Dopo aver segmentato il mercato, scelto l’appropriato segmento obiettivo e deciso quale strategia di posizionamento perseguire, l’impresa viene a trovarsi in una posizione mi- gliore per prevedere le vendite attese del suo prodotto.
Per formulare le previsioni di vendita si possono seguire due distinti approcci strate- gici, quello break-down e quello build-up.
L’approccio break-down parte dal mercato totale relativo alla categoria di prodotto in questione e cerca di stimare quale sarà la quota di mercato che l’azienda riuscirà ad ac- quisire. Per esempio, una banca può accedere alle previsioni economiche elaborate dalla banca d’Italia utilizzandole per calcolare il mercato complessivo dei prestiti per l’anno seguente. Coloro che nella banca sono incaricati di stilare le previsioni, conoscendo la quota di mercato detenuta dalla banca nell’anno precedente sono in grado di elaborare una stima ragionevole dell’attività creditizia dell’istituto nell’anno seguente.
Il metodo build-up, invece, parte dall’analisi dei segmenti di mercato (o anche di sin- goli consumatori) e li somma fino a ottenere la stima della quota del mercato totale. La banca dell’esempio precedente potrebbe partire da una stima di quanti mutui per la casa, crediti ad aziende, prestiti per l’acquisto di auto ecc. potrebbe stipulare (sulla base di ri- cerche di mercato). Sommando le cifre così calcolate, perverrebbe a una stima comples- siva delle vendite totali per l’anno seguente.
Le previsioni di vendita aiutano a stabilire se un certo segmento è praticabile o me- no e, inoltre, consentono all’impresa un’affidabile pianificazione dei propri budget e, in pratica, di tutte le sue altre attività. Prevedere il futuro è sempre un’impresa ardua: ecco perché molte aziende tendono ad affidarsi al giudizio dell’alta dirigenza, sfruttando la perizia e l’esperienza dei dirigenti più competenti per prevedere se un prodotto potrà o meno risultare vincente. Sfortunatamente si tratta di un approccio spesso fuorviante, per- ché i dirigenti potrebbero essere inclini a sostenere un prodotto che essi stessi, nelle vesti di consumatori, sarebbero disposti ad acquistare, anziché un prodotto gradito dal seg- mento di mercato obiettivo.
Attraverso un’indagine sui clienti (customer survey), le imprese possono richie- dere ai potenziali clienti una stima dei loro acquisti futuri di un certo prodotto, per esempio nei dodici mesi seguenti. Simili studi sulle intenzioni d’acquisto risultano più efficaci quando si rivolgono a categorie di prodotti esistenti, mentre molto più difficile è ottenere dati significativi nel caso di un prodotto radicalmente nuovo: in questa cir- costanza, infatti, soltanto i consumatori più attenti alle innovazioni sono in grado di affermare con un sufficiente livello di certezza che saranno disposti ad acquistare quel prodotto appena lanciato. Il punto debole più evidente di questo metodo riguarda l’ef- fettiva realizzazione dei propositi dei clienti che, al momento, possono avere le migliori intenzioni di acquistare, ma poi cambiare idea nel corso dell’anno successivo, magari cedendo alle lusinghe di un concorrente. D’altra parte, alcuni dei clienti che nell’indagi- ne dichiarano di non essere intenzionati ad acquistare potrebbero invece farlo, qualora le circostanze cambiassero.
Altre organizzazioni possono scegliere, invece, di condurre un’indagine sulla forza
di vendita, richiedendo ai propri venditori di formulare una stima dei volumi di vendita
di un determinato prodotto nei dodici mesi seguenti. Il vantaggio di questo metodo è che in generale i venditori, a differenza dell’alta dirigenza, sono vicini al cliente, quindi si trovano nella migliore condizione per esprimere valutazioni di questa natura. I venditori, inoltre, porranno speciale attenzione a non fornire previsioni avventate, a cui in seguito potranno magari trovarsi vincolati. D’altra parte, in generale i venditori sono lieti di es- sere consultati prima che vengano fissati target e incentivi. Una variante di questo meto- do è l’indagine sui distributori, con la quale si richiedono ai distributori dell’impresa le loro stime di vendita in un certo periodo. Dato che i distributori forniranno la previsio-
ne delle vendite totali di quella categoria di prodotto (per esempio, ai supermercati verrà domandato quanta acqua minerale si aspettano di vendere nei successivi dodici mesi), l’azienda dovrà poi valutare quale quota di mercato possa ragionevolmente prefiggersi di acquisire.
Con il metodoDelphi, le varie stime fornite dai manager e dai venditori vengono raccolte al centro, dove vengono elaborate e combinate tra di loro; la previsione aggre- gata risultante viene poi rimandata alle persone coinvolte per la revisione finale. Questo approccio è stato adottato da moltissime imprese, perché ha il merito di favorire la for- mazione del consenso fra tutti coloro che sono coinvolti nel processo di vendita. Il limite di questo metodo è che le persone tendono a fornire soltanto previsioni che sono quasi certe di poter realizzare: in altre parole, è probabile che sottostimino le possibili vendite, per non rischiare poi di non raggiungere l’obiettivo.
L’analisi delle serie temporali fa leva sulle vendite passate dell’impresa per pre-
vedere ciò che succederà in futuro. Sebbene questo metodo risulti in molti casi accurato, non tiene conto dell’imprevisto: l’improvvisa comparsa sul mercato di un nuovo concor- rente, un cambiamento normativo o un nuovo assetto proprietario e strutturale dell’a- zienda (per esempio, un’acquisizione o una fusione). Naturalmente, ben pochi metodi previsionali sono in grado di tenere conto di simili fattori inattesi, mentre l’impresa deve comunque pianificare in qualche modo le sue attività. Chi adotta questo metodo, di soli- to effettua quattro tipi di analisi, come mostra la Tabella 4.7. Dopo averle portate a termi- ne, è possibile sviluppare la previsione di vendita combinandone i risultati.
L’analisi delle serie temporali funziona al meglio nel caso di prodotti consolidati con modelli d’acquisto molto stabili; non è adatto, invece, a prodotti nuovi con cicli di do- manda variabili.
Nel caso di nuovi prodotti, può essere opportuno programmare un test di mercato: il prodotto viene distribuito per un certo periodo in un’area geografica ristretta, monito- randone le vendite. La chiave del successo di simili test (mercato di prova) è scegliere un’area campione ben rappresentativa dell’universo geografico nel quale si intende poi operare; in caso contrario, quando il prodotto verrà lanciato a livello generale (nazionale o internazionale), le sue vendite non corrisponderanno alle attese. Il principale inconve- niente di questo sistema è che l’impresa consente ai concorrenti di prendere visione del prodotto e, magari, di svilupparne una loro versione prima che questo venga distribuito su scala generale. Per questa ragione, normalmente si tratta di test di breve durata.
Tipo di analisi Descrizione
Analisi delle tendenze Si concentra sui dati delle vendite complessive raccolti su lunghi periodi per stabilire se le vendite stanno salendo, calando o restano stabili.
Analisi dei cicli Chi deve formulare la previsione esamina i dati di vendita relativi a un certo numero di anni per verificare se esiste un modello di ciclicità, magari in risposta al ciclo economico di recessione ed espansione. Questo metodo non sembra funzionare per la maggior parte dei mercati, in quanto i cicli non seguono un andamento regolare.
Analisi stagionale I dati di vendita vengono analizzati su base mensile o anche settimanale per verificare se è individuabile un ciclo stagionale in atto.
Analisi dei fattori casuali In qualsiasi analisi, si trovano dati che non rientrano nel modello; l’anali- si dei fattori casuali cerca di spiegare questi fatti anomali. Per esempio, un’ondata di maltempo potrebbe aver condizionato i dati di un certo mese.
Tabella 4.7
Analisi delle serie temporali.
L’azienda, che nel 2006 ha celebrato i 50 anni dalla fonda- zione, ha sede a Montecosaro, nel cuore del distretto cal- zaturiero del Fermano-Maceratese.
Manas inizia la propria attività nel 1956 per opera del fondatore, Giuseppe Sagripanti, che avvia l’avventura im- prenditoriale con l’intento di perpetuare l’antica tradizio- ne della produzione di pantofole risalente al periodo pre- cedente all’Unità d’Italia. La produzione delle pantofole “Conchita” prende avvio con un’innovazione: il processo di vulcanizzazione che trasforma la gomma in un materiale elastico e resistente, consentendo al piccolo laboratorio di ottenere calzature comode e confortevoli.
Lo sviluppo di innovazioni di prodotto continua anche negli anni Sessanta, assecondando la crescita dell’azienda anche sui mercati internazionali: giungono infatti alcune commesse dalla Svezia. Cominciano ad affiancare l’impren- ditore due dei tre figli, favorendo lo sviluppo di una linea di calzature per bambino marchiate “Santa Maria”.
Negli anni Settanta viene creata un’unica struttura pro- duttiva che inizierà a realizzare anche calzature da donna. Alla guida dell’azienda si inseriscono i tre figli del fondatore che cominciano a investire anche sul branding. Viene infatti creato il marchio Manas, che non è altro che l’acronimo di Marino, Nazzareno ed Angelo Sagripanti.
Nel 1980 Manas, fra le prime aziende marchigiane, assu- me la ragione sociale di Società per Azioni. Entrano a far parte della compagine sociale anche cinque collaboratori dell’impresa, chiaro segno della volontà della famiglia im- prenditrice di far crescere nella responsabilità e nel coin- volgimento alcuni dei dipendenti più attivi. Questo è si- curamente il primo passo formale verso la valorizzazione effettiva delle risorse interne dell’azienda, quella “fiducia e passione per le persone”, che contrassegnerà l’evoluzione dell’azienda fino ai nostri giorni.
Pur continuando a investire nell’innovazione, l’impresa implementa l’orientamento al cliente diversificando i pro- pri marchi, indirizzati a pubblici e stili di vita differenti: da quello di tendenza o sportivo a quello classico e raffinato. Il posizionamento è quello di prodotto di medio/medio- alta qualità. Le linee produttive vengono utilizzate anche per la produzione di calzature a marchio di grandi catene distributive nazionali e internazionali.
Gli anni Novata sono caratterizzati dall’inserimento del- la terza generazione nell’attività dell’impresa e dall’otte- nimento della certificazione ISO 9000. Questo traguardo viene raggiunto nel 1997. Per Manas, il primo calzaturificio italiano a ricevere la certificazione, rappresenta un forte segnale di cambiamento culturale sia verso i mercati sia nei confronti di tutti coloro che, a vario titolo, collaborano
nella e con l’azienda.
Con il nuovo millennio l’impresa concentra la maggior parte degli investimenti nella brand identity e il marchio che simboleggia il nuovo corso è Lea Foscati. I principali mez- zi inseriti nel media mix sono stampa, radio e televisione, che vengono affiancati dalla sponsorizzazione ufficiale del concorso Miss Italia e dall’apertura di numerosi punti di vendita monomarca in Italia e in Europa, nonché di negozi in franchising in Cina.
Da sottolineare è la collaborazione con Oliviero Tosca- ni, che ha contribuito in maniera creativa alla realizzazione di un marchio più attuale, rispettoso dell’attuale conviven- za di più linee di prodotto con marchio proprio, nonché di uno stile di comunicazione più vicino alle caratteristiche del target di riferimento.
A partire dal 2009 vengono impresse importanti modi- fiche alle strategie aziendali, che riguardano l’evoluzione di alcuni approcci al mercato, nonché dell’organizzazione in- terna, recependo gli stimoli derivanti dall’attuale situazio- ne di crisi economica:
• riposizionamento del marchio verso una fascia qualitati- va e di prezzo maggiore;
• riduzione del numero di marchi (Manas per la linea spor- tiva e Manas Lea Foscati per la linea moda/elegante; si veda il Capitolo 6);
• riqualificazione della distribuzione (punti di vendita di maggiori dimensioni e con assortimenti di qualità/prez- zo superiori; realizzazione di partnership con grandi di- stributori esteri per la promozione e vendita di calzatu- re a marchio Manas);
• eliminazione delle linee di prodotto a marchio terzo; • completamento dell’offerta per il target femminile con
una linea di borse e borsette;
• realizzazione di una linea uomo sportiva;
• ridefinizione dei layout per negozi, corner e shop in shop (dallo scaffale in cartone a soluzioni più eleganti, in linea con il nuovo posizionamento di prodotto);
• prime esperienze di licensing (produzione calzature Coccinelle);
• informatizzazione di tutta la supply chain;
• passaggio dalla politica di fornitura dei terzisti con la cessione dei materiali in conto vendite alla modalità con- to lavorazione (consentendo una semplificazione gestio- nale e una riduzione dei costi di approvvigionamento in capo a tutta la filiera produttiva).
In particolare, la ridefinizione dei marchi è supportata da un’analisi approfondita sulla clientela servita dall’azienda, CASO DI StUDIO 5 Manas: segmentazione e riposizionamento
analisi che ha convinto il management a operare un riposi- zionamento che passa, in primis, attraverso la riqualificazio- ne della distribuzione (Figura 4.6).
Il canale distributivo scelto per la realizzazione di que- sta strategia è l’insieme dei clienti trade più remunerativi e profittevoli.
CASO DI StUDIO 5 Manas: segmentazione e riposizionamento (segue)
Per raggiungere il suddetto scopo, l’impresa ha sviluppato due collezioni (a cui è stata aggiunta di recente una linea Manas uomo) che soddisfano le esigenze di due tipologie di donne diverse – oppure di un’unica donna dotata di due distinte personalità – che si esprimono in diverse occasioni d’uso e differenti stili di vita (Sport e Habillé).
Per tracciare il profilo della donna Manas, l’impresa ha scelto di fare riferimento agli archetipi socio-culturali del- le divinità femminili greche e romane, dai quali emerge che Manas Sport si identifica con una donna che mostra una personalità prevalentemente corrispondente alla dea “Ar- temide/Diana” (dea della caccia e della luna), mentre la personalità Manas Habillé coincide prevalentemente con quella della dea “Era/Giunone” (dea del matrimonio, del- la femminilità).
La personalità Manas Sport si riferisce a una donna dalla natura moderna, autonoma, autentica, indipendente, im- pegnata nel sociale e nell’ecologia, che ama viaggiare, leg- gere, praticare sport e stare a contatto con la natura (Fi- gura 4.7). È quindi una donna pratica e sicura di sé, che
predilige calzature funzionali, comode e quotidiane. Le oc- casioni d’uso associate a questa collezione sono:
• informale tempo libero/weekend (outdoor, mare, mon- tagna, campagna, escursioni, viaggi);
• informale urbano non lavoro (cena con amici, cinema, tempo libero trascorso in città);
• informale urbano lavoro (meeting di lavoro, riunioni in- formali, progetti operativi).
I codici stilistici attribuiti dall’impresa alla collezione Manas Sport sono riportati di seguito:
• forma/fondo: carrarmato, gomma, punta rotonda; • tacco: tacco assente, basso o medio, integrato nel fondo,
largo;
• tomaia/materiali: pelli resistenti, naturali, impermeabili, termici, con funzionalità antipioggia, antifreddo;
• colori: naturali (sabbia, testa di moro, marrone, verde
ecc.); ▲
Figura 4.6
Mappa di
riposizionamento dei marchi Manas.
FASHION
MANAS LEA FOSCATI
MANAS
SPORTIVO
Fascia di prezzo alta Fascia di prezzo bassa
Prada Fabi Geox Guess Fruit Paciotti Alto Gradimento Timberland Hogan Prada Sport Janet&Janet MANAS DESIGN LEA FOSCATI
• dettagli: cuciture della tomaia e del fondo, artigianalità, pregevolezza materiali, qualità, richiami alla funzionalità. La personalità Manas Habillé, invece, rimanda a una donna “bon ton”, di cultura, moderna, internazionale e sempre aggiornata (Figura 4.8). È una donna alla moda, con uno stile chic, sobrio, mai esasperato o eccessivo nel modo di essere, di fare e di vestire. Si tratta, quindi, di una donna elegante, raffinata, che predilige calzature di qualità, mo- derne e allo stesso tempo misurate nelle forme, nei colori e negli accessori.
Le occasioni d’uso associate a questa collezione sono: • formale shopping/speciale giorno (shopping, conferenza,
cerimonia di giorno, cocktail);
• speciale sera (gala, evento, cerimonia di sera, cena ro- mantica);
• formale lavoro (lavoro, stile quotidiano sobrio, elegante e mai eccessivo e provocante).
I codici stilistici attribuiti alla collezione Manas Habillé so- no i seguenti:
• forma/fondo: arrotondata, non eccessivamente sfilata, né aggressiva, con proporzioni sobrie e armoniose; • tacco: prevalentemente medio e alto, di spessore e mai a
spillo;
• tomaia/materiali: prevalentemente naturali; • colori: tenui e mediati (per esempio, pastelli);
• dettagli: fiocchi, fiori, cinturini, dettagli romantici, femmi- nili e raffinati.
CASO DI StUDIO 5 Manas: segmentazione e riposizionamento (segue)
Figura 4.7 La donna Manas Sport. Figura 4.8 La donna Manas Habillé.
Per quanto riguarda la scelta del brand da adottare, sono state valutate diverse ipotesi.
Innanzi tutto si è considerata la possibilità di usare come marchio unico il precedente marchio Design, ma esso è ri- sultato un marchio “debole”, nel senso che non possedeva una forte identità stilistica, mancando un prodotto estivo in linea con la collezione invernale.
Lea Foscati, al contrario, era un marchio dotato di una propria identità stilistica e quindi, convivendo accanto a un altro marchio dell’impresa avrebbe creato confusione, so- prattutto a livello internazionale.
Così, come marchio unico, l’azienda decise di utilizza- re “Manas”: in quanto nome dell’azienda, aveva una pro- pria storia e identità, era difendibile a livello internazionale
dal punto di vista legale e inoltre poteva agevolmente rap- presentare il “contenitore” delle due precedenti collezio- ni Design e Lea Foscati, rinominate rispettivamente Sport e Habillé. Esse, pur essendo tra di loro diverse e comple- mentari per occasioni d’uso, per tipologia di scarpe e per codici stilistici, sono allo stesso tempo non troppo distanti rispetto alla clientela finale per livello qualitativo e rappor- to qualità/prezzo. In questo modo le due collezioni, ove possibile, potranno essere presenti all’interno degli stessi punti vendita, siano essi multimarca o monomarca, offren- do un servizio migliore al retail e alla clientela finale in ter- mini di completezza di gamma e di maggiore chiarezza e coerenza riscontrabile tra brand e prodotto.
CASO DI StUDIO 5 Manas: segmentazione e riposizionamento (segue)
Sintesi conclusiva
In questo capitolo abbiamo discusso vari modi di suddividere i mercati in porzioni gestibili. Ecco alcune delle principali conclusioni tratte.
■ Non esistono mercati di massa non ancora sfruttati o, al più, sono pochissimi.
■ Quando la maggioranza dei consumatori dispone già dei van- taggi essenziali offerti da un prodotto, per avere successo è indispensabile segmentare il mercato, altrimenti i consuma- tori non avrebbero motivo di cambiare marca.
■ I segmenti devono essere misurabili, accessibili, significativi e omogenei.
■ La redditività di un segmento viene calcolata moltiplicando il numero di persone comprese nel segmento per il sovrapprez- zo che esse sono disposte a pagare.
■ Più il segmento è ristretto, meno numerosi sono i membri che comprende, ma maggiore è la soddisfazione e superiore è il sovrapprezzo che i consumatori sono disposti a pagare (sem- pre che il segmento sia stato isolato correttamente).
■ Ci sono molti modi di segmentare un mercato, tanti quanti sono i gruppi con bisogni simili.
■ Il targeting è il processo attraverso il quale si seleziona un ap- propriato segmento (o più d’uno), da servire in modo coerente ed efficace.
■ Alcuni segmenti sono definiti dai media impiegati per rag- giungerli.
■ Prevedere le vendite future è difficile, ma può essere fatto più facilmente se il prodotto è un bene sufficientemente standar- dizzato.
■ La previsione ha maggiori probabilità di realizzarsi quando tutte le parti interessate vengono coinvolte nel processo.
Sommario del capitolo Il sistema informativo di
marketing (SIM): definizione e struttura
Le ricerche di mercato: perché è necessario farle
Il processo di ricerca
L’approccio con gli intervistati L’analisi dei risultati
Introduzione
Le attività di marketing necessitano di informazioni costanti sull’ambiente e sul mercato. Un approccio razionale ai problemi di marketing non può quindi prescindere dalla disponibilità di informazioni adeguate, per quantità e qualità. L’esigenza di disporre di informazioni corrette a supporto dell’attività d’impresa è andata aumentando nel tempo. Ciò come conseguenza di varie circostanze:
l il più diffuso impiego di strumenti di concorrenza diversi dal prezzo; l la necessità crescente di poter cogliere tempestivamente le nuove esigenze
del mercato;
La Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HSBC) fu fondata in Cina da banchieri britannici, allo scopo di fornire sostegno finanziario ai coloni di Hong Kong e di promuovere le attività commerciali britanniche nell’Estremo Orien- te. Nei 150 anni trascorsi dalla sua nascita, la società ha acquisito numerosi altri istituti finanziari in tutto il mondo, diventando così una banca globale: a parti- re dal 1998, infatti, il suo è diventato un vero e proprio marchio universale, es- sendo state individuate con il brand HSBC tutte le sue banche “locali” operanti nei vari paesi.
HSBC definisce se stessa come la “banca locale del mondo”. Avendo filiali sparse in tutti gli angoli del pianeta, non si tratta di un vanto infondato: la socie-