Il pubblico interno è formato dai dipendenti dell’azienda. Benché i dipendenti facciano parte dell’ambiente interno, spesso le attività aziendali dirette verso l’esterno si scontra- no con le inclinazioni dei dipendenti, così come gli atteggiamenti dei dipendenti impat- tano sul pubblico in generale. Può succedere che i dipendenti trasmettano un’immagine negativa dell’organizzazione per cui lavorano, con inevitabili ripercussioni sulle perce- zioni del pubblico.
L’ambiente interno dell’organizzazione è un microcosmo strutturalmente non diverso da quello esterno. Tutte le organizzazioni hanno dipendenti, e questi sono portati a svi- luppare una cultura aziendale fatta di linguaggio, usi, costumi, tradizioni e gerarchia spe- cifici. In seno all’organizzazione, poi, sottogruppi e singoli individui si pongono obiettivi politici e formano gruppi di pressione; ogni organizzazione ha le sue regole e le sue leggi.
Per chi ricopre ruoli di responsabilità nel marketing, l’ambiente interno è altrettan- to importante di quello esterno, giacché cultura, regole, gerarchia e tradizioni aziendali concorrono inevitabilmente a formare l’immagine pubblica dell’organizzazione. I suoi membri possono trasmetterne un’immagine positiva o negativa dopo aver lasciato il lavo- ro al termine dell’orario, quando interagiscono con familiari e amici, ma contatti con al- cuni elementi del pubblico avvengono, in generale, anche durante l’orario di lavoro. Sic- come i membri del pubblico esterno sono inclini a ritenere queste comunicazioni fondate e autorevoli, è probabile che il loro effetto risulti più incisivo dei messaggi pubblicitari prodotti dall’ufficio marketing. In altre parole, se i dipendenti parlano male della loro azienda con persone esterne all’impresa, queste ultime daranno probabilmente molto più credito alle loro critiche che a qualsiasi campagna pubblicitaria realizzata dall’impresa.
Sono lontani i tempi in cui la fedeltà dei dipendenti poteva essere ottenuta a coman- do e per assicurare l’obbedienza bastava impartire ordini precisi. I dipendenti si aspet- tano di svolgere il proprio lavoro con un buon grado di autonomia e non sentono alcun obbligo verso il datore di lavoro per il solo fatto di far parte dell’impresa. Ecco perché costituiscono un mercato a tutti gli effetti: l’impresa ha bisogno di ottenerne fedeltà e impegno offrendo, in cambio, uno stipendio e un certo grado di sicurezza. Il marketing interno è il processo che deve assicurare (il più possibile) che i dipendenti conoscano e comprendano le politiche e le strategie dell’impresa e si convincano che è nel loro inte- resse impegnarsi al massimo per realizzarle.
Queste considerazioni, assolutamente valide per i paesi occidentali, devono essere messe in discussione nel caso di organizzazioni asiatiche con una cultura influenzata dai principi confuciani. In questo caso, il rispetto della gerarchia e delle regole sociali rendono indispensabile una precisa indicazione dei compiti da svolgere e delle relative modalità operative (Cedrola e Battaglia 2012a)
Come abbiamo visto nel Capitolo 1, il marketing può assumere il ruolo di potente for- za unificante, orientando l’azione di ciascuna funzione aziendale e fornendo al personale direttive coerenti e univoche. Al tempo stesso, il marketing viene a volte considerato forza manipolatrice, che cerca di spingere la gente a fare cose che spontaneamente non farebbe.
Maggiori informazioni su questo argomento (insieme con alcune tecniche per comu- nicare con gli ambienti interni) si trovano nel Capitolo 9.
Nuova Simonelli, azienda italiana di grande tradizione ed esperienza, dal 1936 realizza macchine a uso professionale per caffè espresso e cappuccino. I suoi prodotti sono po- sizionati nella fascia alta di mercato per prestazioni, qua- lità e prezzo.
Dopo una prima fase di crescita aziendale in cui le ven- dite si sono estese dalle Marche (regione in cui ha sede l’azienda) al mercato italiano, nel 1975 Nuova Simonelli, convinta dalle favorevoli prospettive di mercato, decise di
muovere i primi passi fuori dai confini nazionali. Pur essen- do di dimensioni medio-piccole rispetto ai suoi più diretti concorrenti, è stata pioniera in molti mercati internaziona- li. Dai dati più recenti, l’azienda di Belforte del Chienti ha un organico di 70 dipendenti, cifra di gran lunga inferiore a quella del principale player nel mercato delle macchine da caffè: La Cimbali. Il gruppo di Binasco (Milano) può infatti contare oggi su un numero di dipendenti che supera i 500 lavoratori (Tabella 2.8).
CASO DI StUDIO 3 Nuova Simonelli e i mercati esteri
Numero dipendenti 2010 2009 2008 2007 2006 2005 La Cimbali 581 574 553 556 524 496 Nuova Simonelli 60 59 57 54 54 55 La Pavoni – – – 19 20 21 Rancilio 188 221 238 136 133 131 La Spaziale 82 76 75 61 59 57 Vibiemme 19 18 17 37 21 16 Tabella 2.8 Le principali aziende italiane produttrici di macchine da caffè professionali.
Fonte: Elaborazione su dati estratti dal data base AIDA.
Oggi Nuova Simonelli esporta l’87% della propria produ- zione, realizzata totalmente in Italia. Anche all’estero l’a- zienda si posiziona su una fascia di mercato alta e, grazie all’acquisizione nel 2001 del marchio storico Victoria Ar- duino, si è garantita una posizione di rilievo anche nel mer- cato del lusso. Il design e la raffinatezza estetica delle mac- chine da caffè a marchio Victoria Arduino, attribuiscono infatti una corsia preferenziale all’azienda marchigiana, che riesce così ad assicurarsi gli ordini di quei clienti naziona- li e internazionali che vogliono mantenere nei loro locali un’immagine di ricercatezza nell’ambiente e nello stile (Fi-
gura 2.5). Ne sono un esempio il Teatro al- la Scala di Milano, l’O- péra di Parigi e lo stes- so caffè Le Jules Verne al secondo piano della Tour Eiffel.
I primi mercati inte- ressati dal processo di internazionalizzazione
dei prodotti Nuova Simonelli furono Canada e Stati Uni- ti, contestualmente ad alcuni mercati europei accomunati da una diffusa cultura di consumo di caffè espresso e cap- puccino (Francia, Spagna, Portogallo). In seguito, l’azienda si rivolse all’Asia, adottando una strategia di penetrazione “a macchia di leopardo” contraddistinta da due fasi. Dopo aver identificato “a tavolino” un mercato potenzialmente interessante, venivano programmate visite dirette da par- te della forza vendita aziendale. Successivamente all’avvio dei primi rapporti, si investiva per assicurare la presenza a fiere nazionali ed internazionali, finalizzata all’individuazio- ne di nuova clientela, oltre che per realizzare partnership con torrefattori e distributori. In particolare, le partner- ship con i distributori sono cruciali nei mercati a elevata distanza geografica per l’erogazione di servizi pre- e post- vendita. I “fermo macchina” o le manutenzioni su macchi- ne posizionate in bar, coffee shop, catene di alberghi, gran- di aziende ecc. devono infatti essere limitati a poche ore.
Nel settore macchine da caffè di tipo tradizionale a uso professionale (contrapposto al comparto delle superauto- matiche che non implicano manualità per la preparazione delle bevande a base di caffè) il 90% del mercato è con- trollato da aziende di origine italiana. Ciò in quanto l’Ita- lia è espressione di una cultura dell’espresso che ha per- messo ai produttori di macchine da caffè di imporsi prima sul mercato italiano, poi su quelli internazionali. È possibile
Figura 2.5
Una macchina da caffè marchio Victoria Arduino.
dunque affermare che in questo settore il fattore COO è un elemento importante. Laddove il cliente estero debba fare una scelta si affida “con tranquillità” a un produttore italiano, forte del legame tra i produttori italiani e la cultu- ra del caffè espresso e del cappuccino. Tuttavia, nei mer- cati in cui il cliente ha preso coscienza del prodotto caffè e ha arricchito il proprio bagaglio di conoscenza circa il mondo dell’espresso, le scelte di acquisto attribuiscono al fattore COO soltanto un significato di partenza. Secondo quanto affermato dal CEO e dal responsabile marketing di Nuova Simonelli, in un quadro di questo tipo acquisisce sempre più rilevanza l’immagine legata al brand specifico e alla reputazione aziendale. Al brand viene attribuito gran- de valore perché a esso si legano le percezioni sulla serietà e sull’affidabilità di un’azienda. Nel caso specifico, il cliente si fida di Nuova Simonelli perché si fida del marchio, aven- do potuto constatare che si tratta di un’azienda che oltre a offrire un prodotto di qualità garantisce un network di servizi affidabili e tempestivi.
In particolare, per il mercato cinese il COO ha signifi- cato di abilitazione a iniziare una fase di conoscenza (una sorta di barriera all’ingresso) che prelude alla costruzione di un rapporto di affari. A questo si aggiunge, come per al- tri mercati, l’individuazione di caratteristiche che l’azienda produttrice deve rispettare se intende fare il suo ingresso in quella determinata area (certificazioni). Ciò che è certo è che alle produzioni italiane viene riconosciuta per defini- zione una superiorità di immagine in termini qualitativi. Ci sono stati casi di aziende (Expobar, per esempio) che han- no deciso di decentrare la propria produzione in Cina. Di fatto si tratta di aziende che venivano riconosciute come marchi di qualità inferiore già prima di delocalizzare il pro- cesso produttivo in Cina.
In definitiva, con riferimento a questo caso, il COO si ri- vela un prerequisito, una sorta di barriera all’ingresso. Per le effettive scelte di acquisto assumono importanza l’immagi- ne di marca e la reputazione aziendale. L’immagine di marca viene sostenuta con attività di comunicazione sulle differen- ti linee di prodotto (Nuova Simonelli e Victoria Arduino) e di sponsorizzazione del World Barista Championship (le gare vengono svolte con macchine Nuova Simonelli).
La reputazione aziendale si sostanzia non solo nella pro- gettazione e realizzazione di prodotti performanti e inno- vativi, ma anche nell’orientamento al cliente. La vicinanza al cliente si traduce nella formazione dei venditori e dei tecnici, nella presenza alle fiere di settore, nella relazio- ne. Dopo aver concluso una trattativa in un determinato mercato, i responsabili commerciali mantengono rapporti diretti con il cliente attraverso visite periodiche. In molte
situazioni questo approccio ha fatto preferire i prodotti dell’azienda a quelli di imprese italiane concorrenti come La Cimbali, Faema e Rancilio.
Grande importanza nella costruzione e nel consolida- mento della reputazione aziendale hanno avuto le decisioni inerenti la strategia distributiva. I canali utilizzati dall’azien- da, essenzialmente tre, sono cambiati nel corso del tem- po, adattandosi all’evoluzione del mercato internazionale: il canale indiretto attraverso i rivenditori, il canale indiret- to attraverso i torrefattori, il canale diretto.
Canale indiretto attraverso i rivenditori. In un pri-
mo momento l’azienda ha investito su una politica distri- butiva monocanale, utilizzando i grossisti/rivenditori per commercializzare le proprie macchine in uno specifico mercato (Figura 2.6a). Il rivenditore poteva contare su una radicata conoscenza del mercato locale e su un’ampia rete di contatti/clienti (talvolta sub-rivenditori) a cui proporre i beni acquistati dal produttore italiano. L’utilizzo di questo canale sollevava il produttore dall’erogazione di servizi di assistenza tecnica, compito che veniva assunto dal rivendi- tore. Il potere contrattuale dipendeva essenzialmente da due fattori: il marchio del produttore e la competitività del rivenditore.
Canale indiretto attraverso i torrefattori. A parti-
re dagli anni Novanta il canale utilizzato da Nuova Simonel- li è sempre il canale indiretto, ma la situazione nel merca- to italiano cambia, dal momento che acquisisce sempre più potere nel processo di commercializzazione della macchi- na da caffè la figura del torrefattore. La macchina da caffè non è più un prodotto che viene acquistato dal rivenditore o dal singolo barista, ma diventa un bene che il torrefatto- re offre al suo cliente in comodato d’uso. Questa strategia ha creato un certo grado di conflittualità infra-canale, im- CASO DI StUDIO 3 Nuova Simonelli e i mercati esteri (segue)
a)
b)
c) Figura 2.6
ponendo a Nuova Simonelli di trovare il giusto equilibrio per mantenere i rapporti (ormai consolidati da anni) con la rete di rivenditori e, allo stesso tempo, non farsi sfug- gire l’opportunità di acquisire nuovi clienti (i torrefattori, appunto) (Figura 2.6b).
Canale diretto. È la forma di distribuzione più antica
che negli ultimi anni è tornata in auge. Attraverso il cana- le diretto il prodotto viene venduto direttamente dal pro- duttore all’utilizzatore finale (Figura 2.6c).
Si sta tornando al canale diretto in conseguenza dell’af- fermarsi sulla scena economica mondiale di un nuovo at- tore: la catena. Le grandi catene, prima fra tutte il colosso statunitense Starbucks, posseggono oggi migliaia di pun- ti vendita dislocati in tutto il mondo. Le catene hanno ac- corciato il canale di vendita; infatti, mentre prima l’acqui- sizione avveniva attraverso il rivenditore o il torrefattore (che vendeva loro le macchine e garantiva un servizio pre e post-vendita) ora viene preferito l’acquisto diretto dalla ca- sa produttrice. Le catene, pur non essendo una realtà che si è affermata nel territorio italiano, hanno un altissimo livel- lo di diffusione nella maggior parte dei paesi con cui Nuova Simonelli intrattiene rapporti commerciali. Nel canale di- retto il produttore, oltre che occuparsi della ricambistica, organizza i corsi di formazione per garantire un servizio di
supporto al personale tecnico dell’acquirente; il servizio di assistenza tecnica vero e proprio è invece curato dal clien- te. In sostanza il business di Nuova Simonelli è vendere il prodotto e creare un network tecnico per la sua clientela. Per Nuova Simonelli vendere a una grande catena come Starbucks o McDonald’s comporta essenzialmente: • avere un ritorno di immagine in termini di brand, il quale
acquisisce maggiore visibilità all’estero e viene associato dagli stakeholder a un locale affermato;
• apportare eventuali modifiche in fase progettuale per adattarsi alle esigenze del cliente (per esempio, proget- tare una macchina con la possibilità di variare l’altezza del gruppo in funzione della tazza che si desidera utiliz- zare).
Il problema per il produttore è riuscire a essere selezio- nato da quelle aziende e da quelle catene che controlla- no i mercati. Per penetrare un mercato come l’Inghilterra, per esempio, le aziende produttrici di macchine da caffè dovranno competere per assicurarsi la fornitura su mas- simo 4-5 grandi catene che, seppur poche, hanno dimen- sioni enormi e, pertanto, sono in grado di controllare da sole il mercato.
CASO DI StUDIO 3 Nuova Simonelli e i mercati esteri (segue)
Sintesi conclusiva
L’ambiente entro il quale opera la funzione aziendale di marketing comprende fattori sia interni sia esterni. I fattori interni riguardano ciò che succede in seno all’organizzazione, mentre quelli esterni agiscono al di fuori dell’impresa, e si distinguono in microambiente e macroambiente. I fattori macroambientali in gran parte sfuggono al controllo delle singole imprese e, quindi, difficilmente i responsa- bili marketing riescono a influenzarli. Poiché l’ambiente di marketing ha profondi effetti sull’organizzazione, la strategia di marketing deve sempre partire da due attività fondamentali: l’analisi dell’ambiente (per esempio attraverso un’analisi STEP) per individuare le minacce e le opportunità esistenti, e l’analisi della posizione dell’impresa nell’ambito dell’ambiente e al suo interno (per esempio con un’analisi SWOT). Ecco alcuni dei punti chiave trattati in questo capitolo.
■ Le imprese e le altre organizzazioni non operano seguendo semplicemente l’intuito.
■ Il microambiente è più facilmente influenzabile del macro- ambiente, ma entrambi non possono essere completamente controllati.
■ L’attività esercitata dall’impresa dovrebbe essere definita dal punto di vista del cliente. Questa prospettiva aiuta a identifi- care un campo di competizione più vasto.
■ I clienti vanno raggruppati in segmenti, in modo da poter far convergere le limitate risorse aziendali sulle aree più redditi- zie (si veda il Capitolo 4).
■ Per influenzare l’ambiente è utile instaurare stretti rapporti con fornitori e intermediari.
■ Obiettivo delle pubbliche relazioni è creare un’impressione favorevole presso tutto il pubblico dell’impresa.
■ Giurisprudenza e legislazione europea possono entrambe condizionare le imprese e sono difficilmente prevedibili, in quanto indipendenti dai governi nazionali.
■ L’ambiente socioculturale cambia anch’esso, ma lentamente. ■ La tecnologia si evolve rapidamente e continuerà a farlo an-
che in futuro; la conseguenza è che interi settori industriali scompaiono mentre se ne formano di nuovi.
■ Nelle attività internazionali le differenze culturali possono ri- chiedere un adattamento o una totale modifica delle strategie di marketing e dei modelli di business aziendali.