4. LA NOSTRA RICERCA
5.3.4 I RAPPORTI CON I FINANZIATORI PRIVATI
Le entrate provenienti da attori privati possono essere classificate in base alla natura del donatore (singoli cittadini, aziende di produzione), alla frequenza e ripetitività delle donazioni (contributi occasionali o ripetuti nel tempo), alla destinazione del contributo (attività specifiche o singole opere all’interno di una collezione, eventi, funzionamento complessivo dell’azienda), all’obiettivo dell’intervento (visibilità e immagine, coerenza con i propri obiettivi istituzionali, detraibilità fiscale, senso di appartenenza e interesse specifico verso l’attività culturale).148
Le risorse finanziarie di provenienza privata si caratterizzano per i seguenti elementi:
• Hanno modalità di raccolta dissimili rispetto a quelle di natura pubblica e richiedono lo sviluppo di competenze e di linguaggi ad hoc; le motivazioni degli sponsor sono inoltre molto articolate e si traducono in aspettative di coinvolgimento in termini di tempi e di grandezze economiche molto variabili.
• Prevedono spesso un riconoscimento esplicito del contributo, sotto forma di servizi o prodotti destinati specificamente agli sponsor, di condizioni privilegiate di accesso alla sede o alle esposizioni, oppure di citazione del contributo in specifiche comunicazioni pubbliche.
• Sono sensibili alla situazione economica complessiva, tendono cioè a contrarsi in periodi di recessione e ad aumentare nelle fasi di crescita.
• Sono crescenti nel tempo, ma tendono ad avere – nel nostro paese – un peso abbastanza modesto nell’economia dell’azienda o dell’iniziativa finanziata.
• Sono raccolte con relativa facilità su progetti specifici e con cadenza annuale, mentre ben più raramente si configurano come una partnership di ampio respiro con l’azienda culturale o come fondi senza una destinazione specifica.
La percentuale di sponsorship varia da istituzione a istituzione, in relazione alle priorità aziendali, al quadro normativo di riferimento, alle caratteristiche degli assetti istituzionali e alla notorietà dell’istituzione.149 Nei paesi della Comunità Europea
148 DUBINI, (op. cit.).
149 DUBINI, (op. cit.).
l’entità dei contributi si aggira attorno al 66%, mentre negli USA la quota di finanziamento a carico della collettività raggiunge in media il 20%. Il Covent Garden raccoglie circa il 16% di risorse da sponsorship.150
Pur mancando attendibili dati nazionali al riguardo, è palese che più dell’80% (o anche il 90%) delle risorse private donate alle attività culturali italiane, vengono dalle casse delle fondazioni bancarie. Il teatro non fa eccezione: a Genova la Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia e la Compagnia di San Paolo dominano il quadro delle sponsorship, come si può dedurre dalle schede dei teatri. Ad esempio, la Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia è l’unico soggetto privato socio dell’Ente Autonomo del Teatro Stabile di Genova e, in quanto tale, rappresentato nei suoi organi di governo.
Negli USA le grandi società stanno scoprendo di poter servire i propri obiettivi strategici, in cambio del sostegno finanziario.151 Supportando le arti, le imprese dimostrano un buon senso civico, aggiungono lustro alla loro immagine aziendale, migliorano la qualità della vita della loro comunità, e promuovono la buona volontà tra clienti, fornitori ed impiegati. Inoltre una comunità culturale fiorente aiuta le imprese ad assumere e trattenere persone altamente istruite e di talento. Il potere collettivo di questi benefici permette alle aziende di attribuire molte delle spese delle iniziative di collaborazione ai budget del marketing piuttosto che a quelli filantropici.
Consideriamo, per esempio, la partnership tra la EDS Corporation e la Detroit Symphony Orchestra (DSO),152 una collaborazione che si focalizza su ciò che ciascuno fa meglio nel vantaggio di entrambi. All’inizio degli anni Novanta, EDS stava cercando di sviluppare il suo coinvolgimento nella comunità come uno strumento strategico di marketing. L’orchestra, esperta nella produzione e nel marketing della musica, si stava sforzando di aggiornare il suo sistema informativo senza molto successo. Nella collaborazione strategiche, EDS accettò di servire da dipartimento di Information Technology dell’orchestra. EDS ora fornisce l’orchestra con un ampio raggio di
150 FITZGIBBON, (op. cit.).
151 SCHEFF, KOTLER, (op. cit.).
152 Narrata da SCHEFF, KOTLER, (op. cit.).
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supporto tecnologico: hardware e software standard per PC, e corsi per l’uso dedicati a tutti gli impiegati; collegamenti di rete; e project management per lo sviluppo e l’implementazione di un nuovo sistema di base dati per il marketing e il fund-raising. I sistemi informatici integrati stanno anche migliorando la collaborazione all’interna della DSO, nel momento in cui i responsabili dello sviluppo, del marketing e dell’amministrazione finanziaria condividono lo stesso database, sviluppano strategie, e imparano tecniche l’uno dall’altro.
In cambio, EDS riceve l’esposizione dei suoi prodotti e servizi in tutte le comunicazioni dell’orchestra, nella sala concerti, attraverso la visibilità con il consiglio di amministrazione dell’orchestra, e ogni volta che l’orchestra va in tournée. Quando la DSO è andata in tournée in Europa nella primavera del 1995, l’EDS ha mandato dei rappresentanti alla ricezione degli ospiti per gli sponsor aziendali europei. Il direttore e i membri dello staff si sono portati dietro i loro computer portatili, decorati con il logo dell’EDS. Costruire una relazione di lungo termine con un’organizzazione prestigiosa come la DSO dona all’EDS quel tipo di esposizione che aiuterà la società a guadagnare sempre maggior visibilità (e possibilità di affari) per gli anni a venire. Entrambe le parti ritengono che il loro contratto decennale sarà rinnovato.
Una partnership interessante ci viene offerta nel panorama genovese dal progetto Navigazioni del Teatro della Tosse. Questo spettacolo è stato accompagnato da uno sponsor speciale, la società Iplom, che aveva l’intenzione di dare grande risalto al suo prodotto energetico ecocompatibile Aquadisel. Intuendo il grande impatto di immagine ecologica che poteva avere uno spettacolo allestito su una nave, la società ha stipulato un contratto di sponsorship ad hoc, che le ha permesso di esporre il prodotto Aquadisel in tutti i programmi televisivi legati ai temi ambientali, collegandosi con la promozione dello spettacolo. Gli effetti sono stati positivi: in coincidenza con la tournée di Navigazioni, si è accresciuta enormemente la notorietà del prodotto e sono lievitate le vendite. 153
153 Intervista del 22 aprile 2003 a Sergio Maifredi, vicedirettore del Teatro della Tosse.
Secondo Pina Rando l’intervento dei privati è semplicemente: “Fondamentale! Nessun teatro vive senza sponsor privati. Essi, dal canto loro, hanno un importante ritorno di immagine e visibilità.”154
Per Carlo Repetti, che i teatri mantengano un rapporto con le imprese private, “è fondamentale anche per il teatro pubblico, non solo per esigenze pratiche. Ci vuole un rapporto economico con i privati, perché questo tiene puntata la lente anche su un discorso che il teatro pubblico, teatro d’arte, considera in maniera particolare, vale a dire il discorso col mercato.
Il teatro pubblico ha una mission particolare, è teatro d’arte: si riferisce a settori marginali o d’avanguardia, o di ricerca. È fondamentale seguire questo compito, ma va anche tenuto il rapporto col mercato; il massimo è fare teatro d’arte col teatro esaurito.
Ad esempio proporre Fedra, interpretata da Mariangela Melato, un testo complesso e complicato, e avere successo, diventando una hit nazionale degli incassi. Questo è il nostro obiettivo.”
Il ritorno per i privati, poi, è “un ritorno alto, se i privati intendono fino in fondo il valore aggiunto del dato spettacolare e culturale. C’è un valore assoluto, dato dal ritorno sulla loro immagine di un lavoro che punta ad elevare il cittadino e la società. E c’è un valore aggiunto: il mondo dello spettacolo ha una forte valenza comunicazionale;
legarsi a nomi noti è un ritorno puramente aziendale.”155
Per la Tosse, infine, “non ci sono tantissimi interventi dei privati. Tolte le fondazioni bancarie, siamo attorno a 1/5 o 1/6 dei finanziamenti esterni, entrate. Questo ha una sua ragione fondata. Lo sponsor privato arriva soprattutto dove c’è interesse commerciale (a Milano Teatro del Ventaglio, o Teatro Fastweb). Ristrutturano le sale, e ci mettono il nome come le squadre di basket. Sono interessati ad avere 1200 persone al giorno, costantemente, con musical e grandi comici.
Gli sponsor hanno grandi ritorni. È un investimento, il privato non dovrebbe confonderlo con la beneficenza. L’investimento bisogna saperlo gestire. Posso gestire 200 milioni per una cosa qui in teatro e avere ritorno per ciò che sta avvenendo. Ad esempio, Aquadisel ha capito che Navigazioni poteva avere un impatto sui temi
154 Intervista del 6 giugno 2003 a Pina Rando, direttore del Teatro dell’Archivolto.
155 Intervista del 9 aprile 2003 a Carlo Repetti, direttore del Teatro di Genova.
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ambientali e un grande ritorno (siamo andati a tutti i programmi televisivi sull’ambiente). È stato un investimento molto azzeccato. Era prevedibile che uno spettacolo del genere destasse interesse in certi settori della stampa.
A volte però mancano veri intermediari; li trovi in maniera artigianale, in maniera personale, in base alle intuizioni. Ti devi incontrare te che sai cos’è il progetto.
Potrebbero esserci professionisti del genere; o meglio, ci sono, ma non a Genova, dove ci si muove poco, ma a Roma o Milano.
Nel nostro caso l’investimento è per il progetto, perché noi lavoriamo per progetti.
L’investitore privato e quello pubblico possono controllare meglio il progetto.
Soprattutto gli enti locali dovrebbero vedere il teatro come un servizio pubblico. Come l’AMT che fa il servizio notturno poco remunerativo. Questo manca: se fossi un assessore chiederei questo; vorrei vedere se gli spettacoli sono davvero servizio pubblico della comunità (mi aiuti a portare gente ai musei con eventi, o mi porti gente la domenica nel centro storico). Ci vorrebbe più dialogo con la città, non teatri-astronavi che partono e seguono la propria rotta.
Spesso anche l’investimento del privato avviene solo perché si conosce l’uno o l’altro; è come comprare un quadro al parente pittore, perché se no muore di fame. A volte si fa con lo spirito della beneficenza. Il teatro conosce poco le necessità di visibilità e marketing delle aziende; ma anche le aziende conoscono poco i possibili ritorni di un investimento culturale. Non c’è coscienza di come ottenere davvero dei risultati in questo senso (a parte la Iplom di Aquadisel).”156
Per quanto attiene le politiche di fund raising, secondo Nova157 ogni teatro deve sviluppare la sua capacità attrattiva, considerando il finanziamento privato un mercato. I donatori non sono altro che una risorsa scarsa, collocata su un mercato concorrenziale, la cui attrazione dipende dalla qualità della proposta artistica, dalla risonanza dell’immagine dell’ente e dalla capacità di comunicazione dei vantaggi dell’offerta di prodotto e dei benefici indiretti che ne possono derivare.
156 Intervista del 22 aprile 2003 a Sergio Maifredi, vicedirettore del Teatro della Tosse.
157 NOVA, (op. cit.).
L’attività di fund raising assume quindi ruolo strategico nello svolgimento gestionale di tali aziende. In una prima fase la gestione di raccolta fondi dovrebbe essere orientata a sviluppare una base stabile di finanziatori. A tal fine alcune scelte operative necessarie sono inerenti a:
• Segmentazione del mercato potenziale in gruppi omogenei, per esempio, effettuata in relazione ai benefici conseguibili dai donatori e alle ragioni dell’erogazione liberale (società, persone fisiche, fondazioni, ecc.);
• Modalità di approccio al mercato, che può essere diretta, cioè svolta dal teatro con contatti diretti, o indiretta, cioè delegata a terze istituzioni che fungono da intermediari nella ricerca dei donatori;
• Tipologia di strumento offerto al donatore per l’erogazione dei fondi. Gli strumenti tecnici possono essere l’associazione all’istituto ottenuto tramite il versamento di fondi al patrimonio dell’azienda (soci fondatori), la sponsorizzazione, il finanziamento di eventi speciali, ecc.;
• Tecnica di marketing utilizzata per comunicare l’offerta progettuale del teatro e i benefici indiretti che ne derivano per il finanziatore (rapporti personali, pubblicità istituzionale, promozione, ecc.).
In un secondo momento, il fund raising deve anche mirare al consolidamento dei rapporti con i donatori.158 Infatti, in ottica manageriale, è fondamentale il mantenimento
158 Una piccola glossa giuridica: è importante ricordare che di recente la normativa tributaria in tema di erogazioni liberali è stata modificata con l’obiettivo di incentivare gli investimenti culturali. Infatti, la legge n. 342 del 21 novembre 2000 (collegato alla finanziaria 2001), all’art. 38, ha modificato l’art. 65 del TUIR prevedendo la deducibilità piena delle erogazioni liberali e donazioni effettuate dalle persone giuridiche e dalle società di persone a favore di Stato, enti pubblici, associazioni e fondazioni che realizzano programmi di carattere culturale nei settori culturali e dello spettacolo, eliminando il vecchio limite del 2 per cento del reddito imponibile. Tale modifica normativa rende più conveniente, nel profilo tributario, per il donatore l’atto di liberalità e dovrebbe facilitare l’attività di fund raising per gli istituti culturali. Va peraltro rilevato che rimangono in vigore i limiti di deducibilità previsti dall’art. 13-bis del TUIR per le erogazioni effettuate da persone fisiche. Per un ulteriore approfondimento del tema, vedi Leonardo ZANETTI, “I nuovi incentivi al mecenatismo culturale”, Economia della cultura, a. XII n.1, 2002.
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duraturo dei flussi di risorse erogate dai finanziatori privati, che devono essere “legati”
all’istituto con adeguate politiche di fidelizzazione.159 Le soluzioni, ancora poco praticate, sono differenti, anche in relazione alla varietà delle forme di coinvolgimento dei donatori nei confronti dell’istituto: si pensi per esempio alla promozione nei confronti degli sponsor e dei partner, alla creazione di “associazioni” volte ad affezionare i donatori al nome del teatro (“i sostenitori”, “gli amici”, ecc.), alla definizione – per quanto attiene ai fondatori – di meccanismi regolamentari per l’espressione del voto in assemblea e per la rappresentanza negli organi di governo.
Lo svolgimento di tali attività, data la loro rilevanza, postula senza dubbio lo sviluppo di un’adeguata struttura organizzativa, dotata di risorse economiche e personali a ciò dedicate, fornita di supporti informativi, e responsabilizzata nel raggiungimento di dati obiettivi di gestione.
Una vera e propria politica di fund raising, molto articolata, è stata messa a punto al Teatro alla Scala, in particolare a seguito della trasformazione in fondazione.160 In coerenza con la strategia di rafforzamento del marchio del teatro, l’attività di fund raising è finalizzata a comunicare la proposta artistica e culturale del teatro a potenziali finanziatori privati (aziende e singoli privati) e a raccogliere contributi a titolo solidaristico dagli stessi. L’obiettivo comunicazionale nei confronti di tali soggetti è duplice: da un lato, comunicare la valenza culturale associata al “sistema di prodotto”
del teatro, e dall’altro esplicitare l’insieme dei benefici che possono derivare al finanziatore. Tali vantaggi, in sintesi, consistono nel consolidamento dell’immagine aziendale, nello sviluppo di rapporti con la forza di vendita, con i canali distributivi e con i decision maker, nella comunicazione del nome dell’azienda presso i potenziali nuovi clienti.
Il mercato dei potenziali finanziatori è stato suddiviso in gruppi differenti: i fondatori, gli sponsor e i donatori. I fondatori sono i soggetti, tipicamente aziende, che divengono soci dell’istituzione teatrale: questi concorrono alla costituzione del patrimonio della fondazione e al successivo finanziamento della gestione corrente. Partecipano inoltre
159 NOVA, (op. cit.).
160 Descritta in NOVA, (op. cit.).
attivamente al governo economico della stessa. Gli sponsor sono i soggetti, in forma societaria, che intervengono come finanziatori di progetti specifici (serate in cartellone, tournée, mostre ed eventi speciali, lavori di ristrutturazione, ecc.) e hanno un rapporto istituzionale meno stretto con la fondazione se comparato con quello dei fondatori. I donatori sono invece le persone fisiche che erogano fondi alla fondazione a titolo liberale e generalmente su progetti specifici.
In particolare, le tipologie di sponsorizzazione culturale, già da tempo sviluppate dal teatro, sono numerose e variamente articolate: oltre alla classica sponsorizzazione della stagione artistica, si annoverano gli sponsor di serate ed eventi speciali (per esempio, per il 2001 la mostra “Verdi” e il Festival “Ospitalità Verdiane”), gli sponsor tecnici, gli abbonati-sostenitori (composti da circa 150 aziende) e gli sponsor di tournée o spettacoli fuori sede (per l’anno 2000 la tournée in Giappone).
Le serate speciali consistono nella possibilità, offerta allo sponsor, di ospitare all’interno del teatro un certo gruppo di persone (per esempio, dipendenti, forza vendita, gruppi di clienti di riferimento). La serata può essere in cartellone o fuori cartellone e la sala può essere riservata con utilizzo parziale o totale. Lo sponsor paga un prezzo per la serata comprensivo di un overprice rispetto al normale prezzo del biglietto. L’overprice costituisce la valorizzazione del beneficio di immagine derivante allo sponsor dallo sfruttamento del marchio “Scala” (pubblicità sul programma di sala. Logo sulle locandine delle serate, ecc.) e remunera i costi di gestione della serata sostenuti dal teatro.
Gli sponsor tecnici contribuiscono al finanziamento dell’istituzione attraverso la fornitura di beni e/o servizi, a titolo gratuito o a condizioni di particolare favore. Inoltre, essi apportano competenze specialistiche in particolari settori (tipicamente in campo tecnologico, informatico, editoriale, ecc.) che possono integrarsi con il know-how del teatro e consentire il contenimento dei costi o la valorizzazione dell’offerta.
Gli abbonati sostenitori sono, invece, aziende che stipulano congiuntamente un abbonamento alla stagione scaligera e un contratto di comunicazione, pagando un prezzo maggiorato in contropartita dei diritti di immagine e dei benefici acquisiti.
Infine, le aziende possono scegliere di sponsorizzare eventi speciali (tournée all’estero in un paese ritenuto interessante per le politiche pubblicitarie dell’azienda, eventi di
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particolare richiamo). In tal caso, lo sponsor eroga contributi in denaro o fornisce beni e servizi a prezzi agevolati e, a fronte di tale apporto, ottiene il diritto di utilizzo della qualifica di sponsor dello specifico progetto.
Date le dimensioni operative e il prestigio eccezionali della Scala, le sue politiche non potranno certe essere pedissequamente imitate da nessun’altra istituzione del nostro paese. Tenendo conto di questa avvertenza, esse possono essere, comunque, un buon modello e una fonte di ispirazione per le altre realtà del teatro italiano, fatte naturalmente le debite proporzioni.