Gli acquirenti industriali differiscono dai consumatori in quanto nei loro acquisti seguo- no (almeno in via teorica) una condotta più formalizzata. Gli aspetti principali in forza dei quali chi compra per conto di organizzazioni si differenzia da chi compra per consu- mo diretto sono:
l ordini di maggior valore sia in termini di impegno finanziario sia di quantità; l possibile reciprocità in quanto le imprese possono inserire nella loro trattativa la pos-
sibilità di acquistare prodotti l’una dall’altra;
l un numero minore di compratori, dato che ci sono meno imprese che individui; l meno persone coinvolte nel processo decisionale;
l meno vendite in termini di numero di transazioni; l tecniche di acquisto e negoziazione più complesse.
Benché i compratori industriali effettuino i loro acquisti per rispondere alle esigenze del- la propria organizzazione, non bisogna dimenticare che anch’essi hanno le loro esigenze personali (Powers 1991). Tra queste, il desiderio di acquisire prestigio, fare carriera, svi- luppare amicizie e relazioni sociali, oltre ad altri fattori più individuali, quali la soddi- sfazione di condurre a buon fine una difficile trattativa o la personalità, le inclinazioni e le convinzioni personali. Un accorto responsabile marketing, e ancor più un intelligente venditore, eviterà attentamente di sottovalutare questo genere di esigenze personali del compratore.
Per quanto concerne i bisogni dell’impresa, tuttavia, la maggior parte dei compratori sembra preoccuparsi soprattutto di qualità, consegne, servizio e prezzo. Spesso ciò si- gnifica che il compratore lavora sulla base di una serie di specifiche di prodotto. I com- pratori industriali, in generale, operano seguendo le metodologie di acquisto descritte nella Tabella 3.4.
L’acquisto industriale può essere un primo acquisto, nel qual caso il compratore do- vrà adottare un comportamento nettamente improntato alla soluzione dei problemi. Il
venditore, dal canto suo, ha l’opportunità di instaurare un rapporto che potrà protrarsi per molti anni. Situazioni di questo tipo comportano di solito trattative lunghe e appro- fondite, non essendo disponibili precedenti cui fare riferimento.
Le transazioni di puro riacquisto comportano attività routinarie: il compratore emet- te semplicemente un ordine per prodotti e quantità identici a quelli della volta preceden- te. L’operazione richiede, ovviamente, poche attenzioni o discussioni da parte del com- pratore e del fornitore. Spesso queste transazioni vengono condotte telefonicamente, per risparmiare il tempo e il denaro richiesti da un incontro faccia a faccia.
Le transazioni di riacquisto modificato implicano alcune variazioni nell’ordine di acquisto, per esempio un maggior valore d’acquisto o un diverso piano di consegne. A volte le variazioni vengono suggerite dal fornitore medesimo che, per esempio, chiede al compratore di ordinare un quantitativo di beni leggermente superiore al solito, o modifi- ca in qualche modo il programma delle consegne. Allorché le due imprese hanno già in- staurato rapporti duraturi, spesso il compratore segue l’operato del fornitore in un ampio intervallo temporale: le imprese che monitorano efficacemente i propri fornitori possono acquisire un reale vantaggio competitivo, potendo controllare maggiormente il riforni- mento dei beni o servizi impiegati per svolgere la propria attività (Bharadwaj 2004). Pur- troppo, la maggior parte delle imprese sembra poco propensa a impegnarsi davvero nello sviluppo dei rapporti con i fornitori (Wagner 2006), anche se lo sviluppo di reti collabo- rative lungo tutta la supply chain appare essere una delle frontiere evolutive delle strate- gie d’impresa (Cedrola et al. 2010).
Proponiamo di seguito uno schema che evidenzia le differenze nel processo di acqui- sto nel settore B2B (Figura 3.6).
Chiaramente l’enfasi viene posta sugli elementi razionali del processo, quali la defi- nizione delle specifiche di prodotto, la ricerca di informazioni e la selezione del fornito- re. In realtà, alla luce della copiosa letteratura esistente sulle reti di business (si veda, per esempio, Håkansson e Snehota 1995), sappiamo che in molti casi questo processo viene posto in secondo piano rispetto alla rilevanza delle partnership e delle relazioni consoli- date tra imprese.
Metodologia Dettaglio
Descrizione All’interno dell’organizzazione, i manager descrivono con precisione ciò che serve e al compratore viene affidato l’incarico di individuare il fornitore migliore. Supponia- mo, per esempio, che gli venga richiesto di trovare un fornitore di bulloni d’acciaio. Il compratore, allora, chiederà a vari fabbricanti di inviare una quotazione e poi esprimerà un giudizio sulla base del prezzo e dell’affidabilità delle consegne. Ispezione Normalmente un’ispezione viene condotta per beni variabili, come fabbriche o
impianti di seconda mano. I rivenditori di automobili, per esempio, normalmente esaminano le vetture prima di acquistarle o accettarle in permuta.
Campionamento Comunemente utilizzato per prodotti agricoli. Un compratore, per esempio, richiederà un campione di lana a un allevamento australiano e fisserà il prezzo in base alla qualità. Spesso queste decisioni sono prese sulla base di campioni molto ristretti, nel caso dell’esempio magari soltanto alcune trecce di lana.
Trattativa Tipicamente utilizzata nel caso di rapporti di acquisto non continuativi o in fase iniziale. La trattativa è il momento in cui il compratore deve mettere in campo tutta la sua professionalità, mentre il venditore deve dedicarvi tutto il tempo necessario per condurla
a buon fine. È probabile che nell’organizzazione che acquista la trattativa coinvolge- rà un buon numero di persone
Tabella 3.4
Metodologie di acquisto dei compratori industriali.
Spesso la domanda di prodotti industriali è influenzata da fattori esterni alla sfera di controllo dell’organizzazione che acquista. Per esempio, la domanda derivata si forma quando i prodotti acquistati sono destinati a essere direttamente rivenduti oppure impie- gati per fabbricare altri prodotti. La loro richiesta, in questi casi, è condizionata dalla do- manda del prodotto finale. La domanda di un componente è spesso anelastica: per esem- pio, il prezzo dei dadi di fissaggio delle ruote non ha grandi effetti sulla loro domanda, dato che questo componente contribuisce soltanto in proporzione minima al prezzo del prodotto finale (l’automobile) che, inoltre, senza di essi non potrebbe essere fabbricato. Quando la domanda di un tipo di prodotto determina quella di un altro si parla di do-
manda congiunta. Per esempio, se cresce la domanda di chitarre, nei mesi successivi
sale anche quella delle corde per chitarre.
La domanda fluttuante è più comune nei mercati industriali, perché una riduzio-
ne anche piccola della domanda di un prodotto da parte dei consumatori genererà una riduzione delle scorte, riflettendosi poi in un taglio della produzione. Un aumento della domanda proveniente dai consumatori, invece, probabilmente indurrà una ricostituzione delle scorte, che provocherà a sua volta un aumento inatteso della domanda di compo- nenti. Ecco perché le oscillazioni della domanda di prodotti industriali sono più ampie di quelle dei prodotti di consumo.