Lo sviluppo di nuovi prodott

Lo sviluppo di nuovi prodotti o progetti innovativi viene solitamente affidato a gruppi costituiti appositamente e chiamati venture team o project team. Tipicamente, un ventu-

re team è un gruppo interdisciplinare che può comprendere tecnici, ricercatori, speciali- sti finanziari ed esperti di marketing. Questi ultimi dovranno esaminare la linea di pro- dotti anche per comprendere come i nuovi modelli proposti potranno armonizzarsi con quelli esistenti. Un nuovo prodotto potrebbe “cannibalizzare” qualcuno di quelli esistenti e l’azienda si troverebbe, in pratica, a fare concorrenza a se stessa. Altre volte poi, si di- mostra che è più conveniente modificare un prodotto esistente piuttosto che svilupparne un altro completamente nuovo.

Il compito di creare nuovi prodotti attiene, in effetti, più alla sfera dell’arte che a quella della scienza, benché sia appurato che l’orientamento al cliente rende le imprese più innovative (Tajeddini et al. 2006). Pertanto, non è facile descriverne il processo in termini generali, anche se esiste un modello frequentemente citato, sviluppato da Cooper e Kleinschmidt (1988) e articolato nelle fasi di seguito dettagliate.

Quota di mercato relativa

Star Question mark

Cash cow Dog

?

War horse Dodo

Negativo

Figura 6.5

Matrice modificata del Boston Consulting Group. Fonte: Barksdale, H.C. e Harris, C.E., “Portfolio analysis and the PLC”, Long Range Planning, 15 (1982), 6, pp. 74-83.

1 Pianificazione del nuovo prodotto. L’impresa esamina il suo portafoglio attuale, le opportunità e le minacce e decide che tipo di nuovo prodotto può corrispondere più adeguatamente alla sua strategia futura.

2 Generazione di idee. Vengono espresse idee specifiche per il prodotto, molte volte attraverso una o più sessioni di brainstorming del venture team. Nuove idee di suc- cesso possono inoltre derivare da focus group formati da clienti e distributori. Tra le principali tecniche per la generazione delle idee di prodotto possiamo annoverare, oltre al brainstorming: l’elencazione degli attributi, il confronto di oggetti diversi, l’a- nalisi morfologica, l’analisi delle situazioni d’uso e la sinettica (Kotler 1991). Per un maggiore dettaglio, si veda la Tabella 6.3.

3 Screening e valutazione. Le idee vengono valutate in termini di fattibilità e vendibilità. 4 Verifica del concetto. Dopo aver selezionato le idee più promettenti, si intavolano di- scussioni con clienti, ingegneri di produzione e chiunque altro possa fornire qualche contributo, allo scopo di svilupparle ulteriormente. Il concetto verrà poi posizionato e sottoposto a verifica mediante ricerca di mercato.

5 Definizione della strategia di marketing. L’introduzione del nuovo prodotto sul mer- cato presuppone la definizione di una strategia di marketing di massima, che dovrà essere ulteriormente specificata nelle fasi successive.

6 Analisi economica e commerciale. La fattibilità del prodotto è stimata in termini di redditività potenziale, effetti sulle vendite di altri articoli, possibili risposte della concorrenza e così via.

7 Sviluppo del prodotto. Vengono esaminati gli aspetti di realizzazione del prodotto, attraverso la realizzazione di un prototipo. Le specifiche finali del prodotto debbono riflettere i risultati della fase di verifica del concetto.

8 Valutazione di mercato. Vengono effettuate ricerche di mercato formali per valutare la validità del prodotto nel mercato individuato.

9 Lancio. Nell’ipotesi che la ricerca di mercato dia esito positivo, l’impresa avvia il processo produttivo.

Tecnica Dettaglio

Elencazione degli attributi Sono elencati i principali attributi che caratterizzano un prodotto e poi vengono ipotizzate modifiche su ciascun attributo al fine di migliorare il prodotto in generale

Confronto tra oggetti diversi Viene formulato un elenco di beni che tipicamente sono utilizzati nel medesimo contesto, ipotizzandone nuove interazioni e connessioni Analisi morfologica Vengono identificati gli elementi principali di un problema (o esigenza)

e se ne esaminano le relazioni intercorrenti

Analisi delle situazioni d’uso Vengono identificati e poi esaminati i problemi che il consumatore affronta impiegando un determinato prodotto

Brainstorming Si tratta di riunioni creative condotte in modo da produrre il mag- gior numero possibile di idee. Il problema da risolvere deve essere massimamente specificato

Sinettica Anche in questo caso si tratta di riunioni creative. A differenza del brainstorming, viene fornita una definizione non particolareggiata del problema

Tabella 6.3

Le principali tecniche per la generazione delle idee di prodotto.

Tutte queste fasi vengono realizzate secondo modalità differenti, ma in molti casi i me- todi impiegati tendono a essere soggettivi o sviluppati in modo inefficace. In questi ca- si, dopo il lancio possono sorgere problemi. Per esempio, può succedere che non venga effettuata una corretta valutazione di mercato semplicemente perché il venture team si innamora del progetto e lo sostiene incondizionatamente lungo tutto l’iter del proces- so. All’interno dell’impresa in molti casi vengono nominati dei product champions, cioè figure professionali cui si affida il prezioso compito di assicurare che i nuovi prodotti vengano davvero realizzati e non restino “soffocati” dalle attività di routine legate ai prodotti esistenti. Le imprese stesse talvolta favoriscono questi atteggiamenti, ma alcuni studiosi pensano che ciò segnali la presenza di un management debole, che ha abdicato la responsabilità di mantenere aggiornata la propria impresa (Johne e Snelson 1990). Esi- stono sei tipi principali di strategie di innovazione, di seguito individuati.

1 Strategia offensiva. Orgoglio di essere il primo a lanciare un determinato prodotto. È sicuramente la strategia di aziende come Sony e 3M.

2 Strategia difensiva. Sono i “me too”, copie di prodotti di altre imprese, ma legger- mente migliorati.

3 Strategia d’ingresso. Semplici copie di prodotti di altre aziende.

4 Strategia dipendente. Governata da imprese più grandi, di solito clienti o fornitori. Per esempio, Microsoft, che sviluppa nuovo software per computer, dipende dalle nuove tecnologie introdotte dai produttori di chip.

5 Strategia tradizionale. Per nulla innovativa. L’impresa si limita a riesumare progetti vecchio stile.

6 Strategia opportunistica. Vendita e commercializzazione di novità di mercato.

Le decisioni relative al lancio sono connesse ad aree di attività come i market test (test di mercato; si veda il Capitolo 5). Se l’azienda decide di testare il mercato (cioè se lancia il prodotto in una piccola area geografica per verificarne le possibilità di successo), potrà risparmiare sulle spese promozionali ma perderà il vantaggio della sorpresa. D’altra par- te, se opta per un lancio a livello nazionale o internazionale, dovrà impegnare molte risor- se e la correzione a posteriori di eventuali errori risulterà molto più costosa. La strategia che prevede di lanciare il prodotto progressivamente, un’area alla volta, si chiama roll-

out. La politica promozionale verrà determinata dalla categoria di clienti che l’azienda intende scegliere come target: innovatori, adottanti iniziali, maggioranza iniziale, mag- gioranza ritardataria o pigri.

La decisione di procedere o meno con un nuovo prodotto ruota intorno alle cinque dimensioni di seguito individuate (Carbonell-Foulquie et al. 2004).

1 Idoneità strategica: quanto il prodotto si concilia con la strategia generale di marke- ting dell’impresa.

2 Fattibilità tecnica: se è possibile fabbricare economicamente un prodotto valido. 3 Accoglimento da parte dei clienti: se i clienti gradiscono il prodotto.

4 Opportunità di mercato: livello di concorrenza che l’azienda potrà trovarsi ad affron- tare e caratteristiche dell’ambiente esterno.

5 Rendimento finanziario: se il prodotto si dimostrerà sufficientemente redditizio da giustificarne il lancio.

Tra tutte queste dimensioni, quella considerata più importante in tutto il processo di svi- luppo di un nuovo prodotto è l’accoglimento da parte dei clienti.