L’analisi di dati quantitativi segue il medesimo schema di editing, tabulazione e inter- pretazione descritto in precedenza. Della necessità di esprimere i dati per mezzo di ta- belle si dovrebbe tenere conto fin dalla fase di definizione della ricerca, per evitare di
MANGIARE FUORI CASA
Italiano
Cinese Ristorante
di lusso Fast food
Pizza Hamburger Steakhouse Francese Caffetteria Locale in un centro commerciale Bar/Pub Wine bar Tradizionale Figura 5.6 Diagramma ad albero per un pasto fuori casa.
realizzare questionari di difficile analisi. Normalmente i dati vanno correlati tra di loro sotto forma di tabelle per consentire al ricercatore di associare con precisione le catego- rie di intervistati con il genere di risposta fornito. Per esempio, una ricerca sul consumo di bevande analcoliche potrebbe rivelare che il 40% degli intervistati acquista bibite al- meno quattro volte alla settimana e che il 5% di loro le acquista tutti i giorni. Il ricercato- re, a questo punto, ha bisogno di sapere quali intervistati si comportano in questo modo e quali altre caratteristiche hanno in comune. Sono tutti giovani? Qual è la loro fascia di reddito? Quali quotidiani e riviste leggono abitualmente? Queste ulteriori informazioni sono proprio quelle che permettono ai responsabili marketing di individuare con preci- sione e raggiungere il segmento di mercato obiettivo.
Uno dei problemi dell’analisi quantitativa è determinare il livello di affidabilità della ricerca. Poiché qualsiasi ricerca prende in esame soltanto un modesto numero di perso- ne (rispetto al totale della popolazione), gli eventuali errori tendono ad amplificarsi. Più il campione è ampio, più diventa affidabile, e più fiducia il ricercatore può riporre sulla rappresentatività dei dati ricavati rispetto alla reale situazione della popolazione com- plessiva.
L’esame dettagliato dei procedimenti matematici utilizzati per analizzare i dati va al di là dello scopo di questo libro; in questa sede è sufficiente precisare che il ricercatore, avvalendosi di appropriati metodi statistici, ha la possibilità di stabilire l’affidabilità dei risultati e, inoltre, individuare quali fattori siano importanti per la sua ricerca. La Figura 5.7 mostra un’ampia rassegna dei metodi quantitativi utilizzati nelle ricerche di marketing.
La verifica statistica, se effettuata correttamente, ci indica se i risultati di quest’anno seguono un modello simile a quello dell’anno scorso e se la relazione ha significato op- pure si è verificata casualmente. La Tabella 5.6 presenta alcuni dei metodi statistici di- sponibili e i risultati che possono fornire.
Sono disponibili, naturalmente, moltissimi altri strumenti statistici, la maggior parte dei quali utilizzabili con programmi informatici come SPSS o Microsoft Excel, che han- no il merito di eliminare il lavoro di calcolo. Tuttavia, se vogliono ricavare indicazioni corrette, i ricercatori non possono ignorare i principi su cui si basano i procedimenti sta- tistici disponibili.
Per esempio, supponiamo che un ricercatore abbia esaminato 100 persone per stabi- lire quanti di loro sarebbero pronti ad acquistare una nuova marca di birra. Il ricercatore trova che il 42% del suo campione, dopo aver assaggiato la birra, dichiara di volerla ac- quistare e, analizzando il profilo di questo gruppo di persone, scopre che per tre quar- ti è composto da operai. Questo risultato sembrerebbe indicare che gli operai siano più disposti a sperimentare la nuova birra rispetto agli impiegati, ma è pur sempre possibi-
Metodo statistico Descrizione
Analisi esponenziale Rileva tendenze nei dati livellando i picchi. Dà più peso ai dati recenti. Analisi di regressione Confronta una serie di dati con un’altra per mostrare se una tendenza dell’una può essere messa in relazione con una tendenza dell’altra. Correlazione Mostra il grado di correlazione di una serie con un’altra.
Analisi fattoriale Mostra quali fattori sono correlati mettendoli in relazione con una serie di fattori (teorici) supplementari.
Test di significatività, o test t, o t-test
Test volti a determinare se i risultati di un’indagine sono affidabili oppure emersi soltanto casualmente.
Tabella 5.6
I più comuni metodi statistici.
le che il ricercatore abbia interrogato, per caso, un gruppo di operai con caratteristiche particolari e che, invece, la maggior parte degli operai sia incline a rimanere fedele alla marca di birra abituale.
Programmazione reticolare Serie temporali Analisi esponenziale Prog rammazione lineare e non lineare Modello di traspor to M ET ODI QU ANTIT ATIVI Metodi multivarianti Metodi
deterministici di ricerca operativa
Tecniche di regressione e previsione
Simulazione Teoria della decisione statistica Tecniche ibride Reg ressione multipla Analisi discriminante Analisi fattoriale Metodi multidimensionali
Analisi dei grappoli
Interazione automatica Metodi previsionali Teoria delle code Processi stocastici Teoria
del disegno statistico
Teoria
dei g
iochi
Prog
rammazione dinamica
Controllo delle scor
te Prog rammazione euristica PER T CP M Figura 5.7
Diagramma dei metodi statistici: PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method).
Fonte: Adattato da Meidan, A., “Quantitative methods in marketing”, in Baker, M.J.,
The Marketing Book,
Heinemann/Chartered Institute of Marketing, London 1987.
In questo caso, un test t potrebbe indicare che i risultati del sondaggio sono signifi- cativi in un intervallo di confidenza del 95%. Ciò significa che il ricercatore può nutri- re un livello di fiducia del 95% che i risultati siano affidabili, pur restando, comunque, un 5% di possibilità che siano casuali. A meno che il ricercatore non intervisti tutti gli abitanti del paese, ci sarà sempre una certa probabilità che il campione prescelto non sia rappresentativo. In pratica, ovviamente, sarebbe insostenibilmente costoso interro- gare l’intera popolazione, per cui i ricercatori lavorano sempre su campioni. In generale, più il campione è ampio, più i risultati diventano affidabili, ma questo è proprio ciò che un test t è in grado di indicare. Confrontando l’ampiezza del divario rilevato tra i vari gruppi con le dimensioni del campione totale, un test t indica se il campione è sufficien- temente esteso da poter considerare quella disparità come reale e non semplicemente dovuta al caso.
I metodi statistici sono relativamente facili da applicare con l’ausilio di un computer, ma la parte più impegnativa dell’analisi è quella relativa all’interpretazione dei risultati. Supponiamo, per esempio, che una ricerca indichi che il 40% delle persone al di sotto dei 35 anni preferisce utilizzare un certo detersivo piuttosto che un altro. L’informazione è interessante, ma resta da spiegare la ragione della scelta. Spesso le ricerche di questo ti- po rispondono a molte domande ma sollevano altrettanti interrogativi e ai ricercatori può capitare di dover effettuare un supplemento di indagine, ovvero riprogettare lo studio, per rispondere ai quesiti rimasti senza risposta. Molte volte, per spiegare il comporta- mento dei consumatori, la ricerca qualitativa risulta più utile di quella quantitativa.
Nel complesso, effettuare una ricerca di mercato non è semplice, perché se non vie- ne condotta con accuratezza può nascondere molte insidie. Rinunciare a farla, però, può rivelarsi ancora più pericoloso: sono numerosi gli esempi di aziende che hanno deciso di non effettuare un’appropriata ricerca di mercato, hanno lanciato nuovi prodotti e poi subito ingenti perdite prima di riuscire a correggere i propri errori. A causa della natu- ra soggettiva del comportamento del consumatore, nessuna ricerca di mercato potrà mai essere del tutto corretta, ma buone ricerche contribuiranno in ogni caso a migliorare la percentuale di successo delle decisioni di marketing.
Le ricerche di mercato rappresentano la base di partenza della pianificazione di marketing, perché si focalizzano sui bisogni dei clienti e forniscono informazioni a so- stegno delle decisioni da prendere per soddisfarli. Senza un buon flusso di informazio- ni provenienti dal mercato, la pianificazione di marketing e le altre attività strategiche avrebbero poche speranze di successo e quasi sempre dovrebbero fare affidamento sulle opinioni dell’alta dirigenza, che potrebbero risultare molto lontane dalle esigenze reali dei clienti.
ICTeam è una società con sede in provincia di Bergamo che opera nel campo dell’ICT (Information and Communi- cation Technology). Fin dalla costituzione, il suo core busi- ness è stato quello di offrire servizi di system integration, applicativi e servizi di outsourcing, affiancando il cliente in tutte le fasi di sviluppo e di gestione delle soluzioni soft- ware. In seguito, il know-how acquisito ha portato l’azien- da di servizi verso la progettazione e la realizzazione di piattaforme software a supporto di processi aziendali stra- tegici. Questo per dare sostegno a tutte quelle imprese che, pur consapevoli dell’importanza di strutturare cor- rettamente i propri sistemi informativi e di utilizzarli ade- guatamente per supportare un maggiore orientamento al cliente, non avevano competenze e risorse sufficienti per operare autonomamente. Dalla seconda metà del 2008 l’a- zienda ha ampliato la propria offerta di servizi legati alla fidelizzazione, creando una nuova divisione dedicata alla loyalty e al direct marketing.
ICTeam, come mission, si propone di «affermarsi come leader del mercato ICT per l’eccellente qualità ricono- sciuta nella fornitura di sistemi e nell’erogazione di servi- zi complessi, attraverso il dominio della tecnologia». Una scelta di posizionamento che si basa sulle seguenti opzioni strategiche:
• la focalizzazione sulla qualità come elemento differen- ziante della propria offerta. Coerentemente con questa scelta, nel 2001 ICTeam ottiene la certificazione UNI EN ISO 9001:2000;
• la scelta di lavorare in-house, evitando logiche di body rental che troppo spesso impediscono lo sviluppo e la crescita professionale del team di progettazione, cresci- ta possibile soltanto attraverso l’affiatamento del lavoro di squadra e il confronto continuo tra le diverse profes- sionalità presenti in azienda;
• la creazione di progetti “chiavi in mano” per i quali si as- sume in prima persona il rischio d’impresa con il clien- te, definendo contrattualmente a priori quali siano le responsabilità e tutelando i propri clienti da eventuali sconfinamenti di budget o ritardi nei tempi di consegna; • l’elaborazione di progetti ad alto contenuto tecnologico; • la volontà di seguire il cliente a 360° nella realizzazione
dell’operazione destinata al processo di fidelizzazione, mettendo a frutto un know-how tecnologico ma anche e soprattutto strategico, grazie all’interconnessione tra le varie divisioni.
In particolare, la Divisione Loyalty e Direct marketing of- fre un servizio di consulenza strategica e applicativa nel
campo del marketing relazionale, supportando le aziende nel l’elaborazione, nella creazione, nello sviluppo e nel mo- nitoraggio di campagne promozionali e di fidelizzazione della clientela e, più in generale, in tutte le attività legate alla gestione della relazioni.
Rendere profittevole la relazione con i propri utenti e gestirla in ogni sua fase è un’esigenza imprescindibile delle aziende “customer oriented”. Dunque ICTeam le supporta per metterle in grado di cogliere con prontezza i cambia- menti in atto, contribuendo a sollecitare interventi tempe- stivi e, se possibile, anticipatori.
L’approccio adottato nel supporto alla propria clientela da parte della divisione si compone di tre elementi: • analisi dei dati in possesso del cliente (per esempio, ana-
lisi del venduto e del comportamento di acquisto, calco- lo del tasso di abbandono, clusterizzazione dinamica del- la clientela);
• realizzazione e assistenza nella gestione di progetti B2B e B2C a supporto di processi strategici di promozione e fidelizzazione della clientela;
• integrazione di attività di customer management volte alla definizione a all’applicazione di regole premianti, al- la promozione dell’integrazione tra i diversi canali rela- zionali utilizzati dall’azienda (call center, rete di vendita, Web ecc.), allo sviluppo di strategie complessive di rela- zione con la clientela one to one.
Il mercato di riferimento a cui si rivolge questa nuova divi- sione si può sostanzialmente racchiudere nei seguenti ma- cro-settori: le aziende di distribuzione, gli istituti di credito, finanziari e assicurativi, le compagnie petrolifere (che gene- ralmente presentano il problema di una bassa redemption), le aziende nel settore turismo, media e farmaceutico.
Per un migliore supporto alle aziende nelle attività di analisi della base clienti, nonché di impostazione di stra- tegie relazionali, ICTeam ha messo a punto alcuni servizi specifici: suite Market Activator®, WeLearn®, Portal Ser-
vice Framework.
Suite Market Activator® offre alle strutture di marke-
ting aziendale un supporto nella gestione delle campagne di marketing e dei relativi processi aziendali legati alle stra- tegie di fidelizzazione. Comprende i moduli di:
• Loyalty Activator per la gestione delle dinamiche di loyalty;
• Campaign Activator per il campaign management; • Incentive Activator per l’elaborazione delle dinamiche di
incentive;
CASO DI StUDIO 6 ICTeam, Divisione Loyalty: un supporto per il marketing relazionale delle aziende
• Message Activator per la gestione delle comunicazioni multi-canale alla clientela.
WeLearn® è una soluzione per l’enterprise learning. Una
piattaforma software per la gestione dei processi di ap- prendimento a livello aziendale, in grado di seguire e gesti- re la formazione supportando tutte le fasi del ciclo di vita del l’attività di learning. Con WeLearn è possibile valutare esigenze e competenze dei singoli e collegarle ai traguar- di dell’organizzazione, integrando contenuti provenienti da fonti differenti in un unico sistema di delivery, consentendo il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Portal Service Framework è una piattaforma per l’im- plementazione di portali e di applicazioni web rivolte alla condivisione di informazioni tra l’azienda e i suoi partner. Portal Service Framework si adatta all’evoluzione del Web verso il 2.0, basando la propria infrastrutture su tecnolo- gie aperte e dotandosi di moduli interattivi e multimedia- li, non ultima l’integrabilità della piattaforma con sistemi di podcasting, georeferenziamenti (Google Maps), blog, vi-
deo broadcast, offrendo supporto ai programmi di fideliz- zazione, che risultano difficili da avviare e gestire da parte di imprese che non possiedano ancora una expertise con- solidata.
In area loyalty, per esempio, i progetti di ICTeam a sup- porto delle imprese prevedono quattro aree di intervento. • Clienti finali: la fornitura di una carta fedeltà a chip con
relativi moduli di gestione anagrafica.
• Negozi/punti di vendita: la fornitura di una rete di terminali abilitati alla lettura della carta, di eventuali carte partner, servizi di assistenza on site e on line con livelli di interven- to definiti (soluzione 1: caso di assenza di integrazione con i software di cassa) oppure sviluppo di un applicativo di relazione con la cassa del punto vendita (soluzione 2). • Supporto operatività: lo sviluppo e la realizzazione di un
sistema di gestione e monitoraggio del programma di carta fedeltà, di analisi del venduto con card con diverse modalità di accesso, controllo e gestione delle promo- zioni a livello sia centrale sia di singolo punto vendita. CASO DI StUDIO 6 ICTeam, Divisione Loyalty: un supporto per il marketing relazionale delle aziende (segue)
Consorzio InFarmacia sceglie Loyalty Activator 2.0 per gestire il progetto “Carta InFarmacia”
InFarmacia FarmaNetwork è un consorzio con più di 200 farmacie che ha come missione quella di far diventare la far- macia sempre più un centro di servizi e punto di riferimento per la salute delle persone. Le farmacie del Consorzio InFar- macia FarmaNetwork sono orientate alla soddisfazione del cliente e alla ricerca di nuovi servizi.
La Carta InFarmacia (Figura 5.8) rappresenta la chiave di volta di questa strategia, è operativa in tutte le farmacie aderenti al consorzio e consente di ottenere sconti sugli acquisti di parafarmaci e dei prodotti per i quali la normativa vi- gente consente attività promozionali.
Per la realizzazione del sistema di gestione della carta fedeltà e la gestione operativa del programma, il Consorzio si avvale del pacchetto Loyalty Activator 2.0. Il progetto, ambizioso e complesso per la diversità di barriere casse da con- nettere e la frammentazione dei software gestionali di punto vendita da interfacciare, è giunto alla fase operativa. I primi risultati sono interessanti sia per l’adesione dei clienti delle farmacie, sia per l’utilizzo dei servizi di gestione del program-
Figura 5.8
• Project management: l’erogazione di servizi e consulenza per la corretta gestione delle procedure del sistema, sia a livello centrale sia di negozio, formazione degli opera- tori marketing centrale e di punto vendita, integrazione con il portale del retailer/gruppo di acquisto.
Nell’integrazione del sistema carta fedeltà con la barriera casse di un punto di vendita vengono previste due possi- bilità: affiancare la cassa con un fidelity pos distinto, dove
far transare le carte fedeltà per tracciarne il comporta- mento; far interagire il sistema loyalty e il software di cas- sa, in modo da avere un singolo punto di accesso da parte dell’operatore.
Nel primo caso, illustrato nella Figura 5.10, l’approccio permette di non attendere i tempi di modifica del soft- ware gestionale e garantisce costi ridotti. In questo caso i dati vengono raccolti, organizzati secondo criteri di circo- larità e convogliati in un apposito database. Tramite un ap- plicativo per la gestione delle campagne di loyalty, il mar- keting centrale (del retailer, del gruppo di acquisto ecc.)
può avere accesso alle informazioni generate nei pun- ti vendita ed effettuare attività promozionali con buoni sconto, concorsi e raccolte punti per premiare i compor- tamenti virtuosi dei clienti, analizzandone i dati. Le stesse attività possono essere compiute anche dai singoli negozi.
Nel secondo caso – preferibile se il software casse è proprietario e illustrato nella Figura 5.11 – è possibile ag- ganciare azioni di micromarketing. In questo caso il soft- ware di cassa viene modificato in modo che nel normale fluire delle operazioni di registrazione transazioni ci sia anche il dialogo con la piattaforma di loyalty. È diretta- mente il software gestionale che può stampare, all’interno dello scontrino fiscale, l’attribuzione dei punti, lo sconto sul totale dello scontrino o sul singolo prodotto acqui- stato, l’applicazione di una promozione, l’estrazione di un premio a concorso
Per ciascuna delle due soluzioni sono previste le modali- tà off line e on line, proprio per offrire a tutte le tipologie di impresa la possibilità di impostare e lavorare corretta- mente sulle informazioni e sulla clientela.
CASO DI StUDIO 6 ICTeam, Divisione Loyalty: un supporto per il marketing relazionale delle aziende (segue)
ma fedeltà da parte dei farmacisti, che hanno a disposizione interfacce per il controllo dell’andamento del programma e per le attività promozionali (Figura 5.9).
Fonte: http://www.icteam.it/newsletter/allegati/Newsletter14_8ottobre2012.pdf (visitato il 29 gennaio 2013)
Figura 5.9
Il sistema Loyalty Activator 2.0.
L’introduzione della nuova divisione ha contribuito a mi- gliorare la conoscenza dei mercati in cui operano i clien- ti (GDO, servizi, farmacie, ristorazione), contribuendo a operare una transizione dalla tipica centralità dell’IT alla centralità del cliente, ricavando credibilità e spazio in ca- po alle funzioni aziendali che si occupano di marketing e vendite. La revisione del principale applicativo sviluppato e commercializzato da ICTeam, Loyalty Activator, presen-
tato nella versione 2.0 nel 2011 è il risultato dell’introdu- zione di nuove variabili per la realizzazione dei sistemi di gestione della clientela in ambito loyalty e CRM. La Divi- sione Loyalty e Direct marketing supporta anche le azien- de clienti nelle attività di retention marketing, che hanno come finalità quella di trasformare il cliente occasionale in cliente fedele e dal lungo ciclo di vita.
CASO DI StUDIO 6 ICTeam, Divisione Loyalty: un supporto per il marketing relazionale delle aziende (segue)
Figura 5.10
Integrazione del sistema carta fedeltà con la barriera casse: opzione 1.
Figura 5.11
Integrazione del sistema carta fedeltà con la barriera casse: opzione 2.
Sintesi conclusiva
Ecco i punti chiave di questo capitolo.
■ Le attività di marketing necessitano di informazioni costanti sull’ambiente e sul mercato.
■ La realizzazione di un sistema informativo di marketing è cruciale per assicurare la sintonia fra impresa e mercato. ■ I dati (puri fatti) sono inutili finché non vengono analizzati e
interpretati.
■ Prima di avviare una ricerca primaria si dovrebbe sempre ef- fettuarne una secondaria.
■ I questionari che i destinatari compilano in autonomia devo- no essere semplici e chiari.
■ Tutti i questionari dovrebbero essere sottoposti almeno una volta a un test pilota.
■ L’intervistatore deve essere sottoposto a un accurato adde- stramento affinché non introduca distorsioni nei risultati del- la ricerca.
■ La ricerca quantitativa cerca di scoprire il come e il che cosa; quella qualitativa il perché.
Sommario del capitolo Che cos’è un prodotto La classificazione dei prodotti
Il ciclo di vita del prodotto e la sua gestione
Lo sviluppo di prodotti migliori La diffusione dell’innovazione Il branding
I problemi strategici del branding