La maggior parte delle organizzazioni tendono ancora a guardare al marketing come a una delle tante funzioni dell’impresa, anziché considerarlo una missione aziendale collet- tiva. È una visione abbastanza diffusa che gli uffici marketing siano i veicoli attraverso i quali vendere i prodotti della società, comunque essi si presentino, e che i responsabili di quella funzione siano una sorta di maghi capaci di manipolare i consumatori fino a con- vincerli a comprare cose che non desiderano o di cui non hanno reale bisogno. La conse- guenza è che molti di loro incontrano una certa resistenza all’interno della propria orga- nizzazione ogni qualvolta cercano di diffondervi atteggiamenti e pratiche coerenti con i principi della loro disciplina.
Almeno in parte, questi problemi nascono dall’intrinseca difficoltà di applicazione delle regole del marketing. Adottare un atteggiamento orientato al cliente significa cer- care di immedesimarsi nell’altro, anticipandone le necessità. Significa cercare di scopri- re i bisogni reali della gente, per sviluppare prodotti che i singoli soggetti saranno desi- derosi di acquistare. Significa orientare tutte le attività dell’impresa verso il cliente. Non c’è da stupirsi, quindi, di trovare sempre qualcuno all’interno delle aziende desideroso di non aver nulla a che fare con queste complicazioni, nella convinzione che, se non fosse per i clienti, la sua vita professionale sarebbe molto più agevole.
La Tabella 1.2 elenca alcune delle tipiche argomentazioni sollevate da varie funzioni aziendali, suggerendo possibili risposte da parte di chi ricopre incarichi di marketing.
Tabella 1.2
Ragioni normalmente addotte per non perseguire una filosofia di marketing.
Fonte Argomentazione Risposta
Addetti alla produzione
Questo è il prodotto che sappia- mo fabbricare in modo efficien- te. È buono e ben fatto. Trova- re a chi venderlo è compito tuo.
A te il prodotto piace, ma non è detto che il cliente la pensi allo stesso modo. Non ci basta accontentare i clienti, dobbiamo deli- ziarli, per assicurarcene la fedeltà in futuro. Contabili
e direttori finanziari
L’unica maniera sensata di sta- bilire i prezzi è quella di copri- re tutti i costi e poi aggiunger- vi il nostro margine di profitto. In questo modo, siamo certi di non rimetterci! E che ne pensi di tagliar fuori i grossisti e rivol- gerci direttamente ai rivenditori?
Se si determina il prezzo basandoci esclusi- vamente sul costo, quasi certamente il pro- dotto o costerà meno di quanto i consuma- tori sarebbero disposti a pagarlo (così rinun- ceremmo senza ragione a una parte del no- stro profitto) o risulterà troppo caro (e nes- suno lo comprerà). In entrambi i casi, il ri- sultato per l’azienda costituisce una perdita finanziaria. Se eliminassimo i grossisti, poi, ci troveremmo a dover consegnare piccoli quantitativi di merce a una miriade di nego- zietti sparsi nei quattro angoli del paese e i nostri costi logistici andrebbero alle stelle. Oltretutto, i rivenditori finirebbero per non prenderci più sul serio. I contatti con i gros- sisti vanno assolutamente mantenuti! Ufficio legale Quando qualcosa va storto, le-
galmente siamo solo tenuti a re- stituire ai clienti il denaro versato. Perché mai spendere per man- dare qualcuno in giro a scusarsi?
Senza clienti, non ci sono ricavi. Il rischio è troppo elevato: non possiamo permetterci che qualcuno di loro ci serbi rancore. Nep- pure uno solo.
Consiglio di amministrazione
I conti non tornano, per cui tutti i budget devono essere ridimen- sionati, compreso quello del marketing. Siamo spiacenti, ma dovete gestire le vostre attività con meno fondi a disposizione.
Tagliare il budget del marketing vuol dire condannarsi a una contrazione anche de- gli ordini. I nostri concorrenti ne approfit- teranno e noi perderemo clienti e quote di mercato; oltretutto, non disporremo più dei fondi necessari per riconquistarli.
Staff operativi Io sono pagato per guidare un autotreno, non per chiacchie- rare con i clienti. Loro ricevono tutto quello per cui hanno pa- gato e, dunque, che vogliono di più?
Fornire un buon servizio fa sì che il clien- te abbia piacere di rivederti la volta succes- siva che lo incontri. E questo atteggiamen- to non solo va a tuo vantaggio, perché ren- de più gradevole il tuo lavoro, ma contribui- sce anche a migliorare i risultati dell’azienda e a rendere più sicuro il tuo posto di lavoro. Forza di vendita Io ricevo provvigioni per vende-
re, per cui quello che mi interes- sa è soltanto ottenere l’ordine.
Può anche darsi che tu riesca a ottenere un ordine in modo non del tutto trasparen- te, ma che cosa succederà la volta successi- va? Di quanto potrebbero aumentare le tue vendite se i tuoi clienti fossero convinti di avere a che fare con una persona affidabi- le? E, a parte questo, se farai del tuo meglio per servire bene i clienti, potrai dormire a buon diritto sonni tranquilli.
Superare simili resistenze non è sempre facile, a causa dei seguenti fattori.
l Assenza di una leadership che sostenga esplicitamente il concetto di marketing. l Mancanza di un’idonea infrastruttura organizzativa. Per esempio, se il sistema infor-
mativo dell’impresa è inadeguato, diventa molto più difficile diffondere in tutta l’or- ganizzazione le informazioni riguardanti clienti e consumatori.
l Stile autoritario dell’alta dirigenza. Nelle imprese in cui i top manager sono convinti che soltanto le loro opinioni siano quelle giuste, difficilmente potrà radicarsi l’idea di cambiare rotta per soddisfare meglio le necessità dei clienti.
l Sfiducia preconcetta verso il marketing da parte di figure in posizioni di comando. l Preferenza per una focalizzazione su produzione o vendite.
l Approccio al business di tipo transazionale, nel quale l’impegno aziendale è volto a condurre a buon fine la singola vendita, anziché preoccuparsi di far sì che i clienti siano indotti a ritornare.
In uno scenario aziendale ideale, il marketing dovrebbe essere considerato la funzione di coordinamento di tutti gli altri reparti. La funzione di marketing dovrebbe raccogliere e fornire informazioni sulla clientela, favorire l’istituzione di sistemi comuni di controllo per assicurare che ogni funzione aziendale contribuisca prioritariamente alla soddisfa- zione dei clienti. In questo modo la strategia aziendale si baserebbe sui bisogni dei clienti e gli obiettivi dell’organizzazione sarebbero realistici e mirati alla soddisfazione di que- sti ultimi. In realtà, la maggior parte delle imprese ha ancora molta strada da fare per raggiungere questo ideale.