Sotto-tema: capacità

La capacità consiste nel “saper fare”, nella possibilità di contenere, nell’attitudine a comprendere e ad operare105.

Figura istituzionale irlandese: … abbiamo avuto una massiccia migrazione di polacchi. Ora

l'economia della Polonia è cambiata e la popolazione polacca si sta riducendo; la popolazione brasiliana, quella congolese e siriana, in realtà stanno aumentando…. questo significa che i bisogni cambiano…. non si ferma e i servizi devono essere flessibili con i cambiamenti.

Figura istituzionale italiana: ... L'alleanza educativa di sui si parla tanto, dai tempi di Rousseau è

fondamentale e si fa fatica a costruirla, si fa veramente fatica a costruirla. Con poi delle ripercussioni a livello del soggetto, dell'alunno, dello studente (…) Ma secondo me diventa difficile

104 _{Fonte: http://www.educational.rai.it/corsiformazione/esame/lezione1.htm}

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non perché manca la struttura normativa che c'è, ed è stata fatta benissimo, quello che manca è la capacità a comunicare, l'incapacità di creare una situazione comunicativa significativa

Dirigente irlandese: ...mi hanno dato molta libertà come preside, … la stessa libertà che voglio

dare al mio staff, questo è quello che voglio… Quindi sto guidando, sto supportando il mio staff in questa direzione. Il mio ruolo è quello di sostenere il loro lavoro, di guidarli. (…) perché penso che solo in questo modo le cose saranno un successo. Lo sai, mi piace il gioco di squadra. Gli dai un concetto ma non imponi niente ...

Dirigente italiana: Conquistato una fetta di genitori che erano queste mamme straniere, perché

hanno cominciato a prendere fiducia nella scuola, a conoscerla e anche ad esserne riconoscenti. (…) credo prima di tutto in una democrazia diffusa. Non mi ritengo colui che deve decidere per gli altri, dobbiamo decidere insieme a tutti, anche perché poi è l'insegnante che poi chiude la porta dell'aula e sta coi ragazzi, quindi se non siamo tutti convinti della bontà di determinate scelte…

(…) Per cui non siamo nella cultura né di portare fuori i diversi, né di farli star dentro a tutti i

costi. Però a seconda dei momenti si possono fare sia l’una che l’altra cosa, ma è tutta la classe che secondo me ne beneficia, perché c’è un modo di entrare nel sapere che è un modo in cui non c’è la trasmissione del sapere.

Dirigente Maltese: (…) …penso che nessuno di noi sia contrario alla diversità, la diversità è

diventata parte della nostra vita ma, sapete, dobbiamo avere il giusto atteggiamento, la giusta preparazione, le giuste strutture per una transizione fluida, questo fa la differenza…

Insegnante italiano: in tutto questo è fondamentale la funzione del, dei dirigenti di una scuola… Se

un dirigente è troppo attento ai formalismi, poco coraggioso, o poco lungimirante, senza una visione, la scuola ovviamente arranca. Noi abbiamo avuto un crescendo di iscrizioni costante. Non è un caso, insomma, ecco! Penso che c’è un dirigente, una persona che vive questa sua funzione come una missione, non come un mestiere, lo fa con un senso civico, insomma notevole. È una persona che stimo, quindi ne parlo così

(...) ... mi viene da dire c'è una competenza nella scuola, cioè lo dico non per me ma per gli altri insegnanti a volte di lettere di... di (sic) che fanno cose incredibili cioè la bravura è sapere portare avanti le idee di diversi. E l'inesperienza fa sì invece che si prediliga uno dei livelli... Portare avanti tutti è difficilissimo. Allora o ci sono dei puntelli o c'è un insegnante mostruosamente brava che riesce. Però negli anni di esperienza mi han fatto dire che è difficile calibrare queste due cose…

Staff italiano: Nessuno lasciava mai questa preside da sola. Perché c'ha proprio... perché gli

vogliono bene. Non è che la stimano solo. Lei c'è sempre stata, loro hanno visto i cambiamenti e sono stati molto dolorosi per noi i cambiamenti. Non è che è stato un percorso facile, perché poi… è stato molto difficile.... in realtà tu puoi, si possono accogliere tutti. Il punto è tu devi cambiare il tuo modo di fare scuola, il tuo modo di fare accoglienza, il tuo modo anche proprio strutturalmente delle sezioni di fare attività didattica.

(…) l'assegnazione alle classi la facciamo dopo che abbiamo conosciuto le persone e sapendo chi c'abbiamo.

(…) È una preside assolutamente di relazione con tutto ciò che porta essere una persona di relazioni…. il mio ruolo(sic) è un lavoro di… di relazioni sottili e di osservare gli umori dei genitori dei ragazzi dei docenti

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(…) E questi paletti che gli altri non vedono io li vedo con la dirigente, perché son stati studiati a tavolino sono de... sono stati dei tentativi nel tempo, che abbiamo fatto perché non sempre poi gli adulti sono adulti efficaci….

(….) ... tutte le nostre attività partono dalla scuola dell'infanzia e arrivano alla scuola media. Cioè ogni persona ha un gruppo, uno staff di lavoro dove c'è il docente delle elementari, il docente della scuola dell'infanzia, il docente della scuola media, perché tutto l'istituto deve andare in una direzione. Questo per noi era fondamentale

(…) Onestamente una persona che abbiamo preso ce l'ha detto io mi sento in difficoltà perché non ho questo tipo di esperienza... però che succede? La preside conosce i ragazzi e conosce i docenti quindi quell'insegnante verrà messo con una docente che invece è molto responsabile della sua classe. È la conoscenza…. Perché quando la dirigente c'ha chiaro, e riesce a capire le persone e se sbaglia... se sbaglia chi fa, si dice no? Però tu sai come muoverti nel tuo istituto.

(...) aver creato un gruppo forte che ha condiviso le parole, adesso è tutto più semplice. Dopo perché c'era il gruppo che tirava certo, è un modellamento continuo, è un rimodularsi continuamente.

Genitore italiano: ... Quando mi relazionavo... alla vecchia scuola non … non trovavo un clima

altrettanto abituato. Offagna è un paese molto piccolo, molto omologato, molto omogeneo, e gli insegnanti di mio figlio hanno sempre fatto molta fatica a gestire...

Dalle interviste emerge che gestire efficacemente la diversità è una sfida e perciò richiede un ventaglio di capacità. La dirigente Maltese confessa che, in modo particolare gli insegnanti, tante volte temono la diversità perché non si sentono effettivamente in grado di gestirle. Per la figura istituzionale italiana tale competenza dipende principalmente dalla capacità di comunicare.

Anche Buemi et al (2015) sostengono che le politiche di DM vanno accompagnate ad interventi che non possono prescindere dall'aumento delle competenze, anche di quelle relazionali e meta- comunicative. Questi autori dichiarano che approcciarsi al DM non è semplice, indenne da resistenze e lineare. Inoltre, richiede interventi per sviluppare competenze interculturali, gestionali e comunicative: compentenze che mirano a promuovere il confronto tra gli appartenti allo stesso livello e a tutti i livelli.

Il secondo assioma della pragmatica della comunicazione umana, infatti, prevede che ogni comunicazione abbia un aspetto informativo o di contenuto e un aspetto di relazione che imprime una forma al contenuto. La relazione è un’ulteriore capacità riconosciuta dagli intervistati, in particolar modo la figura dello staff della scuola italiana riconosce la capacità relazionale della dirigente, che sembra metta in atto con naturalezza la sua leadership. Per Watzlawick (1971, p. 44) “sembra che quanto più una relazione è spontanea e ‘sana’, tanto più l’aspetto relazionale della comunicazione recede sullo sfondo”. Creare rapporti che fanno sentire di poter agire liberamente e responsabilmente, come accade nella scuola irlandese, secondo quello che dice la dirigente finisce per infondere fiducia. Crea un clima di stima reciproca come riportano l’insegnante e il membro dello staff della scuola italiana quando parlano della loro preside. Questi sono solo alcuni dei

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risultati raggiungibili da chi è capace di relazionarsi e gestire le persone intorno a sé. Canfarini106

(2016) ritiene che dare fiducia e responsabilità presupponga la capacità di aprirsi all’altro, di avere fiducia in sé e al tempo stesso di essere capaci di osare; la fiducia, dal punto di vista di Canfarini viene considerata un valore ma anche un nuovo asset organizzativo; diventa l’elemento propulsore dell’apertura alla diversità e il canale che consente l’accesso alle informazioni, alle conoscenze e alle nuove idee. Casonato (2015) sostiene che la fiducia si trasmette con l’esempio e si infonde nel tempo con l’autorevolezza. Dal suo punto di vista il sistema scolastico che si fonda sulle relazioni interpersonali improntate sulla fiducia forma persone affidabili. Sembra, infatti, che i dirigenti di queste scuole riescano a creare collaborazione e fiducia nei loro staff. Farnese e Barbieri (2010) affermano che dare e ricevere fiducia aumenti le probabilità che essa si sviluppi e si generalizzi a vari livelli e che rafforzi le relazioni. Per Canfarini (2016) la fiducia verso l’esterno si costruisce creando un clima di fiducia e credibilità interno.

Il clima di collaborazione creato in questi contesti scolastici, malgrado le difficoltà, comunque sembra oltrepassare le pareti scolastiche ed arrivare all’esterno, fino a toccare i genitori degli alunni. Canfarini (2016) sostiene che la verifica e il controllo determinano fiducia. Perciò, possiamo dire che probabilmente sono i risultati dati dalle capacità di chi opera in queste scuole a fungere da prove di fiducia per i genitori degli alunni che le frequentano.

Walker, Wilson-Strydom (2016), riprendendo uno studio di Nussbaum (2000), riconoscono ed elencano quelle capacità che quest’ultimo definì “superiori”. In questo lavoro si ritrovano varie capacità riconosciute anche negli e dagli intervistati:

- la capacità di avere una visione chiara, sapere verso dove si vuole andare, essere in grado di orientare in modo da far remare tutti nella stessa direzione del cambiamento desiderato o sopraggiunto, essere pratici, progettare, operare, essere focalizzati e finalizzati;

- la capacità di guadagnarsi la credibilità dei collaboratori interni e di chi è all’esterno, di delegare e sostenere i propri collaboratori, di dare rispetto, dignità e riconoscimento;

- la capacità di relazionarsi e di creare reti sociali per ragioni di lavoro, di studio, ludico-ricreative; la capacità di integrità emozionale, che consiste nel riuscire a gestire le proprie emozioni, comprendere quelle altrui e sintonizzarsi con l’altro;

- la capacità di resilienza, di reagire alle difficoltà, di negoziare, di crearsi opportunità e coglierle; - la capacità di conoscere attraverso un pensiero critico, la capacità d’immaginazione, di avere un’apertura mentale;

- la capacità di apprendimento, di lasciarsi incuriosire e di voler apprendere.

Il DM richiede una buona leadership. Come già detto è una sfida che comporta cambiamento. Per Puccio, Mance e Murdock (2013) il leader deve essere riconosciuto come guida capace di condurre al cambiamento. Tale dote include capacità di sintesi, di comunicare con chiarezza e di definire obiettivi Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based (SMART). I leader devono padroneggiare tutte le forme di comunicazione; devono essere in grado di condurre conversazioni individuali, dipartimentali, nonché comunicazioni tramite telefono, e-mail e social media, che implichino la capacità d’ascolto. Per Puccio et al il leader dovrebbe: essere una persona onesta e integra; stabilire un flusso costante di comunicazione con chi gli sta intorno; riuscire a connotare in modo positivo, per vedere una via d'uscita anche nei momenti più intensi e stressanti; tenere un

106 _{Alessia Canfarini è Managing Director di Zeta Service e fondatrice di Eleva, la business unit che studia, realizza e}

coordina interventi per scoprire e liberare il potenziale delle persone in azienda. http://www.eleva.re/wp- content/uploads/2016/02/Eleva_ebook_costruire_fiducia.pdf

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atteggiamento creativo, in grado di pensare fuori dagli schemi come fa un problem solver; avere un atteggiamento flessibile. Nonostante possa sembrare un segnale di debolezza, risulta importante anche la capacità di delega per potersi concentrare su altre attività importanti. Ancora, il leader deve essere capace di mettere la persona giusta al posto giusto e identificare le competenze di ciascuno dei dipendenti per assegnargli mansioni in base alle loro capacità. Il buon leader che si espone in prima persona dà l’esempio, motiva e risulta essere una persona su cui poter fare affidamento, tantoché i dipendenti debbano sentirsi a proprio agio rivolgendosi al loro leader per domande o/e chiarimenti. Sono caratteristiche imprescindibili per ispirare gli altri. Tutte le capacità della leadership, senza minimizzare le attitudini personali, come dimostra Portelli (2016), tuttavia, possono essere apprese attraverso un percorso di crescita per sviluppare il giusto mindset e migliorare se stessi.