Sebbene le varianti culturali (e le differenze di comportamento dei consumatori) siano tuttora tra i problemi principali che gli operatori del marketing internazionale devono gestire (Hofstede 1994), sono comunque identificabili segmenti transnazionali.
Le principali basi di questa segmentazione sono:
l per paese;
l per caratteristiche individuali (proprio come per la segmentazione all’interno di un singolo stato).
I paesi possono essere raggruppati a seconda dei parametri di sviluppo economico, delle variabili culturali o di una combinazione di fattori economici, politici e di innovazione (Lee 1990). In questo campo, uno degli studi più noti è quello di Hofstede (1980), nel
➤ Quadro 4.2
Sovrapprezzo pagato dal consumatore
Grado di segmentazione del mercato
Numero di unità vendute per unità di
popolazione totale Valore monetario Costo di adattamento del prodotto Figura 4.2 Equilibri della segmentazione.
quale i paesi vennero classificati a seconda della distanza del potere (grado di centraliz- zazione del potere), dell’individualismo (grado di indipendenza delle persone nei con- fronti del prossimo), della tendenza a evitare l’incertezza (disponibilità delle persone ad assumere rischi) e del maschilismo (livello di dominio maschile). Quanto la classifica- zione dei paesi risulti utile per formulare segmentazioni sensate, però, è tutto da accerta- re, perché normalmente le variazioni tra individui all’interno di un paese sono molto più ampie di quelle tra paesi diversi.
La segmentazione transnazionale dei consumatori prende in considerazione stili di vita, comportamenti generali e comportamenti specifici in determinate situazioni. Un esempio di segmentazione basata sullo stile di vita è dato dal mercato transnazionale dei
teenager; un altro mercato apparentemente individuabile è quello di “élite” (Hassan e Katsanis 1991). Normalmente i membri più facoltosi di una società sono quelli che han- no più possibilità di viaggiare all’estero, esponendosi all’influsso di idee e costumi di al- tre culture. Un esempio di segmentazione basata su una situazione specifica è quella le- gata alla propensione ai doni, che sembra accomunare molte culture (Beatty et al. 1991). Ricerche più recenti hanno individuato segmenti transnazionali per alcuni prodotti ca-
Il percorso intrapreso da Max Mara ha visto la sua evolu- zione da piccola impresa, a carattere familiare, a importan- te gruppo internazionale, con showroom e flagship store in tutto il mondo. Max Mara nasce nel 1951 a Reggio Emilia per volontà di Achille Maramotti con il nome “Maramot- ti Confezioni”: in pochi anni l’azienda amplia i suoi stabili- menti e muta il nome in quello attuale.
A metà degli anni Settanta, Max Mara diviene una realtà nazionale di grande rilievo, con oltre 400 dipendenti e una produzione di 35.000 cappotti l’anno. Il piano industriale ottiene sempre più consensi, tanto che nel 1977 viene lan- ciato il nuovo marchio: “Pennyblack”.
Gli anni Ottanta rappresentano un momento di ulterio- re crescita e differenziazione aziendale: da una parte ven- gono create le nuove linee “Persona”, “Max&Co.”, “Blues Club”, “Weekend”, “Pianoforte” e “Marina Rinaldi”, dall’al- tra Max Mara raggiunge i 1500 dipendenti e viene identi- ficata come vero e proprio gruppo rappresentativo della moda Made in Italy. Il Gruppo Max Mara è oggi uno dei più importanti a livello mondiale, consta di 23 linee comples- sive, ha oltre 2000 boutique in 105 paesi e più di 4500 di- pendenti suddivisi in varie sedi.
Di seguito vengono identificati i principali marchi azien- dali con la caratterizzazione di segmento a cui si indiriz- zano.
• Max Mara (qualità e prezzo medio-alti, classico). Il
marchio Max Mara si rivolge a una donna glamour chic che ama riscoprire nella sua quotidianità il gusto della raffinatezza, senza rinunciare a praticità e dinamicità.
Una donna moderna e attuale, dall’immagine sofisticata e raffinata, che vuole sentirsi adeguata ai tempi e alle di- verse occasioni della vita moderna.
• Max&Co. (qualità e prezzi medio-alti, giovane). È una
linea di abbigliamento dedicato a giovani donne dinami- che ed eclettiche. Comprende di abiti e accessori moda che prevedono l’utilizzo di forma e materiali innovativi.
• Weekend (qualità e prezzi medi, casual). Il marchio
Weekend nasce dall’esigenza di vestire la consumatrice in ogni momento del suo quotidiano con capi pratici e funzionali. La linea è studiata per le donne attive e dina- miche, che seguono la moda con personalità e discrezio- ne, pur non rinunciando a femminilità e stile.
• iBlues (qualità e prezzi medi, glamour). È un brand che
propone un modo di essere sensuale e femminile, ac- cattivante per forme e colori. È pensato per una donna curiosa e audace che presta attenzione al mondo della moda, che ama farne parte e che sa cogliere i trend del momento per osare e giocare col proprio look.
• Pennyblack (qualità e prezzi medi, giovane). Nasce nel
1978 ed è oggi uno dei marchi più diffusi in Italia, in co- stante crescita e sviluppo in Europa, Asia, Sud America e Australia. Tratti distintivi della linea sono il rappor- to qualità-prezzo e la capacità di soddisfare una donna dinamica e sicura, che cerca uno stile tanto sofisticato quanto easy-to-wear, realizzato con materiali raffinati e finiture accurate.
• Marina Rinaldi (qualità e prezzo medi, taglie forti).
È la prima linea di abiti e accessori, in accordo con le tendenze moderne, studiata per “donne con le curve”. QUADRO 4.2 Segmenti di mercato e marchi: il caso Max Mara
seari, quantunque i ricercatori abbiano rilevato che, anche quando i consumatori mani- festavano caratteristiche simili, parte delle comunicazioni di marketing dovevano essere adattate per considerare aspetti particolari dei prodotti (Moskowitz et al. 2008).
Quando si cerca di identificare segmenti transnazionali di consumatori, la principale difficoltà sta nel riuscire a reperire o effettuare adeguate ricerche di mercato nei paesi obiettivo.
Il targeting
Dopo aver suddiviso il mercato in segmenti, i manager devono decidere quale dei seg- menti individuati può diventare il migliore bersaglio della loro impresa, tenuto conto degli obiettivi generali dell’organizzazione. Normalmente, essi sceglieranno il segmento in gra- do di offrire i massimi profitti, quantunque non si possa escludere che un’azienda decida di puntare su un segmento al momento trascurato, giudicando meno probabile l’ingresso di concorrenti in quella porzione di mercato. Il processo di selezione del segmento obietti- vo viene detto targeting. I responsabili marketing hanno a disposizione tre opzioni strate- giche di base: marketing concentrato, marketing differenziato, marketing indifferenziato.
1 Marketing concentrato (un solo segmento). Noto anche come marketing di nicchia. Ferrari (automobili), Fiocchi (bottoni automatici e cerniere), Chantelle (corsetteria) seguono questo approccio. Chi sceglie segmenti di nicchia si impegna a diventare il migliore di tutti in un unico campo molto ristretto. Si tratta di una strategia rischiosa perché l’azienda focalizza tutto su un unico segmento, spesso su un’unica tipologia di prodotto, che potrebbe far registrare una sensibile riduzione nelle dimensioni o nelle vendite.
2 Marketing differenziato (più segmenti). Adotta questo approccio chi si concentra su due o più segmenti, offrendo per ciascuno di essi un marketing mix differenziato. Holiday Inn, per esempio, durante la settimana mira ad attirare chi viaggia per lavo- ro, ma nei weekend il suo mercato obiettivo diventa quello dei viaggi per divertimen- to e, coerentemente, lancia promozioni per le famiglie. Durante i fine settimana, gli hotel della catena ospitano eventi destinati ai bambini e offrono tariffe speciali per le famiglie.
3 Marketing indifferenziato. Si realizza adottando un approccio “di massa”. I produt- tori che scelgono di applicarlo di solito offrono un prodotto utilizzabile da quasi tutti i gruppi di età e stili di vita. Per esempio, il mercato della benzina è sostanzialmente indifferenziato. Benché i produttori di benzina di tanto in tanto cerchino di differen- ziare i propri prodotti con l’aggiunta di additivi (si pensi, per esempio, alle benzine “power” o al gasolio “bludiesel”), l’utilizzo della benzina resta più o meno lo stesso per tutti e non sembrerebbe sussistere alcun rapporto tra variabili di segmentazione e uso del prodotto. Sembra difficile immaginare significativi adattamenti del pro- dotto capaci di soddisfare così perfettamente le esigenze degli utenti da meritare un sovrapprezzo. Esempi di prodotti così indifferenziati sono sempre più difficili da tro- vare: persino chi produce beni di base come sale e farina ha fatto grandi passi verso la differenziazione dei suoi prodotti al fine di soddisfare meglio i bisogni dei consu- matori.
La scelta della strategia da adottare si basa su tre fattori. l le risorse dell’impresa;
l le prestazioni e i benefici offerti dal prodotto; l le caratteristiche del segmento (o dei segmenti).
È chiaro che se le risorse sono limitate l’azienda tenderà ad adottare un approccio di marketing concentrato, come quello scelto da Titleist, l’azienda americana leader nel campo dei prodotti per il golf. Titleist preferisce offrire tutto ciò che serve al golfista, dai bastoni fino all’abbigliamento specifico, anziché diversificarsi entrando nel mercato più vasto degli articoli sportivi. Questa scelta consente all’impresa di mantenere un col- legamento strettissimo con il suo mercato e di conoscere e di comprendere le necessità dei golfisti (e di intermediari come gli istruttori di club e circoli) meglio di ogni con- corrente.
La disponibilità di un maggiore livello di risorse abbinata all’esistenza di un venta- glio di segmenti cui rivolgersi porta a scegliere un approccio differenziato, mentre la di- sponibilità di un prodotto “buono per tutti” spinge verso un approccio indifferenziato. La Tabella 4.4 illustra questo genere di relazioni.
Le imprese dotate di risorse modeste spesso non riescono a far sentire la loro voce nei mercati di massa, semplicemente perché non possono sostenere il livello di spesa pubblicitaria che sarebbe richiesto. Perciò sono costrette a segmentarli, magari iniziando a operare in una piccola regione del paese (segmentazione geografica) per poi estendere gradualmente la loro attività a livello nazionale allorché acquisiscono una maggiore di- sponibilità di risorse.
Per quanto attiene alle caratteristiche del segmento, la valutazione dei segmenti di mercato deve tener conto della dimensione, del tasso di sviluppo e dell’attrattività de- gli stessi. La dimensione è un concetto relativo, in quanto dipende strettamente dagli obiettivi e dalla grandezza dell’impresa. Il tasso di sviluppo indica, oltre alla capacità di vendite generabile da un gruppo di clienti, anche la tensione competitiva che su di esso potrebbe crearsi. Da ultimo, l’attrattività dei segmenti è funzione di numerose forze, effi- cacemente identificate da Porter (1987, p. 11): nuovi entranti, concorrenti, fornitori, pro- duttori di prodotti sostitutivi e acquirenti (Figura 4.3).
La minaccia di mobilità è elevata quando le barriere all’ingresso in un segmento sono basse e quelle all’uscita elevate. La rivalità intra-segmento dipende dal livello di concen- trazione della concorrenza e dall’aggressività commerciale dei singoli attori. La minac- cia di prodotti sostitutivi influisce sul potenziale interesse per un segmento di mercato, quanto più lo stesso può essere soddisfatto con il consumo di prodotti diversi, realizzati da imprese appartenenti anche ad altri settori (per esempio si pensi a tutto ciò che entra in concorrenza per la soddisfazione del bisogno di svago). Da ultimo, la minaccia deri- vante dal potere contrattuale di fornitori e clienti dipende strettamente dalla loro nume- rosità, dal loro potere contrattuale e dalla loro concentrazione territoriale.
La Tabella 4.5 mostra la matrice decisionale relativa alla scelta del segmento obiet- tivo. La strategia di marketing va adattata al pubblico obiettivo: ciò equivale a dire che ognuna delle sette P e ciascun elemento del mix promozionale vanno costruiti intorno al segmento prescelto.
Tabella 4.4
Risorse e grado di differenziazione. Tipo di prodotto Consumatori a elevata differenziazione Consumatori a bassa differenziazione
Impresa con molte risorse
Mercato di massa Mercato specialistico Differenziato Differenziato Indifferenziato Concentrato Impresa con poche risorse
Mercato di massa Mercato specialistico
Concentrato Concentrato
Differenziato (forse geografica- mente)
POTENZIALI NUOVI ENTRANTI (Minaccia di mobilità) ↓ ACQUIRENTI (Potere contrattuale degli acquirenti) ← FORNITORI (Potere contrattuale dei fornitori) → AZIENDE CONCORRENTI (Rivalità all’interno del segmento) ↑ PRODOTTI SOSTITUTIVI (Minaccia di sostituzione del prodotto) Figura 4.3
Le forze che influenzano l’attrattività di un segmento. Fonte: adattato da Porter 1987.
Tabella 4.5
Decisioni di targeting. Dimensione del segmento Profitto per unità venduta Numero di concorrenti Logica della decisione strategica
Ampio Elevato Molti Un mercato ampio che consente profitti elevati
attira molti concorrenti; i prezzi sono destinati a ridursi rapidamente e, in parallelo, scendono an- che i profitti.
Ampio Scarso Molti È un mercato maturo. Un nuovo operatore che
voglia fare ingresso in questo mercato per avere successo deve avere qualcosa di speciale da of- frire, per esempio una base di costi molto ridotta.
Ristretto Elevato Molti Un piccolo segmento che consente elevati profitti
unitari e in cui operano un gran numero di concor- renti può essere completamente conquistato con una strategia di penetrazione basata sui prezzi.
Ampio Elevato Pochi Se il segmento è sia ampio sia redditizio, sicu-
ramente molti operatori cercheranno di entrarvi. Per questo mercato la migliore politica è quella di scrematura; mano a mano che entrano nuo- vi concorrenti, sarà possibile ridurre i prezzi per competere con efficacia.
Ampio Scarso Pochi È un mercato maturo, ma dovrebbe essere poco
rischioso; essendo limitata la competizione, do- vrebbe essere facile acquisire una quota di mer- cato: il basso margine di profitto dovrebbe scorag- giare altri dall’entrare nel mercato.
Ristretto Scarso Molti È un mercato in esaurimento. Non conviene af-
fatto entrarvi.
Ristretto Elevato Pochi È un mercato di nicchia. Dovrebbe essere possibi-
le conquistarlo interamente.
Ristretto Scarso Pochi È un segmento tutt’altro che redditizio. A meno
che l’impresa non abbia qualcosa di nuovissimo da proporre, probabilmente non conviene sce- glierlo come obiettivo.
Per realizzare un targeting accurato, la via migliore è quella di avviare una dettagliata ricerca di mercato sui bisogni e le preferenze del gruppo obiettivo (si veda il Capitolo 5). Fatto questo, l’impresa può decidere che cosa offrire al pubblico obiettivo per risul- tare migliore della concorrenza. Si noti che in questa decisione va tenuto conto di tre fattori.
Primo, che cosa occorre ai consumatori del segmento obiettivo? Secondo, che cosa hanno già a disposizione? Terzo, l’impresa può offrire qualcosa di meglio di quanto lo- ro disponibile al momento? Esiste il pericolo che le imprese possano compromettere la scelta del target attribuendo eccessiva importanza alle temporanee risposte positive del mercato. Questo tende ad avvenire soprattutto nel marketing online, in cui gli addetti al marketing possono finire per concentrarsi soltanto sui soggetti originariamente contat- tati, senza tener conto che è possibile che nel mercato obiettivo siano presenti persone che, per una ragione o per l’altra, non sono state raggiunte da quella particolare cam- pagna (Rhee e McIntyre 2009). Ci troviamo di fronte al cosiddetto “pregiudizio della selezione”.
Le cinque strategie fondamentali di copertura del mercato furono descritte nel 1980 da Derek F. Abell e sono illustrate nella Tabella 4.6.
Scegliere il mercato giusto e poi servirlo correttamente sono forse i due compiti più importanti di chi ha responsabilità di marketing. Sbagliare la scelta del segmento obiet- tivo o, peggio ancora, non cercare neppure di segmentare il mercato, vuol dire perdere opportunità e sprecare risorse. Per la maggior parte delle organizzazioni vale la legge di Pareto, secondo la quale un’impresa ricava l’80% dei profitti dal 20% dei suoi clienti: ec- co perché scegliere come target il gruppo giusto di clienti è una condizione cruciale per avere successo.
L’accesso al mercato obiettivo è un altro tema che merita speciale attenzione. Affin- ché un segmento sia praticabile, deve poter essere raggiunto attraverso idonei mezzi di comunicazione: un determinato segmento può comprendere persone che leggono alcune riviste o guardano un dato canale televisivo. Se non c’è modo di accedervi, un segmento non può diventare un mercato obiettivo. In alcuni casi, il segmento è definito dal mezzo
Strategia Dettaglio Esempio
Concentrazione su prodotto/ mercato
Marketing di nicchia; l’impresa ha il totale controllo di una piccola fetta del mercato.
Ferrari Intimissimi Specializzazione di prodotto L’impresa produce una linea completa di
una specifica categoria di articoli.
Calzedonia Arimo Specializzazione di mercato L’impresa produce (o vende) tutto ciò che
occorre a uno specifico gruppo di consu- matori.
Sergio Tacchini Decathlon
Specializzazione selettiva L’impresa entra in nicchie di mercato sele- zionate, non strettamente correlate tra di loro ma tutte redditizie.
Mont Blanc
penne, borse, orologi e gioielli
Copertura completa L’impresa entra in tutti i segmenti possibili del suo mercato potenziale.
Mitsubishi Industries, che produce pratica- mente di tutto, dagli strumenti musicali alle superpetroliere
Tabella 4.6
Strategie di copertura del mercato.
di comunicazione stesso: per esempio, le lettrici di Cosmopolitan formano un gruppo di donne indipendenti con ambizioni di carriera, spesso con reddito elevato o volontà di raggiungerlo, interessate più a dirigere un’azienda che a dedicarsi alla maglia o all’unci- netto. Queste donne costituiscono a tutti gli effetti un interessante segmento di mercato, ma forse possono essere identificate facilmente come gruppo soltanto perché leggono
Cosmopolitan.
Il posizionamento
Il posizionamento è stato definito come «la posizione occupata da un prodotto in un
certo mercato, così come viene percepita dal relativo gruppo di consumatori, che viene detto segmento obiettivo del mercato» (Wind 1984). Solitamente, il posizionamento si riferisce al posto occupato dal prodotto nella mappa percettiva del consumatore relati- va al mercato: per esempio, il prodotto può essere percepito come un bene di alta qua- lità, o come affidabile, o al contrario come una versione economica. Il prodotto viene collocato nella mappa percettiva a fianco di altre offerte simili, come risultato dei pro- cessi di categorizzazione e raggruppamento (per i dettagli di questi processi si veda il Capitolo 3).
I consumatori stabiliscono la posizione da assegnare al prodotto in base a quelle che, secondo le loro aspettative e convinzioni, sono le caratteristiche più pertinenti della re- lativa classe di prodotto. Il primo passo che i responsabili marketing devono compiere, pertanto, è scoprire quali sono le caratteristiche importanti dei prodotti nella percezio- ne dei consumatori obiettivo. Fatto questo, possono procedere ad adeguare il mix di ca- ratteristiche e benefici, oltre al mix di comunicazione, con l’obiettivo di garantire al pro- dotto la posizione più favorevole possibile rispetto alle altre marche presenti sul mercato. A volte il processo di posizionamento è guidato dal consumatore, altre volte dal marke- ting dell’impresa.
Secondo gli studi effettuati sull’argomento, per stabilire il posizionamento di un pro- dotto i consumatori utilizzano una serie di fattori abbastanza limitata (Blankson e Kala- fatis 2004). Essi sono i seguenti.
l Top of the range (Vertice di gamma). È la posizione assegnata al prodotto considerato dai consumatori come il più caro o il “migliore di tutti”.
l Servizio. Un importante fattore possono costituire i livelli di servizio associati al pro- dotto.
l Value for money. La valutazione del consumatore sul grado di coerenza tra i benefici offerti dal prodotto e il prezzo da corrispondere per acquistarlo (detto anche “rappor- to qualità/prezzo”).
l Affidabilità. I prodotti vengono spesso posizionati a seconda di come viene giudicata la loro affidabilità rispetto a quella della concorrenza.
l Attrattività. Può riferirsi anche a fattori che non riguardano soltanto l’aspetto del pro- dotto o caratteristiche puramente pratiche o correlate con la sua performance. l Paese di origine. Certi paesi vengono reputati come i migliori nella produzione di
alcune categorie di prodotti. Per esempio, i tedeschi sono molto considerati per i pro- dotti di ingegneria, i francesi sono apprezzati per alimenti e vini, gli italiani per ab- bigliamento e calzature. Altri paesi hanno, invece, una cattiva reputazione, e questo può costituire un handicap difficile da superare (Martin et al. 2011). In questo caso, le imprese possono cercare di darsi un’immagine positiva, tale da riflettersi in gene- rale sui prodotti del paese. Un approfondimento sull’effetto paese d’origine viene of- ferto dal quadro 4.3.
Più di 300 articoli sono stati pubblicati sul country of origin
effect (di seguito COO) negli ultimi 35 anni (Nebenzahl,
Jaffé e Usunier 2003), divenendo uno dei temi principali della letteratura di marketing internazionale.
Il decennio che va dagli inizi degli anni Sessanta fino ai primi Settanta dello scorso secolo è caratterizzato da stu- di di natura esplorativa: l’obiettivo delle prime ricerche era principalmente quello di dimostrare che l’informazio- ne circa l’origine geografica di un prodotto influenzava il processo valutativo di acquisto (Bilkey e Nes 1982).
Durante il decennio che va dai primi anni Ottanta ai pri- mi Novanta i ricercatori iniziarono a esaminare il fenome- no relazionandolo anche a caratteristiche intrinseche ed estrinseche del prodotto (Papadopoulos e Heslop 1993) come per esempio il prezzo, il rischio percepito o la com- plessità del bene, il livello di coinvolgimento del consuma- tore o il rischio percepito nell’acquisto.
Gli studi degli anni Novanta e Duemila hanno un focus empirico molto spiccato. Dalle ricerche emerge che: