Il prefetto e la cultura manageriale nelle pubbliche amministrazion

Il ministero dell’interno ha adottato di recente, ai livelli centrale e periferico, il modello dell’organizzazione per processi, come si evince dall’esame del d. lgs. n. 139 del 19 maggio 2000 e del D.M. del 18 novembre 2002. Al prefetto è stata attribuita la potestà, sulla base degli indirizzi strategici formulati nella direttiva annuale del ministero dell’interno, di determinare gli obiettivi delle unità dirigenziali del livello operativo. Il prefetto costituisce il livello di management generale ed ha la precipua funzione di dirigere ed orientare la struttura organizzativa cui è preposto. In prefettura, egli assolve, fra l’altro, i compiti di pianificazione strategica e, pertanto, individua gli obiettivi che i dirigenti sono tenuti a conseguire ed assegna le conseguenti risorse umane e strumentali. A tale ruolo di indirizzo generale si correla lo svolgimento di tutte quelle attività di verifica e di monitoraggio che vanno sotto il nome di controllo di gestione e che vengono effettuate da un apposito ufficio o servizio che opera in staff con il prefetto.

Allestito l’apparato burocratico, il prefetto, ogni anno, deve definire gli obiettivi della sede. A tal fine può scegliere di svolgere apposite sessioni di consultazione con il viceprefetto vicario e con gli altri dirigenti per una valutazione generale della situazione della prefettura e dei traguardi che si potranno conseguire. Al riguardo egli è tenuto a mutuare dalla direttiva annuale del ministero dell’interno le principali direttrici dell’attività di amministrazione, direttamente applicabili in ciascuna sede. A ciò è opportuno e qualificante che si aggiungano specifici obiettivi locali, connessi a particolari esigenze che il prefetto rinvenga nella propria prefettura e, comunque, in linea con i principi generali enucleati nella direttiva ministeriale.

In esito alla suddetta articolata fase di analisi e di mediazione, il titolare della struttura adotta le proprie determinazioni ed evidenzia gli obiettivi di sede curando anche di distinguerli e di articolarli per ciascuna area o servizio. Ad essi è vincolata l’attività di ogni

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dirigente che risponderà dell’attuazione dei medesimi, sottoponendosi alla finale valutazione del prefetto.

Se al livello del management generale è ascritta l’attività di pianificazione strategica, si soggiunge che al livello del management operativo competono le azioni di pianificazione e di programmazione concretamente rivolte alla realizzazione degli obiettivi. Si tratta del livello dirigenziale che opera in posizione di line rispetto al prefetto e che è costituito dai viceprefetti e dai viceprefetti aggiunti preposti alle aree ed ai servizi. In questo caso, è necessario che il dirigente provveda a coltivare, per così dire, il team di processo affidatogli, curandone la formazione professionale e definendone le motivazioni e gli ambiti di azione.

Emerge, in primo luogo, l’esigenza di scegliere una metodologia di lavoro fondata sulla collegialità, sulla condivisione dei traguardi e sul discernimento dei profili tematici di competenza. Tale stile di direzione richiede una continuità ed una regolarità del confronto, tramite il quale il dirigente conduce ed educa il team dei collaboratori e ne suscita le migliori energie. Ciò consente di sezionare i processi facenti capo a ciascuna area e di individuarne gli aspetti endoprocedimentali nei quali può sempre nascondersi l’insidia del ritardo ovvero della deresponsabilizzazione. I processi vanno, dunque, segmentati, ossia scomposti e semplificati, per quanto possibile, così da accorciare la filiera degli adempienti che vengono resi più chiari agli stessi operatori amministrativi. Tale attività si articola, pertanto, sia nella chiarificazione giuridico-normativa sia nella riorganizzazione dei compiti e delle procedure.

Una volta definito il quadro d’insieme, il dirigente adotta i conseguenti provvedimenti di strutturazione dell’area, assegnando la trattazione di materie ai vari nuclei di impiegati di differenti qualifiche.

I processi, intesi come svolgimento organizzativo delle procedure, si rendono, infatti, accettabili se coniugano le esigenze di speditezza e di efficacia con i vincoli imposti dalle norme che, come tali, legalizzano l’attività delle amministrazioni pubbliche.

Il prefetto si identifica, nell’organizzazione per processi, con il livello del management generale e cura l’applicazione della direttiva del ministero dell’Interno tenendo conto delle specifiche caratteristiche del territorio e ciò tramite la concreta determinazione di obiettivi e strategie, l’allocazione delle risorse, l’attivazione ed il funzionamento del sistema di pianificazione e controllo, la valutazione dei risultati e la politica di sviluppo delle risorse. Tutto il resto ricade nella responsabilità del livello operativo che gestisce autonomamente i

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processi, tiene i contatti con l’utenza, ascolta e interpreta i segnali dell’ambiente e prende la grande maggioranza delle decisioni, non solo sul contenuto delle attività da svolgere e degli atti formali da adottare e sulle relative priorità ma, anche, sulle stesse modalità di erogazione dei servizi ed eventualmente sulle ulteriori possibilità di sviluppo.

La gestione di ciascun processo o area omogenea di processi è integralmente affidata ad un’unità di base, denominata gruppo di processo, che è tenuta a conoscerne ogni fase e ne è responsabile dall’inizio alla fine. Il gruppo di processo rappresenta una modalità altamente innovativa di organizzazione che tiene conto della centralità della risorsa umana: non è una somma di individui, ma un insieme di relazioni sociali organizzate con una propria cultura ed una tavola assiologia condivisa in grado di mobilitare energie e risorse verso gli obiettivi. In concreto, si tratta di un gruppo integrato di operatori, il quale detiene le competenze di un insieme di processi inerenti una medesima funzione, al fine di soddisfare un’area omogenea di bisogni del cittadino/utente nella sua globalità. È, quindi, dinamicamente orientato verso la

customer satisfaction, ossia la soddisfazione dell’utenza, pone attenzione alla qualità, ai

tempi e all’ottimale impiego delle risorse, in un’ottica di sviluppo del servizio, della professionalità degli addetti e dello stesso ambiente di lavoro. Il gruppo di processo è governato da manager di processo, il leader istituzionale formalmente responsabile del processo, corrispondente al profilo di livello dirigenziale (viceprefetto o viceprefetto aggiunto) assistito da uno o due coordinatori di processo (personale di area “C”) che lo coadiuvano nell’assicurare un costante orientamento agli obiettivi, una razionale distribuzione dei compiti, una cooperazione efficace e l’ottimale impiego delle tecnologie.

Le migliori esperienze della cultura anglosassone insegnano che non è più sufficiente curare la legalità degli atti ma che è imprescindibile concentrarsi su di una moderna gestione per obiettivi che consenta di stanare eventuali tentazioni autoreferenziali ovvero sacche di improduttività e di inerzia talora presenti nei pubblici uffici. A tal fine occorre che si capillarizzi una reale cultura manageriale a tutti i livelli, grazie ad un operoso lavoro di formazione permanente in cui si investano più ingenti risorse. I passi finora compiuti sono importanti ma non sufficienti.

Appare, infatti, ineludibile riflettere su nuove modalità di attribuzione ai dirigenti di strumenti finanziari calibrati sugli obiettivi di amministrazione e dei quali pienamente rispondano anche in caso di errata allocazione delle risorse messe a disposizione.

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Si attende, inoltre, una compiuta informatizzazione delle pubbliche amministrazioni, che devono essere poste in condizione di dialogare sia sull’asse centrale/periferia sia con gli altri soggetti ad ordinamento pubblico o privato, con segnato riferimento agli enti territoriali. L’obiettivo è quello di far circolare le informazioni più che far muovere i cittadini: l’apparato burocratico diventa allora un prezioso alleato piuttosto che un impedimento od un soggetto ostile.

Le sovrastrutture e le superfetazioni che hanno, nel tempo, incrostato l’attività delle pubbliche amministrazioni sono una zavorra della quale è oggi possibile disfarsi, sulla base di un ampio consenso che sembra palesarsi da parte di tutti i soggetti coinvolti nonché delle crescenti aspettative e del comune sentire dei cittadini.