Per una completa ricognizione del fenomeno del branded entertainment si rimanda, tra gli altri, al Libro bianco curato da Anna Gavazzi e Massimo Scaglion

(2019), frutto di una ricerca eff ettuata congiuntamente da CeRTA – Centro di Ri- cerca sulla Televisione e gli Audiovisivi e OBE – Osservatorio sul Branded Enter- tainment, di imminente pubblicazione.

ropeo) con la produzione di intrattenimento e, soprattutto, serialità rappresenta un cambio di paradigma destinato a segnare lo scenario audiovisivo negli anni a venire.

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2. I PLAYER

Lo scenario del mercato televisivo e audiovisivo in Italia ha vissuto, negli ultimi anni, alcune importanti trasformazioni che possiamo riassumere lungo almeno quattro direttrici (Carelli, 2017): in primo luogo, l’origine geografi ca degli attori, con la presenza di network globali che sono andati ad affi ancare le storiche aziende nazionali radicate nel nostro mercato. Se- condariamente, la natura editoriale dei players; il processo di digitalizzazione e convergenza ha portato tutti i broadcasters a intraprendere percorsi di trasformazione in vere e proprie

media companies, “con interessi crescenti anche in settori

contigui della comunicazione” (p. 294). Un terzo elemento consiste nei modelli di business e di sostentamento econo- mico; se, per quanto riguarda i broadcasters, la tripartizione classica (Scaglioni, 2011) tra un sistema misto fi nanziato da canone e pubblicità (il servizio pubblico), un sistema com- merciale che si regge sugli inserzionisti e uno pay fondato sul principio di sottoscrizione degli abbonati è ancora oggi valida, risulta al contrario più sfuggente una demarcazione ben precisa dal momento che sono sempre più numerosi i players che operano a cavallo tra diversi modelli. Infi ne, un ul- timo aspetto riguarda il modello organizzativo delle aziende; a realtà tradizionalmente caratterizzate da profi li dimensio- nali e occupazionali pesanti e basati su strutture gerarchiche ereditate dal passato, se ne sono affi ancate altre più snelle e dinamiche.

Questa distinzione rifl ette, pur con evidenti particolarità e dif- ferenze, la consistenza di tutti i players operanti nel mercato italiano, quale che sia il loro ruolo nella fi liera e la specifi ca natura settoriale.

Il panorama dei broadcasters ruota ancora in larga parte in- torno ai due attori storici, Rai e Mediaset; sebbene la loro forza in termini di ascolto complessivo relativamente ai prin- cipali canali generalisti sia scesa dal 90,7% del 2000 al 53,6% del 20174_{, essi rappresentano gli anelli centrali del sistema,}

sia dal punto di vista produttivo che rispetto al radicamen- to delle abitudini di consumo. Entrambi hanno risposto alle sfi de della multicanalità e della digitalizzazione con una mol- tiplicazione dell’offerta, attraverso numerosi canali tematici e semigeneralisti, e con l’implementazione di proprie piattafor- me digitali. Al loro fi anco, gravita una serie di attori ciascuno con il proprio grado di penetrazione e radicamento. Il grup- po Cairo Communications, attivo anche in altri settori edito- riali, è presente con due canali: il generalista La7 e il femmi- nile La7d. Sky Italia è il pilastro della programmazione pay; nato come piattaforma per la diffusione di contenuti pregiati nell’ambito del cinema e dello sport, oggi continua ad assol- vere questa funzione avendo introdotto – nel corso dell’ulti- mo decennio, dal 2008 in avanti – anche l’intrattenimento e la serialità e avendo sperimentato una crescente attitudine alla produzione originale. Inoltre, da alcuni anni l’offerta di Sky Italia si è arricchita anche di una programmazione in chiaro con canali come Tv8, Cielo e l’all news Sky Tg 24 e di continue innovazioni per una fruizione on demand.

In crescita, almeno dal punto di vista della diversifi cazione dei canali e della loro presenza sul digitale terrestre free, sono alcune importanti global companies, quali Discovery e Via- com che hanno incrementato la propria offerta andando ad

4 Elaborazione su dati Auditel (www.auditel.it).

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affi ancare con nuovi canali dedicati a target specifi ci alcuni brand storici e da tempo presenti nel panorama televisivo na- zionale. Altri attori globali presenti nel mercato italiano sono Fox e, in misura minore, Disney, Turner, A+E, tutti operatori attivi prevalentemente nell’ambito pay.

Il mondo delle case di produzione sconta ritardi tipici della cultura nazionale in termini di autonomia, dimensionamento e capacità di realizzare franchise esportabili in tutto il mon- do. Tanto nell’ambito dell’intrattenimento quanto in quello della fi ction, la produzione audiovisiva italiana è legata a modelli fi gli del passato, sebbene si scorgano importanti in- novazioni dal punto di vista creativo, organizzativo e gestio- nale. Nel campo dell’intrattenimento, per esempio, il tessu- to produttivo si presenta “sfi lacciato e costituito da entità medio-piccole, fortemente dipendenti dalle commesse del broadcaster” (Scaglioni 2017c, p. 243). Una ricerca effettua- ta nel 2016 dal CeRTA sulla produzione d’intrattenimento in Italia ha evidenziato la presenza di quattro tipologie di organizzazioni: a) le mega-indie, ovvero le divisioni nazionali di grandi realtà globali, quali EndemolShine, FremantleMe- dia, Banijay Magnolia, la cui forza consiste nella possibilità di accedere a un catalogo esteso e lavorare su format di successo codifi cati e standardizzati; b) le italian majors, case di produzione pienamente inserite dentro la storia naziona- le, come Ballandi Multimedia, e fortemente verticalizzate su generi e volti specifi ci; c) atelier creativi, ovvero realtà di di- mensioni ridotte, specializzate in specifi ci tagli di racconto, come la Stand by me di Simona Ercolani; d) digital & bran-

ded storytellers, strutture agili orientate alla produzione di

contenuti contaminati con il mondo digital o del branded content.

Diverso è il caso della fi ction dove, analizzando l’area della produzione, emergono “segnali decisamente più incorag- gianti” (Scaglioni, 2017b); una tendenza recente, e almeno per il momento vincente, è quella delle coproduzioni interna- zionali. Si tratta di una strada seguita soprattutto da Rai e Sky che, pur con modelli differenti, hanno intrapreso un percorso di ideazione e realizzazione di prodotti seriali pensati per un pubblico globale, che vedono case di produzione nazionali (per esempio, LuxVide, Wildside o Cattleya) collaborare con realtà internazionali tra le più affermate (da HBO a Canal+): tanto il servizio pubblico con produzioni come I Medici, L’a-

mica geniale o Il nome della rosa, quanto Sky con Gomorra – La serie o The Young Pope mettono in evidenza strategie di

risposta effi caci a un contesto competitivo mutato e agguer- rito anche in seguito alla nascita e diffusione delle piattafor- me OTT.

Lo scenario dei players audiovisivi si complica e arricchisce di nuovi soggetti, diversi per natura da quelli tradizionali, in grado di rivoluzionare non solo la distribuzione (Curtin, Holt, Sanson, 2014), ma l’intero processo della fi liera. L’approdo in Italia di Netfl ix e AmazonPrime, da un lato, e l’ingresso dei servizi di telecomunicazione nell’offerta, produzione o ag- gregazione di contenuti (si pensi a TimVision o a Vodafone TV) dall’altro, riconfi gurano il sistema dei media nazionale impattando direttamente sulle strategie complessive dei competitor nonché sull’intero processo di regolamentazione del settore.

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3. LE PROFESSIONI

Dentro un contesto segnato da tali rapide e profonde trasfor- mazioni, anche gli ambiti e i profi li professionali subiscono processi di ridefi nizione. Alcune tendenze evidenziate negli anni precedenti rimangono valide e, anzi, si rafforzano ul- teriormente; tra le skills e le competenze maggiormente ri- chieste s’impongono la necessità di una specializzazione che sappia al contempo dialogare con il resto della “macchina” e della fi liera, una prospettiva internazionale utile per muo- versi in contesti sempre più globali, la capacità di coniugare sensibilità creativa e attitudine commerciale, la fl essibilità e l’adattamento ad accorpare funzioni e mansioni un tempo distinte (Carelli, Scaglioni, 2017). È dentro questo quadro che s’inseriscono le nuove professionalità potenzialmente più rilevanti nei prossimi anni; mentre le funzioni direzionali classiche legate all’area editoriale, soprattutto all’interno dei broadcasters, manterranno una naturale centralità consolida- ta nel tempo, è sui versanti della produzione, del rapporto con i brand e del digitale che sembrano aprirsi gli spazi più interessanti. In linea generale, è possibile sintetizzare quattro grandi nuclei di innovazione:

1. l’area dell’intermediazione: in un mercato sempre più