L’approccio seguito nel marketing esperienziale si focalizza sul concetto della gestione dell’esperienza, considerando e analizzando il vissuto esperienziale degli individui attor- no ai prodotti o servizi dell’impresa. Schmitt (Schmitt e Ferraresi 2006) ha individuato gli strumenti base per la concreta realizzazione e gestione della nuova offerta di valore: i moduli strategici esperienziali e i fornitori di esperienza.
I moduli strategici esperienziali
Nel concetto di esperienza Schmitt parte da un concetto neurobiologico e psicologico, riconoscendo la concezione modulare della mente. I pilastri del marketing esperienziale sono costituiti dai cinque tipi di esperienza del cliente, ossia i moduli strategici esperien- ziali (SEM - Strategic Experiential Module): sense, feel, think, act, relate.
l Sense: è costituito dalla stimolazione dei sensi e ha l’obiettivo di creare esperienze attraverso la sollecitazione della vista, dell’udito, del tatto, del gusto e dell’olfatto. Il suo obiettivo è quello di ottenere un impatto sensoriale sui clienti attuali o potenziali, per aggiungere valore all’identità di marca o di prodotto.
l Feel: richiama i sentimenti interiori dei clienti e ha l’obiettivo di creare esperienze affettive che vadano da umori leggermente positivi collegati a una marca a emozioni forti di gioia e orgoglio, al batticuore.
l Think: ha l’obiettivo di creare stimoli ed esperienze per la mente, sollecitando l’intel- letto e creando esperienze cognitive e di problem solving che impegnino l’individuo dal punto di vista creativo. Le iniziative di think sono impostate sulla voglia di far scoprire, capire e apprendere cose sempre nuove, sul desiderio di esserne sorpreso e provocato, sulla propensione a riflettere, risolvere, trovare ed escogitare. Queste di- mensioni caratteristiche sono richieste, in particolare, nella fattispecie di decodifica di un’attività promozionale di guerrilla marketing.
l Act: consiste nel proporre azioni fisiche ai clienti, che vengono coinvolti mostrando loro nuovi stili di vita, in grado di arricchire la loro esistenza e suggerire prospettive alternative.
Intrattenimento ASSORBIMENTO
IMMERSIONE PARTECIPAZIONE
PASSIVA PARTECIPAZIONEATTIVA
Esperienza estetica
Educazione
Evasione Figura 3.8
Gli ambiti dell’esperienza. Fonte: Pine e Gilmore 2000, p. 35.
l Relate: contiene aspetti dei prcedenti ambiti e attiene alla dimensione più profonda dell’esperienza: l’arricchimento personale e la relazione dell’individuo con il suo ide- ale e con quello degli altri.
I fornitori di esperienza
L’attivazione dei diversi moduli strategici, anche congiuntamente, avviene attraverso ap- positi strumenti, che vengono definiti “fornitori di esperienza” (Ex Pro - Experience
Providers). Essi agiscono in vari ambiti, di seguito illustrati.
l La comunicazione: consiste nell’elaborare strumenti di divulgazione e implemen- tazione della strategia esperienziale adottata. Tipici esempi sono le campagne pub- blicitarie, la comunicazione aziendale interna ed esterna, le relazioni pubbliche. l L’identità visiva e verbale: si tratta di strumenti relativi ai nomi, ai codici di marca,
ai loghi e ad altri elementi dell’identità visiva aziendale (per dettagli, si veda il Capi- tolo 9). Un caso di nome esperienziale è, per esempio, Schweppes, che richiama ono- matopeicamente l’effervescenza della bibita.
l La presenza del prodotto: concerne l’aspetto esteriore del prodotto, quale il design, il packaging, gli espositori di prodotto, i personaggi di marca. Uno dei mezzi più rile- vanti grazie al quale è possibile produrre sensazioni esperienziali è proprio il packa- ging. Gli esempi a tal proposito sono numerosi: Jean Paul Gautier ha prodotto un pro- fumo il cui involucro è un busto di donna con guêpière, per richiamare direttamente la sensualità della fragranza.
l Il co-branding: consiste nelle attività di marketing volte a migliorare l’esperienza di marca come eventi, sponsorizzazioni, partnership ecc.
l Gli spazi espositivi: comprendono i luoghi dove è presente il prodotto, quindi le stra- tegie distributive relative. Include anche gli edifici, gli uffici e gli stabilimenti, i ne- gozi e gli stand aziendali.
l I siti web e i media elettronici: si tratta di opportunità, decisamente poco valorizzate da parte di molte aziende, di intrattenere o relazionarsi con i clienti attraverso strate- gie di marketing esperienziale. Questi strumenti meritano una considerazione parti- colare, poiché la loro applicazione può cambiare totalmente quelle che, fino a oggi, sono state le esperienze di comunicazione aziendale, di interazione e transazione: si pensi alle chat, ma anche all’e-commerce.
l Le persone: fornitore d’esperienza per eccellenza è il personale di vendita. Una com- messa che durante le diverse prove di abbigliamento risulta irritata e impaziente di terminare l’interazione non rappresenta certamente un’esperienza positiva per il cliente, che magari non esiterà di screditare il negozio con il suo gruppo di amici per sconsigliarne la visita.
Con i SEM e gli ExPro Schmitt riesce a costruire una griglia esperienziale (Figura 3.9), da utilizzare per la progettazione di questo approccio di marketing. Il manager la può compilare rispondendo a questa domanda: «Per definire l’immagine esperienziale dell’organizzazione e della marca, quale ExPro dovrò usare per stimolare quali SEM?».
Partendo da un posizionamento esperienziale iniziale ben definito, la griglia rappre- senta uno strumento di programmazione estremamente utile per espanderne il vissuto esperienziale.
In base all’approccio suggerito da Schmitt, la gestione dell’esperienza del cliente ve- de il succedersi di quattro fasi fondamentali: l’analisi del mondo esperienziale del clien- te, la costruzione di una piattaforma esperienziale, la progettazione di un’esperienza di marca, la definizione della relazione con il cliente.
ex Pro
Co m un ic az ion e Ide nt ità Pr odo tt i Co -b ran din g Am bie nt e Si ti web Pe rs on ese
m
Sense Feel Think Relate Act Figura 3.9 La griglia esperienziale.L’insieme delle potenzialità del marketing esperienziale val- gono anche e soprattutto per il settore turistico in quanto, rispetto ad altri ambiti, rappresenta l’esperienza edonistica e polisensoriale per eccellenza: basti pensare all’ambiente in cui si svolge l’esperienza, in cui si realizza il contatto fra il cliente e l’impresa e all’influenza dell’atmosfera sulle perce- zioni dell’ospite. Siccome nei servizi turistici l’erogazione e la fruizione coincidono e il cliente è presente presso l’azien- da durante la prestazione, l’esperienza turistica risulta me- glio valorizzata e pianificata se vengono presi in considera- zione tutti i punti di contatto diretti e indiretti con gli ospiti. Si possono dunque ipotizzare interventi inerenti le compo- nenti strutturali e intangibili dell’offerta turistica, al fine di implementare il valore complessivo dell’esperienza turistica.
Il caso Alexander Museum Palace Hotel
Si tratta di un hotel-museo di arte contemporanea sito nella città di Pesaro. La sua apertura è recentissima, risa- le infatti all’estate del 2008. Nelle intenzioni del proprie-
tario, il conte Marcucci Pinoli, si prevedeva la realizzazione di una grande opera d’arte formata dall’edificio – il “con- tenitore” – il quale doveva essere letteralmente riempito da “contenuti”: le singole camere interpretate come vere e proprie opere d’arte. Quest’idea ha visto la collaborazione di architetti e di numerosi artisti (scultori, pittori, fotogra- fi e creativi in genere) appartenenti al panorama interna- zionale dell’arte contemporanea. Arnaldo Pomodoro, En- zo Cucchi, Mimmo Palladino e molti altri sono intervenuti dapprima sulle 63 porte, come se fossero altrettanti qua- dri, in modo che i corridoi diventassero delle vere e pro- prie gallerie. La camera rappresenta poi il proseguimento, l’entrata nell’opera d’arte. Si può vivere nell’opera stessa, dormirci dentro. Le camere sono ognuna diversa dall’altra in quanto ogni artista, oltre a operare sulla porta d’ingres- so, ha potuto affrescarne le pareti e lavorare sull’arreda- mento in base alla propria creatività.
All’ingresso è possibile ammirare la stele, alta 15 metri, opera di Arnaldo Pomodoro, con indicato il nome dell’ho- tel, mentre nel pianterreno della struttura è presente un ampio spazio espositivo ben visibile dalla strada, che ospi- ta una grande collezione permanente di sculture e quadri di 25 grandi artisti italiani contemporanei. Questo spazio è aperto alle visite di turisti e appassionati d’arte. Il piano seminterrato ospita una grande galleria dedicata a mostre temporanee, seminari, eventi, incontri sull’arte, letture di poesie moderne, spettacoli di teatro d’avanguardia, corsi di ritrattistica, di acquerello, vendita delle opere d’arte in mostra, ma anche di libri e poesie e racconti.
Assistiamo dunque a un ampliamento dell’offerta turisti- ca tradizionale con l’introduzione del concetto di esperien-
za, che ne rappresenta l’evoluzione in termini di incremen-
to di valore (www.alexander-museum.it). QUADRO 3.6 Il marketing esperienziale applicato al turismo
Fornarina è un fashion brand italiano di respiro interna- zionale, che nei suoi sessant’anni di storia ha conosciuto uno sviluppo progressivo e costante. Esordisce nel mer- cato calzaturiero con proposte moda originali e colorate, che conquistano in breve tempo l’attenzione del pubbli- co femminile. Fornarina è il marchio principale di Fornari S.p.A. (che nasce nel 1994 a Civitanova Marche dalla fu- sione di due calzaturifici: Fornarina S.r.l., fondata nel 1947, e Trapper’s S.r.l., azienda nata nel 1976), gruppo creatore e depositario anche dei brand Nose, Hvana, Barleycorn, Fornarina Girl e Fornarina Sportglam. Nel 1998 viene lan- ciata la prima collezione di abbigliamento che consegue un notevole successo, grazie all’appeal universale e alle carat- teristiche di innovazione e creatività. In particolare il de- nim Fornarina è una categoria strategica che copre oggi il 30% dell’intero fatturato. In dieci anni di produzione sono stati venduti oltre cinque milioni di paia di jeans nel mondo.
Fornarina possiede una rete vendita che si estende in ol- tre 40 paesi tra Europa, Stati Uniti e Asia. Inoltre, nel cor- so degli anni, ha costruito rapporti di partnership con le insegne distributive d’Europa più prestigiose. Clienti trade come Selfridges, Brown Thomas, Harrods, Galeries Lafa- yette, Engelhorn, KaDeWe, Breuninger, El Corte Inglés, La Rinascente hanno sviluppato il loro business con Fornarina anche grazie a iniziative di marketing e comunicazione con- tinue e di rilievo: eventi consumer, vetrine speciali, gadge- ting. Circa il 10% del fatturato dell’azienda viene investito in queste attività, rivolte sia al business to business sia al business to consumer.
Il marketing esperienziale costituisce una prospettiva in- teressante per il management dell’azienda, consapevole dei cambiamenti che stanno intervenendo all’interno della so- cietà e della domanda.
La politica di marketing esperienziale di Fornarina preve- de la creazione di una costellazione attorno al brand, una memoria collettiva attraverso l’offerta di esperienze che
caratterizzano il vissuto del prodotto. Viene quindi inte- ressato ogni strumento a disposizione dell’azienda per en- trare in contatto con la propria clientela attuale o poten- ziale. In particolare, attenzione viene rivolta ai prodotti, ai punti vendita, alla comunicazione, al Web e agli eventi.
I prodotti Fornarina possono essere definiti “esperien- zializzati”, in quanto vengono concepiti per rappresentare uno strumento espressivo dell’identità sociale o individua- le di chi li indossa. L’azienda non vende una semplice ma- glia, o un paio di scarpe, ma una personalità e uno stile di vita che il consumatore fa proprio. Negli ultimi anni sono stati realizzati capi di abbigliamento fortemente influenzati dall’arte: le opere degli artisti che collaborano con l’azien- da sono state riprodotte sugli abiti (Figura 3.10), in un mix prodotto-arte-esperienza originale ed esclusivo.
Anche il punto vendita è interpretato come un luogo esperienziale in grado di attirare il consumatore. Esso si trasforma da semplice contenitore di merce a luogo d’in- trattenimento e messa in scena del prodotto. Il cliente non entra in negozio con il solo scopo di comprare, ma anche per visitare e osservare qualcosa di interessante per il suo stile di vita. Il negozio diviene, così, un luogo d’incontro in cui trascorrere del tempo e rendere tangibile la brand
experience. I colori, la musica e i profumi diventano mezzi
per trasmettere emozioni e sensazioni piacevoli. Questo può avvenire, per esempio, attraverso la realizzazione di micro-eventi all’interno del negozio, come lezioni di look, la presenza di un personaggio famoso, la mostra delle ope- re degli artisti con cui l’azienda collabora, la selezione del- le ambasciatrici Fornarina o la distribuzione di inviti per eventi esclusivi.
Un esempio della strategia che vede nel negozio un luo- go di intrattenimento è il Fornarina Store di Londra (Car- naby Street) dove, per attivare tutti e cinque i sensi del cliente, è stato progettato un sistema di illuminazione che riproduce il ciclo naturale della luce (Figura 3.11).
CASO DI StUDIO 4 Fornarina: l’Urban Beauty Show
Figura 3.10
Campagne pubblicitarie Fornarina 2006 e 2007.
Per quanto riguarda la comunicazione, l’azienda investe notevoli risorse per comunicare l’immagine del brand, che deve essere sempre attuale e attraente. Le campagne pubbli- citarie prevedono spesso la presenza di testimonial in grado di trasmettere i valori dell’azienda e di rappresentare, nel contempo, modelli cui il pubblico desidera ispirarsi. Molte sono le celebrità che negli anni si sono succedute in questo ruolo: solo per citarne alcune, nella campagna pubblicitaria del 2009 è stata scelta la star hollywoodiana Lindsay Lohan, nel 2010, invece, l’azienda ha scritturato la top model Ana Beatriz Barros e nel 2011 l’attrice italiana Martina Stella. L’elemento più rappresentativo dell’attitudine al marke- ting esperienziale dell’azienda è costituito dal Fornarina Ur-
ban Beauty Show. Si tratta di un evento itinerante nelle più
importanti capitali mondiali, dove design, moda, musica e danza si fondono in uno spettacolo. Esso nasce dall’esigen- za di trovare nuove forme e nuovi linguaggi per presenta- re le collezioni: un format originale che incontri e superi le aspettative dei grandi clienti, dei buyer dei department store e di tutte quelle persone desiderose di accedere ad esperienze solitamente organizzate per un pubblico esclu- sivo. In dettaglio, il Fornarina Urban Beauty Show è un evento no-stop caratterizzato da un sincretismo di atti- vità: uno show, un party, un catwalk e un temporary store aperto per l’intera durata dell’evento (Figura 3.12).
Partito da Barcellona nel Luglio 2006, il Fornarina Urban Beauty Show è approdato a Milano con due edizioni, a Ro- ma e a Parigi il 12 Maggio 2008 per la sua sesta edizione.
Ogni Urban Beauty Show si ispira ad un trend specifico che diviene tema dell’evento: un modo innovativo di pre- sentare le collezioni attraverso una serie di installazioni che parlano diversi linguaggi artistici contemporaneamen- te e che nascono dalla collaborazione tra l’azienda e arti- sti di fama internazionale. Le opere di questi artisti vengo- no “tridimensionalizzate” e calate in una sorta di “spazio urbano”, che lo spettatore è invitato ad attraversare e nel quale si incontrano più stili, culture e tendenze.
Di seguito alcuni esempi (Figura 3.13). La prima installa- zione prende il nome di Dreams are my reality e nasce con la collaborazione di Mijn Schatje, artista franco-olandese che ha ispirato gli stilisti Fornarina nella creazione di un’intera collezione di abiti, calzature e accessori.
I canali che vengono presi in considerazione a suppor- to di ogni evento sono molteplici: attività dirette al consu- mer, vetrine speciali nei più importanti negozi, sito web e social media dedicati, attività di mobile, mailing, pubbliche relazioni, presenza nella stampa a grande diffusione, e stru- menti di guerrilla marketing.
CASO DI StUDIO 4 Fornarina: l’Urban Beauty Show (segue)
Figura 3.11
Fornarina store di Londra.
Figura 3.12
Struttura del Fornarina Urban Beauty Show all’interno del Carrousel du Louvre.
Altro aspetto importante è l’immagine coordinata, con- cept visivo di ogni edizione, di cui ricordiamo, per esem- pio, quella creata, dal grande artista e maestro del fumetto francese Moebius, a sostegno dell’evento di Parigi e decli- nata su e-card, inviti, programmi di sala, affissioni, gift per grandi clienti internazionali, DVD dell’evento, segnaletica e customizzazione della location.
Gli interventi comunicazionali promossi dall’azienda pri- ma del Fornarina Urban Beauty Show, il cosiddetto teasing, sono stati tutti finalizzati alla creazione di un alone di mi- stero e curiosità attorno allo stesso.
L’invito all’evento poteva essere ottenuto in diversi mo- di. Accedendo a una sezione speciale del sito dell’evento oppure visitando il sito Digitik.com era possibile scaricarlo gratuitamente, dopo la profilazione dell’utente. In alterna- tiva, gli inviti erano disponibili presso il punto vendita Le Vestibule, con il quale l’azienda ha collaborato durante tut- to la sua permanenza a Parigi. Il terzo modo era costitui- to dalla partecipazione a un concorso a premi online, il cui vincitore aveva diritto a un viaggio nella capitale francese per assistere all’evento.
Per quanto riguarda il Web, il Fornarina Urban Beauty Show appariva in più contesti e in particolare:
• in un sito aperto ad hoc (fornarinaurbanbeautyshow.com) nel quale si potevano ottenere tutte le informazioni ne- cessarie, nonché scaricare l’invito e partecipare al con- corso;
• nel sito ufficiale del brand (fornarina.com), in cui era stata aperta una sezione dedicata;
• in un nuovo profilo su Myspace e Facebook.
Per l’occasione anche Pubbliche Relazioni e Advertising so- no stati seguiti con particolare cura, al fine di creare una sorta di aspettativa e attesa nel pubblico. È stata pubblicata sul quotidiano Liberation una pagina di promozione dell’e- vento e sono stati ottenuti spazi in rubriche, numeri spe- ciali e programmi televisivi.
Successivamente, sfruttando la notorietà che si stava ac- quisendo, è stata progettata un’uscita speciale sulla rivista
Wad Graphic Issue, per la quale è stato creato un servizio
con le illustrazioni di Mijn Schatje e i prodotti aziendali. Inoltre, altre pubblicazioni sono state promosse su Jalouse,
Citizen k, Mixte, Flavor, Numero, Glamour, i quotidiani Libe- ration e Liberation Next e altre riviste più legate alla cultura
street e urban come Blast, Blackpool, Clark, Trax e Les Inro-
ckuptibles. E ancora, altri articoli sono usciti su A Nous Paris
e Travel Magazine.
Inoltre, un parterre di star internazionali, tra cui Lindsay Lohan, ha dato ulteriore lustro e visibilità all’evento, attra- verso la strategia di product placement.
Un’altra modalità per diffondere la notizia dell’evento è stata la personalizzazione dei Wombat Pack, ossia quelle grandi buste che si trovano nei negozi e nelle quali sono contenuti gli inviti ai club, alle feste, a teatro e che sono utilizzate soprattutto da un pubblico giovane. Su un lato della busta c’era l’immagine coordinata di Moebius che ri- chiamava la manifestazione, sull’altro era rappresentata un’opera dell’artista manga giapponese Junko Mizuno. In aggiunta, oltre ai siti ufficiali dell’azienda, l’evento era pre- sente anche su altri siti come gogoparis.com, brain-magazi-
nes.com, fluokids-blogspot.com, street-tease.com, behype.net e glamour.fr.
Infine, l’azienda si è mossa verso un’operazione di guer- rilla marketing: cento biciclette “Fornarina” (Figura 3.14) sono state lasciate nei punti strategici della città, in attesa che qualche persona incuriosita le usasse.
Tutte queste azioni hanno contribuito a rendere l’edizione parigina del Fornarina Urban Beauty Show un evento me- morabile. Con più di 10.000 presenze, centinaia di recen- sioni su stampa e reti TV, oltre 70.000 pagine web, il For- narina Urban Beauty Show è stato infatti insignito nel 2008 del BEA (Best Event Award) come Miglior Evento per il “Lancio prodotto/servizio” in Europa, contribuendo così a rafforzare a livello mondiale l’appeal del marchio.
CASO DI StUDIO 4 Fornarina: l’Urban Beauty Show (segue)
Figura 3.13
Dreams are my reality (a sinistra) e My sweet octopus.
Sintesi conclusiva
In questo capitolo abbiamo esaminato il comportamento di chi deve prendere decisioni d’acquisto. Abbiamo discusso il processo deci- sionale, sia dei consumatori sia dei compratori professionali, le influenze e le pressioni che vengono esercitate su ciascun gruppo.
Ecco alcuni dei punti chiave del capitolo.
■ I consumatori acquistano perché riconoscono o un esauri- mento o una necessità di estensione dell’assortimento a loro disposizione.
■ I clienti dovrebbero essere incoraggiati a esprimere aperta- mente le loro lamentele, perché queste offrono l’opportunità di porre rimedio alle dissonanze successive alla vendita, raf- forzando la fedeltà della clientela.
■ Gli individui fanno parte di svariati gruppi di riferimento e vengono influenzati anche da gruppi cui non appartengono, come quelli cui aspirano far parte e quelli dai quali intendono dissociarsi.
■ L’adeguamento alle norme è forse il fattore più potente nella formazione dell’atteggiamento e nello sviluppo del processo decisionale.
■ La famiglia è probabilmente il gruppo di riferimento più in- fluente di tutti.
■ Acquistare per conto di imprese è più complesso, per via del numero di persone coinvolte nel processo.
■ Guardiani, utenti, influenti, decisori e compratori sono tutte