. cit.).
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inoltre con modalità che vanno dal propositivo al provocatorio, nel contesto della vita sociale e culturale, incidendo su stili, costumi, modi di pensare, tendenze, formazione, gusto critico ed estetico della persona. In questo senso è di frequente portatore di elementi nuovi. Tuttavia se la condivisione di tale aspetto da parte di tutte le forze impegnate nel progetto può costituire un fattore critico di successo, accade molto più spesso nella realtà che si verifichi una sorta di “incomprensione” tra le attività artistiche e quelle organizzative, creando delle variabili ingestibili e determinando in molti casi difficoltà operative soprattutto nelle fasi di pianificazione e di controllo, con particolare riguardo alla parte economico-finanziaria. In questo contesto è fondamentale la leadership del responsabile di progetto rispetto alla componente artistica, la sua capacità di gestione dell’elemento umano e come sia possibile operare con meccanismi e procedure che, pur senza alterare o sminuire i contenuti della parte artistica, consentono una valida azione della parte organizzativa.
La quarta caratteristica è data dal forte orientamento alla qualità del risultato finale come condizione di successo dell’evento, sebbene non sia possibile misurare la qualità di uno spettacolo in termini oggettivi. L’economista P. Leon afferma che la qualità artistica e culturale si ottiene solo in presenza di una alta qualità organizzativa, una condizione non sempre perfettamente osservata purtroppo.50
Altri aspetti singolari della dimensione progettuale dello spettacolo riguardano l’intangibilità ed indeterminatezza del cosiddetto “prodotto finale”, la difficoltà oggettiva cioè di pianificarne con estrema esattezza il risultato definitivo, ma soprattutto l’unicità, l’irripetibilità dell’evento in quanto tale. Con l’eccezione di ciò che è riprodotto (cinema, video, multimedialità), ogni spettacolo, anche se costituito dal medesimo testo o partitura musicale e dagli stessi artisti, è un episodio unico e differente, anche nel corso delle sue repliche. Si può aggiungere la presenza, nei progetti di spettacolo, di una evidente molteplicità di culture e di discipline, che è data non solo dai percorsi individuali delle persone che vi sono coinvolte (artisti, tecnici, organizzativi) ma anche dai diversi modi di operare e procedere all’interno del processo produttivo. Inoltre sul piano dei contenuti accade che sempre di più oggi la gestione di un progetto artistico debba fare i conti con la confusione, l’interazione, la
contaminazione tra diverse culture e linguaggi (espressivi, sociali, tecnici), con l’inderogabile obbligo di adeguare la capacità di apprendimento ed il comportamento organizzativo alle necessità della creazione e dell’evento. Si pensi ad esempio al movimento di musica rap quale espressione di protesta di alcuni strati della società urbana ed alle problematiche connesse al coinvolgimento di questi musicisti all’interno di forme organizzate di spettacolo oppure a tutte le potenzialità della tecnologia e multimedialità ed ai requisiti, anche di conoscenza, che il loro uso richiede.51
Questa molteplicità di culture favorisce la tensione fra la dimensione artistica e quella più strettamente economica, che vedremo nel prossimo paragrafo.52 Come già detto, i percorsi culturali e formativi delle persone che svolgono le attività artistica e amministrativa, entrambe vitali per lo sviluppo dei progetti di spettacolo, sono in genere molto diversi e hanno tempi di accumulazione e processi di consolidamento dissimili, con la conseguenza di linguaggi, procedure, meccanismi di trasferimento delle conoscenze e stili di leadership molto differenti e spesso antitetici. L’anima artistica incorpora valori estetici e intellettuali, basati su conoscenze tipicamente immateriali, mentre le persone coinvolte nelle funzioni prevalentemente economiche utilizzano linguaggi e procedure oggettive e quantitative, frutto di competenze maturate in aree del sapere con connotazione economica.53
Si può dire che la tensione tra staff amministrativo e professionisti sia, in realtà, un fenomeno comune a tutte le organizzazioni artistiche54, che riflette il conflitto tra obiettivi artistici ed organizzativi.55 Alcuni autori interpretano questa situazione come
50 ARGANO, (op. cit.).
51 ARGANO, (op. cit.).
52 DUBINI, (op. cit.).
53 Arja ROPO, Marja ERIKSSON, “Managing a Theatre Production: Conflict, Communication and Competence”, in FITZGIBBON M., KELLY A., (eds.), From Maestro to Manager: Critical Issues in Arts and Culture Management, Oak Tree Press, Dublin, 1997.
54 Paul J. DIMAGGIO, “Nonprofit Organizations in the Production and Distribution of Culture”, in POWELL, W. (ed.), The Nonprofit Sector: A Research Handbook, Yale University Press, New Haven, CT and London, 1987.
55 E. CHIAPELLO, Les modes de contrôle des organisation artistiques, (tesi di dottorando non pubblicata), Univ. Paris IX Dauphine, Paris.
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un caso particolare del più comune conflitto tra professionisti e dirigenti nelle organizzazioni professionali come le organizzazioni di ricerca, gli ospedali, le università e i servizi sociali.56 Anche se la letteratura organizzativa suggerisce molte cause per questo fenomeno, ben poche soluzioni sono state avanzate finora.57
Secondo Sergio Maifredi la soluzione per il teatro è data dalla comune esperienza di palcoscenico. “Il vantaggio del teatro è che la porta è una sola: bene o male tutti entrano dal palcoscenico. Il 70% e più di chi lavora in teatro ha avuto un’esperienza di palcoscenico (attori, registi, ecc.). Vi sono quindi delle regole condivise a livello internazionale su chi è il direttore di scena, il capo elettricista, ecc. I ruoli sono codificati. È come nell’esercito: guardi i gradi e se vedi due stellette vuol dire che si tratta di un tenente. Per l’organizzazione teatrale è un po’ la stessa cosa che per la regia (a volte serve tirare qualche urlo). La stagione teatrale è come una grande regia, in cui l’organizzatore teatrale racconta la sua visione di un teatro.”58
“Tutte le varie competenze concorrono per un unico scopo – dice Pina Rando -, portando proprio come ricchezza la diversità della propria formazione.” 59
Per Carlo Repetti lo spettacolo è proprio, per definizione, un mix di queste competenze ed il è luogo dove meglio si realizza un incontro tra conoscenze diverse. Per quanto riguarda la contaminazione tra linguaggi e culture, grazie alla “crescita culturale del pubblico, culture differenti e straniere possono convergere. Per fare un esempio, il pubblico di oggi accetta un attore straniero che recita nella sua lingua (40 anni fa non lo avrebbe fatto). Nella nostra tradizione abbiamo accolto i maggiori registi europei (Langhoff, Besson, Arias, ecc.), e lavorano con noi anche attori di altre culture. Questo, in definitiva, accresce la qualità del gruppo Teatro Stabile di Genova.”60
56 James THOMPSON, Organisations in Action, McGraw-Hill, New York, 1967 (tr. it. L’azione organizzativa, Isedi, Torino, 1988).
57 CASTANER, (op. cit.).
58 Intervista del 7 aprile 2003 a Sergio Maifredi, vicedirettore del Teatro della Tosse.
59 Intervista del 6 giugno 2003 a Pina Rando, direttore del Teatro dell’Archivolto.
60 Intervista del 30 aprile 2003 a Carlo Repetti, direttore del Teatro di Genova.