La misurazione delle performance

La letteratura e la prassi di misurazione delle prestazioni economiche-finanziarie di un punto vendita risultano oggi assai ampie e ricche di contributi. Molti autori che si sono occupati di questo tema si sono concentrati sui criteri di rappresentazione di risultati di un punto vendita, intesi come il complesso dei principi e delle logiche di esposizione delle prestazioni economiche di store. Particolare attenzione viene rivolta alla dimensione reddituale, a cui possono venire associati alcuni indicatori specifici riconducibili alla dimensione patrimoniale e, nello specifico al magazzino, che generalmente rappresenta la posta patrimoniale più rilevante e più direttamente riconducibile alla gestione corrente di un punto vendita (Meloni, 2008).

In termini reddituali, gli indicatori in grado di esprimere l’economia di un punto vendita sono prevalentemente riconducili al margine lordo - gross margin - e al margine operativo -

intermediazione del punto vendita, che si esplicita nell’abilità dello store di combinare sinergicamente politiche di prezzo e di acquisto da un lato e decisioni di marketing mix dall’altro. Tale indicatore è dato dalla differenza tra i ricavi di vendita (al netto di eventuali sconti e promozioni) e i costi che lo stesso punto vendita deve sostenere per ottenere in

loco la merce. L’analisi del margine lordo nel tempo e rispetto ai principali concorrenti

consente di apprezzare il potere di mercato del punto vendita pur non rappresentandone la sua reale redditività, in quanto non tiene conto di tutti quei fattori produttivi che concorrono a configurare la struttura ed il funzionamento del punto vendita e, in quanto tali, a definirne il livello di servizio e il sistema di comunicazione.

L’operating income rappresenta un indicatore di redditività più completo, in quanto consente di esprimere nella sua interezza la capacità del punto vendita di governare il rapporto tra prezzo e costo, comprendendo in quest’ultimo non solo il costo d’acquisto dei beni offerti, ma anche e soprattutto, il costo funzionale a fornire e realizzare tutti gli elementi e le attività che caratterizzano lo spazio di vendita.

La relazione tra margine lordo e margine operativo consente di comprendere e qualificare quantitativamente la strategia di commercializzazione definita dall’azienda. Il calcolo del doppio margine risulta ampiamente consolidato in letteratura e nella prassi manageriale, tuttavia in ambito decisionale, maggiore attenzione viene rivolta al margine lordo. Ciò avviene essenzialmente per due ordini di motivi: il primo riguarda la maggior facilità di rilevazione e di scomposizione di tale indicatore per classe merceologica e per categoria di cliente, che rende questo margine più facilmente calcolabile. Il secondo motivo, di natura più gestionale, è legato alla convinzione che nella gestione corrente solo le componenti del margine lordo siano realmente agibili, essendo i costi operativi da considerarsi prevalentemente fissi. Questa considerazione è da ritenersi solo in parte corretta in quanto i costi operativi sono fissi solo in funzione del volume di vendita, ma agibili in funzione di altre variabili di breve periodo quali l’orario di apertura, il livello di assistenza e le politiche di comunicazione e fidelizzazione del cliente.

In ambito aziendale si ricorre spesso alla scomposizione dei costi operativi, attività che può seguire due logiche: la scomposizione dei costi per natura e la scomposizione dei costi per

destinazione. Nel primo caso si fa riferimento ad una lettura dell’operatività per tipologia di

fattore produttivo. La scomposizione dei costi per natura rappresenta la tipologia di classificazione più diffusa, poiché non richiede sforzi di riconfigurazione dei costi in quanto risulta coerente con i criteri previsti dalla contabilità generale. Tale criterio si adatta

prevalentemente a punti vendita di piccole dimensioni, non riconducibili ad una più vasta catena distributiva, rispetto ai quali una lettura per destinazione risulta non facile in considerazione del fatto che le risorse produttive raramente hanno un impiego univoco. Considerazioni di diversa natura si prestano a punti vendita di dimensioni maggiori o riconducibili ad una catena distributiva, normalmente caratterizzati da una maggiore specializzazione delle risorse. In questi casi si tende ad adottare il criterio di scomposizione dei costi per destinazione, in cui si analizza l’operatività del punto vendita in relazione alle modalità di utilizzo di fattori produttivi. In questo caso l’attenzione è rivolta alla motivazione che spinge all’impiego di un determinato fattore.

Al fine di definire un sistema di valutazione e controllo delle performance completo, accanto ai criteri di natura reddituale, si propongono alcuni importanti passaggi che consentono di analizzare le determinanti di risultato. In particolare si tratta di (Meloni, 2008):

- verificare l’adeguatezza strategica. L’identificazione delle misure di prestazione

richiede necessariamente una formalizzazione delle scelte strategiche in base alle quali il punto vendita declina le proprie politiche commerciali;

- valutare la coerenza tecnica. Si tratta di verificare eventuali conflittualità, possibili

ripetizione e ridondanze e auspicabili nessi causali;

- verifica della rilevabilità. Si valuta l’effettiva rilevabilità degli indicatori scelti.

La progettazione di un buon piano di analisi e controllo delle performance di un punto vendita richiede innanzitutto una precisa identificazione delle leve gestionali legate ai processi di commercializzazione del prodotto, di erogazione dei servizi al cliente, di comunicazione nonché della definizione delle unità organizzative che all’interno dello store possono dirsi responsabili di queste leve. In quest’ottica, diviene necessario interpretare i diversi indici proposti in letteratura e dalla prassi aziendale, mettendoli in relazione alle priorità strategiche e all’articolazione delle responsabilità aziendali. La coerenza e il coordinamento risultano dunque essere aspetti essenziali non solo in ambito di pianificazione, ma anche in tema di analisi e controllo, così da favorire la significatività delle attività svolte (Meloni, 2008).