Per poter decidere come muoversi e quali scelte perseguire, i manager devono conoscere la situazione attuale dei mercati. Per poterlo fare, è necessario determinare lo stato di salute interno dell’organizzazione e analizzare l’ambiente esterno in cui essa si trova a operare.
Il metodo più semplice per valutare la situazione interna ed esterna dell’azienda è co- stituito dall’analisi SWOT (acronimo di Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats = punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce). I punti di forza e di debo- lezza sono fattori specifici dell’organizzazione, mentre opportunità e minacce emergono dall’ambiente esterno.
Per quanto attiene all’analisi delle minacce/opportunità, sarà importante per un’im- presa porre attenzione alle tendenze evolutive espresse dall’ambiente (per esempio, tasso di sviluppo delle vendite di un determinato prodotto, impatto delle nuove tecnologie su produzione e prodotti, modifica della normativa vigente), le quali dovranno poi essere interpretate per dare luogo alla formazione di piani di intervento.
Minacce
Una minaccia ambientale può essere definita come una sfida indotta da una sfavore- vole tendenza ambientale in atto, tale da poter determinare, in assenza di un’azione specifica, l’erosione della posizione dell’impresa.
Ovviamente non tutte le minacce hanno la stessa entità (gravità) e la stessa probabilità di manifestazione. Sarà dunque necessario individuare e classificare le minacce in base a questi due elementi, per poi predisporre idonei piani d’azione limitatamente a quelle mi- nacce che si saranno rivelate a elevata probabilità di manifestazione ed elevata gravità.
Opportunità
Un’impresa di trova di fronte a un’opportunità quando gode di uno specifico vantag- gio competitivo in un determinato campo.
Anche le opportunità vengono determinate in base all’evoluzione ambientale, e dovreb- bero essere classificate in relazione alla loro attrattività e alla probabilità di successo. La probabilità di successo di un’impresa nei confronti di un’opportunità dipende dal fatto che le sue risorse e competenze siano idonee a soddisfare le condizioni di successo del settore. Come per le minacce, anche per le opportunità con elevata probabilità di succes- so e attrattività dovrebbero essere predisposti opportuni piani per il loro sfruttamento.
Mediante la costruzione di un quadro delle minacce e delle opportunità che si pre- sentano a un’impresa, sarà possibile definire la specifica situazione di business in cui la stessa si trova.
Punti di forza e di debolezza
Al fine di poter effettivamente cogliere le opportunità esplicitate dal mercato, sarà poi necessario effettuare un’analisi periodica dei punti di forza e di debolezza aziendali. In questo caso la valutazione, riferita alle competenze di marketing, di finanza, di pro- duzione, di organizzazione ecc., verrà svolta in base ai livelli di performance registrati dai singoli fattori misurati, nonché all’importanza degli stessi. Un esempio relativo alla funzione marketing è rappresentato nella Figura 2.2. Combinando le dimensioni perfor- mance e importanza sarà possibile individuare i reali punti di debolezza per l’impresa (su
Definizione
cui investire), nonché i fattori critici di successo (da mantenere), o gli ambiti ai quali è stato dedicato eccessivo impegno (disinvestire o limitare le risorse finanziarie dedicate). Questo tipo di analisi consente un’importante comparazione con il mercato e con la con- correnza. Infatti un’impresa potrebbe possedere una competenza distintiva che non si traduce in un vantaggio competitivo, in quanto potrebbe non essere funzionale al settore di appartenenza o non essere apprezzata dal mercato di riferimento. Inoltre, i concorrenti potrebbero essere dotati di pari o maggiori competenze.
La Tabella 2.1 suggerisce alcune domande utili per l’individuazione di punti di forza e debolezza, minacce ed opportunità. Aggiungiamo poi che una minaccia può trasfor- marsi nel tempo in un’opportunità: per esempio, un’innovazione tecnologica introdotta da un concorrente potrebbe suggerirci un’operazione di acquisizione, o una nuova nor-
Performance imPortanza
FUNZIONE MARKETING Molto
elevata
Elevata Media Bassa Alta Media Bassa
Immagine dell’azienda Quota di mercato Qualità percepita Immagine del servizio Costi di produzione Costi di distribuzione Efficacia della promozione Efficacia della forza vendita R & S
Copertura geografica Figura 2.2
Analisi dei punti di forza e di debolezza.
Tabella 2.1
Domande utili alla realizzazione di un’analisi SWOT.
Fattori interni Fattori esterni
Fattori positivi Punti di forza
Che cosa facciamo meglio degli altri? Che proprietà intellettuale possediamo? Di quali capacità è dotata la nostra forza
lavoro?
Di quali risorse finanziarie disponiamo? Quali alleanze e rapporti abbiamo
instaurato?
Che potere contrattuale abbiamo con fornitori e intermediari?
Opportunità
Quali cambiamenti nell’ambiente esterno possiamo sfruttare a nostro vantaggio? Quali debolezze dei nostri concorrenti
possiamo attaccare?
Di quali nuove tecnologie possiamo appropriarci?
Quali nuovi mercati possono aprirsi per i nostri prodotti?
Fattori negativi Punti di debolezza
Che cosa facciamo peggio degli altri? La nostra proprietà intellettuale è
obsoleta?
Quali capacità mancano alla nostra forza lavoro?
Qual è la nostra posizione finanziaria? Quali alleanze e rapporti dovremmo avere
e non abbiamo?
Minacce
Che cosa potrebbero essere in grado di fare i nostri concorrenti per metterci in difficoltà?
Quali nuove normative potrebbero danneggiare i nostri interessi? Quali cambiamenti sociali potrebbero
minacciarci?
Quale impatto potrebbe avere su di noi il ciclo economico (espansione e recessione)?
mativa, se opportunamente anticipata, potrebbe essere fonte di vantaggio competitivo, mentre i nostri concorrenti sarebbero costretti ad adeguarsi alle nuove regole.
Un altro metodo utile per analizzare l’ambiente esterno è l’analisi STEP (Sociocul- turale, Tecnologica, Economica e Politica). La Tabella 2.2 illustra alcuni dei principali cambiamenti che stanno avvenendo nei campi considerati da tale approccio.
Le analisi STEP e SWOT sono semplicemente due strumenti differenti per esamina- re l’ambiente in cui l’impresa è inserita.
Tabella 2.2
Analisi STEP:
i cambiamenti ambientali in atto.
Campo Esempio Implicazioni
Socioculturale Stile di vita atteso
Società postindustriale
Demografia
Con la crescita dei livelli di reddito, sono aumentate anche le aspettative delle persone. Per esempio, nel ventunesimo secolo pochi europei consi- dererebbero accettabile vivere senza telefono, televisione, frigorifero, auto, conto in banca o carta di credito, tutti beni o servizi che nel 1960 erano posseduti soltanto da una minoranza della popolazione.
Con l’aumento dell’automazione della produzione, crescono di numero gli addetti ai servizi. Le tradizionali divisioni in classi sociali tendono a scomparire e vengono sostituite da altre. Con la diffusione delle analisi degli stili di vita, cambia il modo con cui i consumatori obiettivo vengono identificati e descritti da chi si occupa di marketing.
Un rapporto predisposto dalle Nazioni Unite mostra che, a parte 18 paesi considerati anomali a livello demografico, in tutto il mondo si assiste al progressivo invecchiamento della popolazione, con la caduta del tasso di natalità e l’aumento dell’aspettativa di vita (Haishan et al. 2005). È un fe-
nomeno con importanti implicazioni per il marketing, che può trovarsi nella necessità di rivolgersi meno alle esigenze di bambini e famiglie giovani e più, invece, a quelle degli anziani.
Tecnologico Tecnologia dell’informazione
Tecnologia spaziale
Oggi, pochi responsabili marketing accetterebbero di lasciare la propria organizzazione priva di un sito web, eppure soltanto dieci anni fa questo strumento di comunicazione e relazione veniva raramente utilizzato. La maggioranza dei siti aziendali presentava poi una tipica struttura a vetrina e l’interazione veniva limitata ai punti vendita, oppure a persone che rispon- devano a un numero telefonico dedicato.
Oltre alla rivoluzione nel campo delle comunicazioni (telefono, Internet e televisione) provocata dai satelliti, nascono nuove possibilità per innovative tecniche produttive da impiegare nello spazio. Virgin Galactic offre addirittu- ra turismo spaziale, un settore destinato probabilmente a crescere in futuro con l’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti. C’è da aggiungere che la tecnologia utilizzata nell’esplorazione spaziale ha trovato applicazioni anche nella produzione terrestre di beni.
Economico Ciclo economico
Microeconomia
A intervalli di circa otto anni, la maggior parte delle economie mondiali en- tra in recessione. Quando capita, si contrae la produzione di beni e servizi, si perdono posti di lavoro e alcune imprese falliscono. Calano gli acquisti dei principali beni durevoli, come mobili per cucina, case, automobili e lavatrici, e i consumatori diventano meno disposti ad acquistare a credito, perché il posto di lavoro è meno sicuro. Può capitare, come negli anni Trenta dello scorso secolo, che si scateni una grave depressione quando l’economia entra in una fase negativa di lungo periodo. I fattori scatenanti delle recessioni sono svariati: la recessione del 2008-2009 è stata causata da problemi nel sistema bancario, mentre altre hanno avuto origine da au- menti eccessivi dei prezzi delle materie prime, dalla crescita troppo rapida di piccole imprese o persino da cali dei raccolti agricoli.
La microeconomia concerne le transazioni e la concorrenza. Le attività ri- guardanti la competizione fanno parte del campo d’azione degli operatori
Il microambiente
Il microambiente è formato da quei fattori che impattano da vicino sull’organizzazione, e tipicamente consiste dei seguenti elementi:
l concorrenti; l clienti; l fornitori; l intermediari;
l pubblico del microambiente.
Del microambiente fa chiaramente parte anche l’impresa con la propria struttura orga- nizzativa ed i propri dipendenti.
Concorrenti
Molte volte le aziende non sono in grado di identificare con precisione i propri concor- renti. Capita spesso che le imprese tendano a definire la concorrenza in un ambito trop- po angusto, semplicemente perché circoscrivono la loro attività in confini altrettanto ristretti. Per esempio, se una società di autobus ritiene di operare soltanto nel campo dei trasporti che si avvalgono di tale mezzo, è logico che il suo management tende a identi- ficare come concorrenti solo altre società di trasporti mediante autobus. Ma se l’azienda capisce di essere un attore del più vasto campo dei trasporti delle persone, allora il ma- nagement potrà riconoscere la concorrenza di ferrovie, taxi, autonoleggio e persino car e bike sharing.
Quando Internet muoveva i suoi primi passi, molti rivenditori non si resero conto che la vendita online faceva parte della concorrenza. Oggi, sono moltissimi i rivenditori tradizionali che hanno un sito web presso il quale i clienti possono effettuare diretta- mente gli ordini: benché, per varie ragioni, sia improbabile che Internet possa sostitui- re del tutto i dettaglianti tradizionali, non c’è dubbio che per essi rappresenti una reale minaccia.
Campo Esempio Implicazioni
Politico Influenza dei partiti politici
Legislazione
In genere i governi perseguono politiche commerciali e industriali, in parte per assicurare la crescita dell’economia e accrescere il reddito prodotto, in parte per creare nuovi posti di lavoro, e in tal modo migliorare le condizioni della finanza pubblica. Quando cambiano i governi, possono cambiare le priorità, con ripercussioni anche gravi su singole imprese.
Le leggi nascono dalla politica, attraverso iter parlamentari codifica- ti; la magistratura provvede a sanzionarne le violazioni attraverso la giurispridenza, ovvero l’interpretazione delle leggi. I politici possono essere influenzati per mezzo di petizioni o con argomentazioni ragio- nate, cioè attraverso l’attività di pressione detta “lobbismo”. Contro le sentenze dei giudici le parti possono ricorrere in appello, ma è più difficile influenzarle. Certe leggi internazionali possono condizionare pesantemente le imprese, a seconda dell’ubicazione delle loro sedi. Per esempio, la legislazione dell’Unione Europea deve essere rece- pita dai governi nazionali degli stati membri; negli anni Novanta si è deciso che la legislazione europea ha preminenza su quella naziona- le e, quindi, può essere virtualmente imposta ai paesi membri. Ciò rende assai più difficile influenzarla o controllarla.
Quando si accingono a vagliare una minaccia competitiva, i marketing manager devono stabilire quale concorrente offre i prodotti o servizi più simili in termini di capacità di
soddisfare le esigenze dei consumatori. L’operazione di suddivisione dei consumatori in gruppi con caratteristiche ed esigenze simili si chiama segmentazione (si veda il Capi- tolo 4). Avendo ogni segmento esigenze differenti, la minaccia della concorrenza nasce in ogni caso da fonti diverse.
Estremizzando, tutte le imprese sono in competizione tra loro per aggiudicarsi la preferenza dei consumatori, le cui disponibilità sono grandezze fisse o, comunque, non illimitate: un consumatore che sceglie di acquistare una casa più costosa potrà decidere nel contempo di rinunciare per i due anni successivi a fare vacanze dispendiose. La mag- gior parte dei responsabili marketing tende a trascurare questa forma di competizione indiretta, preferendo concentrare l’attenzione sui concorrenti più diretti. La Figura 2.3 fornisce uno schema di ragionamento utile a non focalizzare l’analisi della concorrenza esclusivamente su prodotti simili. Dapprima l’attenzione dovrà essere concentrata sui desideri degli individui che, seppur differenti, entrano in concorrenza in quanto le risor- se disponibili sono limitate (durante il periodo estivo vado in vacanza o mi occupo della casa e del giardino?). Individuato il desiderio da soddisfare, la concorrenza sarà di tipo generico (viaggio d’istruzione o vacanza rilassante?), poi di prodotto (villaggio turistico al mare oppure albergo in montagna?). Da ultimo, una volta definito il tipo di prodotto o servizio, entrerà in campo la concorrenza di marca (avendo optato per un villaggio turi- stico al mare si prenderanno in considerazione le offerte di vari operatori, quali Alpitur, Grandi Viaggi, Club Med, Franco Rosso ecc.).
In definitiva, concorrenti possono essere sia aziende che offrono prodotti simili, sia organizzazioni di ogni genere che operano sullo stesso mercato; in entrambi i casi, i re- sponsabili marketing devono preoccuparsi di offrire un prodotto o un servizio che ri- sponda ai bisogni dei consumatori meglio di quelli messi a disposizione dalla concor- renza.
La Tabella 2.3 mostra le varie forme di struttura competitiva. Nella pratica, la mag- gior parte dei marketing manager devono affrontare una situazione di concorrenza mo- nopolistica, in cui ogni impresa cerca di acquisire una quota di mercato sufficiente a consentirle di controllare il mercato, ma senza la reale prospettiva di diventare fornitore unico per la sua categoria di prodotti. In un mercato con questo profilo, l’azienda domi- nante può trovare più utile cercare di estendere il mercato totale per la sua categoria di prodotti che non puntare ad acquisire una quota più ampia del mercato esistente. Questo approccio offre anche un altro vantaggio, quello di non attirare l’attenzione delle autorità governative preposte al controllo della concorrenza.
concorrenza sul Piano dei desideri
➡
concorrenza generica➡
concorrenza di Prodotto➡
concorrenza di marca
Figura 2.3
L’analisi della concorrenza adottando il punto di vista del cliente.
Il modello delle “cinque forze” proposto da Michael Porter offre un utile approccio all’a- nalisi della concorrenza (Porter 1990).
Le cinque forze sono di seguito evidenziate e brevemente commentate.
1 Il potere contrattuale dei fornitori: più è elevato, più aumentano le pressioni compe- titive.
2 Il potere contrattuale dei clienti: anche in questo caso, più è elevato, più l’ambiente diventa competitivo.
3 La minaccia dell’ingresso di nuovi operatori: un mercato in cui sia facile entrare o che possa attrarre nuovi operatori è destinato a diventare più competitivo.
4 La minaccia della comparsa di prodotti e servizi sostitutivi: spesso questa minaccia non viene riconosciuta in tempo utile per reagire, perché sul mercato possono essere lanciati nuovi prodotti che soddisfano la medesima necessità di quelli esistenti, ma in maniera diversa.
Tipo di struttura
competitiva Descrizione Esempi
Concorrenza perfetta
Gran numero di fornitori, nessuno dei quali suffi- cientemente forte da poter influire sul livello totale dell’offerta. Prodotti omogenei (ossia virtualmen- te identici). È facile entrare nel mercato. Tutti gli operatori di mercato (sia fornitori sia consumatori) conoscono perfettamente ciò che fanno tutti gli altri. I casi reali di concorrenza perfetta sono rari e, benché talvolta gli economisti utilizzino il mo- dello della concorrenza perfetta per discussioni te- oriche, ai responsabili marketing succederà molto raramente di operare in un ambiente con queste caratteristiche ideali.
Mercati agricoli non regolamen- tati. Mercati monetari interna- zionali.
Concorrenza monopolistica
Situazione in cui un fornitore dominante ha acqui- sito un’ampia quota di mercato grazie a un approc- cio di mercato diversificato, ma il mercato è ancora aperto all’ingresso di altri concorrenti in grado di ritagliarsi una propria posizione, seppure minore.
Coca-Cola e Pepsi detengono una quota rilevante del compar- to delle bevande analcoliche, ma altre imprese hanno ancora la possibilità reale di entrare nel mercato.
Oligopolio Il mercato è controllato quasi interamente da un numero ristretto di imprese. Ciò avviene, tipica- mente, quando i costi d’ingresso in quel mercato sono elevati; molto spesso le dimensioni del mer- cato non sono sufficienti a ripagare il costo di capi- tale per l’ingresso di una nuova impresa. Spesso gli oligopoli sono oggetto di indagini da parte delle au- torità governative per la concorrenza, il cui compito è sorvegliare per impedire alle imprese di grandi dimensioni di abusare del loro potere.
Produzione di aeroplani com- merciali.
Industria dei detersivi.
Estrazione e raffinazione del petrolio.
Monopolio I monopoli si formano quando una singola impresa dispone di un prodotto non sostituibile da altri con caratteristiche simili. Nella pratica, è una situazio- ne altrettanto rara quanto la concorrenza perfetta: i pochi esempi ancora esistenti appartengono alla categoria dei cosiddetti “monopoli naturali” in cui appare evidente che una duplicazione degli sforzi non darebbe luogo a soluzioni efficienti.
Reti di distribuzione dell’elettri- cità e reti ferroviarie nazionali di alcuni paesi.
Tabella 2.3
5 La competizione tra i concorrenti esistenti: in certi mercati, i concorrenti evitano di competere con troppa aggressività, per timore di ottenere risultati negativi, o quanto- meno peggiori, nel lungo periodo. In questi casi, si dice che il mercato è oligopolisti- co (si veda la Tabella 2.3). In altri mercati, invece, la competizione è intensa.
Il merito principale del modello di Porter è quello di ampliare il concetto di concorrenza, esponendo i responsabili marketing a una prospettiva più estesa. Identificare corretta- mente i concorrenti è un passo cruciale: detto in modo semplice, i concorrenti di un’im- presa sono tutte le organizzazioni che si propongono di soddisfare un’esigenza simile. Questa definizione, tuttavia, può risultare difficilmente applicabile nella pratica.
Clienti
I clienti possono mutare le loro esigenze, come pure scomparire del tutto. Alcuni an- ni fa, la società americana Johnson & Johnson si accorse che le vendite di shampoo e talco in polvere superavano di gran lunga quelle teoricamente attribuibili al numero di bambini presenti nel paese. Le indagini portarono a scoprire che molti adulti impiega- vano il prodotto per uso personale, tanto da indurre l’azienda a lanciare una campagna imperniata sullo slogan «Sei ancora un bambino Johnson?». Era emersa una nuova ca- tegoria di clienti e la società fu pronta a rispondere al fenomeno inatteso, facendo teso- ro del cambiamento ambientale che si era verificato.
È evidente che per i responsabili marketing le esigenze dei clienti hanno enorme im- portanza, ed è essenziale che i nuovi segmenti possano essere identificati facilmente e con precisione. Tuttavia, altrettanto vitale è saper riconoscere che certi segmenti posso- no scomparire, cogliendo così l’opportunità di trasferire la focalizzazione degli sforzi di marketing su tipologie di clienti più redditizie.
Risulta altresì importante valutare e servire in maniera differente i propri mercati obiettivo, che possono essere costituiti da una o più dei seguenti raggruppamenti.
l Mercato del consumatore: costituito dagli individui e dalle famiglie che acquistano beni e servizi per uso personale.
l Mercato industriale: composto da imprese e organizzazioni che acquistano beni e servizi funzionali allo svolgimento della propria attività produttiva.
l Mercato dei rivenditori: formato dalle organizzazioni che operano nel campo del- l’intermediazione, acquistando beni e servizi per poterli poi rivendere ottenendone un profitto.
l Mercato della pubblica amministrazione: costituito da enti pubblici centrali o locali (per esempio Ministeri, Regioni e Comuni) che, per la peculiarità delle attività svolte, adottano procedure di selezione fornitori e acquisto sensibilmente differenti rispetto a quelle degli operatori privati.
Fornitori
I fornitori fanno anch’essi parte del microambiente, in quanto impattano da vicino sull’impresa. A prima vista, questa categoria di operatori potrebbe sembrare estranea alla sfera d’azione dell’ufficio marketing mentre, in realtà, l’impresa è fortemente condi- zionata dal livello di collaborazione instaurato con i suoi fornitori.
Un fornitore ha il potere di creare problemi a un’azienda fornendo beni di qualità in- sufficiente o non rispettando le scadenze di consegna, con inevitabili ripercussioni nega-